Download
slide1 n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
IV T tajate arendamine PowerPoint Presentation
Download Presentation
IV T tajate arendamine

IV T tajate arendamine

215 Views Download Presentation
Download Presentation

IV T tajate arendamine

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

    1. IV Ttajate arendamine Eesmrgistamine, kompetentside kirjeldamine, ttajate hindamine, talendijuhtimine, personali arenduse meetodid, arenguvestlused, meeskonna arendamine, ppiva organisatsiooni kujundamine, tulemuslikkuse hindamine

    2. Misted Personali arendamine (personnel development) on ttajate professionaalse ja isiksusliku kasvu toetamine lbi sihiprase ja pideva kompetentsuse hindamise, arendustegevuste kavandamise, elluviimise ja tagasisidestamise; metatasandil muudatuste lbiviimist toetavate hoiakute ja oskuste kujundamine Koolitus (training) on oskuste, reeglite, kontseptsioonide vi hoiakute sstemaatiline omandamine, mille tulemusena paraneb tsooritus (Goldstein, 2001) Jrelkasvu planeerimine (succession planning) on sihiprane ja ssteemne tegevus intellektuaalse kapitali jrjepidevuse tagamiseks organisatsiooni vtmepositsioonidel Asenduse planeerimine (replacement planning) seisneb kindlate kandidaatide identifitseerimises tippjuhtkonna liikmetele Talendijuhtimine (talent management) on osa jrelkasvu planeerimisest, mis sisaldab jrelkasvu identifitseerimist ja arenguplaanide koostamist rhuasetusega liidripotentsiaali arendamisele Karjri planeerimine (career management) on ametialaste valikute ja otsuste jada teadlik kujundamine

    3. Arendusprotsess

    4. Eesmrgistamine Kokkulepete tbid tegevuste sooritamine mahu ja kvaliteedi saavutamine kitumise muutmine Eesmrgistamise kvaliteet Specific heselt mistetav Measurable mdetav kogus, kvaliteet, aeg, raha Achievable vljakutsuv, aga saavutatav Relevant oluline organisatsiooni eesmrkide suhtes Time framed ajaliselt piiratud

    5. Kompetentside kirjeldamine Kompetentside kirjeldamine kui standardi loomine Phimttelised valikud: Koostada unikaalne kirjeldus igale kompetentsi tasemele vi kasutada hte skaalat, mis sobib kikide kompetentside hindamiseks Koostada kolme, nelja, viie vi ... tasemeline skaala Ssteemi keerukuse defineerivad kasutajate oskused E-vimaluste rakendamine tagab reeglina ulatuslikuma kasutamise

    6. Hindamine Hindamisest saadav tagasiside peab aitama organisatsioonil ja igal inimesel saavutada paremaid tulemusi thusamal viisil Hindamismeetoditeks on tavaliselt 360 kraadi rahulolu-uuringud testid intervjuud lesanded arutelud komiteedes Hinnangu andjateks on enamasti ttaja, tema otsene juht (tavaliselt arenguvestluse raames), kolleegid, kliendid ja/vi hindamiskomisjon Hinnata vib nii nuetele vastavust kui potentsiaali uute vljakutsete suhtes, nii kitumist kui ttulemusi

    7. Hindamisssteemi juurutamine 0. Eesmrgistamise ja kompetentsiphise mtlemise juurutamine Hindamiskriteeriumite valik Hindamissgavuse mratlemine Avalikustatuse le otsustamine Protseduuri kirjeldamine Tagajrgede haldamine

    8. Hindamise kitsaskohad Seotud peamiselt hindamisprotseduuri lesehituse ja/vi hindaja kallutatusega hindajate erinev arusaam hinnatavatest teguritest ja skaalast haloefekt ttaja puhul hinnatakse kiki tegureid sarnaselt he teguri tugeva mju tttu keskmistamine kigile ttajatele antakse keskmine hinnang sltumata tegelikest tulemustest liigne leebus parim vimalik hinnang kigile ttajatele hindaja sltuvus iseenda tle saadud hinnangust Vimalikud lahendused kasutajate kaasamine hindamisssteemi vljattamisse hindajate koolitamine mne paralleelse hindamismeetodi kasutamine (nt paarisvrdlus) mitme hindaja kaasamine he ttaja hindamiseks hinnangute phjendamine, nidete lisamine t hoiakutega: hindamine kui vrtuslik tagasiside ttajate arendamiseks ja paremate tulemuste saavutamiseks vs hindamine kui vimalus kehvemaid ttajaid karistada ja neist vabaneda

    9. Kes / mis on talent? Talent on ttaja, kelle liidripotentsiaal on kriitiline organisatsiooni pikaajalise edu tagamise seisukohast Talent ? potentsiaal Talent ? antud organisatsioonis Talent ? oskused + omadused + hoiakud HIPOd (high potential employees) Dave Ulrich: Talent = Competence x Commitment x Contribution

    10. Talendijuhtimise tegevused Buying (hankimine) vrbamine, allhankimine, jrelkasvu tagamine Building (ehitamine) kasvatamine lbi arendus- tegevuste Borrowing (laenamine) teadmise toomine organisatsiooni konsultantide ja partnerite kaudu Bounding (tmbamine) igete inimeste edutamine vtmepositsioonidele Bouncing (tukamine) kehvade tulemustega ttajate liigutamine teistele ameti- kohtadele vi organisatsioonist vlja Binding (sidumine): talentide hoidmine

    11. IT juhist riliidriks

    12. Arendussituatsioonid Oskused on vajadustega peaaegu perfektselt koosklas Vib oodata vga hid tulemusi teatud perioodi jooksul, kuid kasvamisruumi on vhe

    13. Tiskasvanud ppija eripra ppimine on kogemusele jrgnev muudatus kitumises (Haggard, 1963) Learn to fail or fail to learn (Ben-Shahar, 2009) Me ei saa teisele inimesele