Základy manažmentu LS 2011-2012

Organizovanie Základy manažmentuLS 2011-2012

Organizácia a organizovanie Slovo organizácia má korene v gréckom jazyku - „organon“ - poriadok, harmónia. P. H. Wagner vzhľadom na podnikanie definoval organizáciu: • podnik je organizácia – vzťahy medzi jednotlivcami a skupinami môžu vytvoriť organizáciu – je to organizácia ako inštitúcia /organizácia ako celok, ktorá plní funkcie podniku/, • podnik má organizáciu – výsledok organizačného procesu popisuje vzťahy medzi subjektami celku - organizačnú štruktúru /organizácia ako miera usporiadania- štruktúra- výrobná, organizačná, riadiaca/ • podnik je organizovaný – organizačný proces riadi manažment podniku, je to proces štrukturalizácie /organizácia ako činnosť- organizácia výroby, práce, organizačné vedenie/

H. Fayol označuje organizovanie ako druhú najdôležitejšiu funkciu riadenia podniku. Cieľom organizovania je zabezpečiť také vnútorné usporiadanie podniku, aby v ňom boli vhodné podmienky na riadenie. Podľa M. Sedláka je organizácia súbor prvkov organizácie a vzťahov medzi nimi. Je výsledkom rozhodnutia o prvkoch (úsekoch, odboroch, oddelení, divíziach) a výsledkom rozhodnutia o usporiadaní vzťahov medzi nimi. Poslaním organizovania je zabezpečiť splnenie cieľov tak jednotlivcov ako aj kolektívov prostredníctvom špecializácie a deľby práce. Pre splnenie nárokov na vnútorný poriadok v organizácii, hospodárne dosiahnutie cieľov a transparentnosť vzťahov medzi jednotlivcami a skupinami sa vytyčujú zodpovednosti a právomoci pracovníkov.

V podnikateľskej praxi je možné stretnúť sa s dvomi základnými typmi štruktúr: 1, Formálna • výrobná štruktúra, • organizačná štruktúra, • riadiaca štruktúra. 2, Neformálna – vzťahy v podniku, ktoré majú dočasný charakter

Výrobná štruktúra Prvky výrobnej štruktúry – budovy, stavby, suroviny, pôda, technické prostriedky, výrobné odvetvia, servisné činnosti. Fukciavýrobnej štruktúry – transformovanie vstupných výrobných činiteľov /práce, pôdy, kapitálu/ do úžitkových predmetov, ktoré slúžia na uspokojovanie potrieb trhu. Činitele ovplyvňujúce výrobnú štruktúru: • Požiadavky trhu • Prírodné podmienky • Kapitálové vybavenie podniku • Ekologické požiadavky • Záujmy vlastníkov

Organizačná štruktúra podniku Prvky organizačnej štruktúry ÚTVAR – divízia – základný /hlavná výroba podniku/, - pomocný /dielne, doprava, oprava, skladovanie/ 1, Líniové útvary – závod /produkuje výrobu, má ekonomickú samostatnosť/, prevádzka /autodoprava, dielňa/ 2, Štábne útvary – na hlavnej činnosti sa podieľajú nepriamo, neriadi, nezodpovedá /metodická, konzultačná, poradenská činnosť – ekonomický, obchodný, personálny útvar/ Rozmiestnením útvarov podľa rovnakého znaku a funkcie a ich vertikálnym prepojením vznikajú organizačné stupne a následne organizačnú štruktúru /pyramídu/podniku, ktorá má svoju šírku /počet prevádzkových jednotiek/ a výšku /počet organizačných stupňov/.

Trojstupňová organizačná štruktúra – 1, Vrcholový organizačný stupeň 2, Druhý organizačný stupeň /závod, úsek, hospodárstvo, divízia/ 3, Tretí organizačný stupeň /prevádzková jednotka/ Dvojstupňová organizačná štruktúra – 1, Vrcholový stupeň 2, Prevádzkové jednotky Výška a šírka organizačných štruktúr /OŠ/ by mali byť v proporcionálnom pomere. Relatívne vysoká OŠ – vrcholový stupeň nemá dostatočný kontakt s výrobou, rastie počet manažérov, dochádza k dezinformáciám Relatívne nízka OŠ – preťaženie vrcholového vedenia podniku

Riadiaca štruktúra podniku • Vymedzenie kompetenčných väzieb medzi riadiacimi pracovníkmi, alebo kolektívnymi orgánmi podnikového riadenia v horizontálnom /kooperačné vzťahy medzi pracovníkmi na tom istom organizačnom stupni/ vertikálnom smere /vzťahy nadriadenosti a podriadenosti/. Riadiace štruktúry sú prepojené s organizačnými štruktúrami a vytvárajú ucelený pohľad na rozmiestnenie výrobných činiteľov a podnikových funkčných pozícií do vnútropodnikových organizačných jednotiek a vytvorené kompetenčné vzťahy t.j. - Organizačná štruktúra výroby a riadenia podniku

Faktory vplývajúce na organizačnú štruktúru výroby a riadenia podniku: • veľkosť podniku a sféra podnikania, • spôsob riadenia, • technológia, postupy, know - how tvorby produktu, • územné rozmiestnenie, • sériovosť výroby, • veľkosť a dostupnosť zdrojov podniku, • právna subjektivita a postavenie podniku na trhu. Uvedené faktory pôsobia rôznou intenzitou, ktorá sa v čase mení. Manažment, ako tvorca organizačných štruktúr v podniku, je zodpovedný za analýzu a prognózu týchto faktorov.

Základné prístupy k tvorbe organizačnej štruktúry výroby a riadenia podniku: • Organizačná štruktúra je formálny systém, ktorý umožňuje manažérom rozdeľovať prácu, koordinovať úlohy, delegovať autoritu a zodpovednosť s cieľom čo najúčinnejšie dosiahnuť ciele organizácie. Je to formálny systém pracovných vzťahov, ktorý integruje aj oddeľuje úlohy. Organizačná štruktúra umožňuje zamestnancom pracovať efektívne: • alokuje ľudí a zdroje k úlohám • zjasňuje zodpovednosť • oboznamuje zamestnancov s tým, čo sa od nich očakáva pomocou pravidiel, regulácií, operačných procedúr, výkonnostných noriem (štandardov) • vytvára podmienky pre zber a vyhodnocovanie informácií - pomáha manažérom rozhodovať a rieši problémy

Typy organizačných štruktúr výroby a riadenia podniku • „mapa organizácie“ – organizačná štruktúra - grafické zobrazenie vzťahov medzi základnými prvkami organizačnej štruktúry výroby a riadenia podniku: Popisuje päť hlavných bodov organizačnej štruktúry: • útvary, na ktoré sa člení organizácia • činnosti, ktoré sú priradené jednotlivým útvarom • úlohy a poslanie jednotlivých útvarov v rámci organizácie • stupeň manažmentu, na ktorom sa príslušný útvar nachádza • líniové vzťahy- vzťahy nadriadenosti a podriadenosti medzi jednotlivými útvarmi organizácie

Tvorba organizačnej štruktúry sa riadi podľa piatich základných princípov: 1, Deľba práce: Pracovný proces je rozčlenený na operácie, ktoré sú priradené na jednotlivé špecializované pracoviská a pracovníkov. 2, Jednotnosť vedenia - prikazovania: Klasický princíp si vyžadoval, aby pracovník mal iba jedného nadriadeného. Vsúčasnosti sa tento princíp vždy nedodržiava, lebo pri veľkých organizáciách môže v niektorých prípadoch spôsobiť nepružnosť. 3, Právomoc ako legitímna moc: Manažér nadobúda právo prijímať rozhodnutia a vyžadovať ich plnenie. V klasickom prístu pe je právomoc daná k pozícii a jej novému držiteľovi, autorita sa deleguje na podriadených, zodpovednosť nie. 4, Rozsah kontroly: Počet podriadených, ktorých môže manažér riadiť efektívne a účinne. Odporúča sa max. 6. Determinuje počet úrovní manažmentu a manažérov v organizácii. Široký rozsah znižuje náklady (menej manažérov) ale môže znížiť aj efektivitu. 5, Tvorba útvarov: činnosť, v rámci ktorej sa zoskupujú pracoviská e k ním prislúchajúce činnosti do väčších organizačných celkov – organizačných útvarov.

Klasická teória manažmentu rozlišuje 5 základných prístupov k tvorbe organizačných útvarov: • funkcionálny – vytváranie útvarov v závislosti od hlavnej a na ňu nadväzujúcich funkcií v organizácii • výrobkový/produkčný – vytváranie útvarov v závislosti od jednotlivých druhov tovarov, ktoré sú výstupom organizácie • prístup podľa zákazníkov – uplatňuje sa v prípade ak sa na trhu sformujú skupiny zákazníkov • geografický – v organizáciách, ktorých aktivity majú globálny charakter • prístup z hľadiska procesov – podobný ako výrobkový; pri tomto prístupe sa nezohľadňuje výrobok ako celok, ale iba časť procesov potrebných na jeho výrobu

Klasifikáciu štruktúr je možné uskutočniť podľa niekoľkých kritérií... Najviac používané sú rozhodovacia právomoc a združovanie činností. Na základe kritéria rozhodovacej právomoci vznikli: - líniová, funkčná, líniovo – štábna organizačná štruktúra. Podľa združovania činností sa vyprofilovali: - funkcionálne a objektové štruktúry. Z hľadiska časovej postupnosti sa postupne uplatňovali: 1, tradičné štruktúry 2, objektové a pružné štruktúry 3, korporačné a holdingové štruktúry.

Tradičné organizačné štruktúry: - Líniová organizačná štruktúra - Funkčná organizačná štruktúra - Funkcionálna organizačná štruktúra - Líniovo-štábna organizačná štruktúra Objektové organizačné štruktúry: - Výrobková organizačná štruktúra - Divizionálne organizačné štruktúry Pružné organizačné štruktúry: - Projektová organizačná štruktúra - Maticová organizačná štruktúra - Sieťová firemná štruktúra

Líniová organizačná štruktúra - jeden stupeň riadenia • použitie v malých (stredných) podnikoch – najviac 50 zamestnancov. • priama prikazovacia právomoc. • pracovníkov vedie jediný líniový vedúci • jednoznačne vymedzené vzťahy nadradenosti a podriadenosti • vedúci musí poznať a koordinovať všetky činnosti, ktoré sa vykonávajú v podniku.

Funkčná organizačná štruktúra • Riadiaca činnosť sa rozdeľuje na viacerých pracovníkov. • Touto štruktúrou sa zaoberal Taylor, ktorý navrhoval 5 až 8 vedúcich v dielni. • vedúci rozhodujú o otázkach, ktoré spadajú do jeho kompetencie. Podriadení pracovníci majú 5 až 8 priamych nadriadených. • Pri zvýšení počtu vedúcich sa prostredníctvom deľby práce a špecializácie zvyšuje kvalita riadenia, ale vznikajú nové problémy. /porušenie zásady jednotného vedenia a z toho vyplývajúce konflikty medzi vedúcimi, ktoré sú následne prenášané na podriadených. • Z funkčnej štruktúry sa neskôr vyvinula funkcionálna štruktúra

Funkcionálna organizačná štruktúra • združovanie podobných činností, úloh alebo schopností pracovníkov. • Funkcionálna štruktúra je bežná v stredne veľkých podnikoch – dosahujú najvyššie výkony pri relatívne menšom objeme výroby a vysokom stupni špecializácie. • vrcholové vedenie koordinuje aktivity jednotlivých úsekov. • pre priemyselné podniky je typické členenie úsekov napríklad na úsek technický, výrobný, obchodný, finančný a personálny. • každý podnik si členenie prispôsobuje svojim individuálnym podmienkam a prioritám. Výhody: • strategické rozhodovanie zhora, • efektívne využitie zdrojov, • jednoduchšie riadenie v rámci útvarov, • lepšie možnosti pre vzdelávanie a zaškoľovanie pracovníkov. Nevýhody • vzájomná spätosť funkčných úsekov, • nejasná otázka zodpovednosti za celkové ciele, • pomalé rozhodovanie.

Líniovo - štábna organizačná štruktúra - Kombinácia líniovej a funkčnej štruktúry. • Štábne činnosti majú pomocný charakter vo vzťahu k výkonu líniových činností. • Nedostatkom líniovo - štábnych štruktúr je ich administratívna a úlohová orientácia, namiesto cieľovej orientácie. • Výhoda: Líniovo - štábna štruktúra umožňuje organizovať riadenie v pomerne veľkých systémoch.

ĎZP.

Základy manažmentu LS 2011-2012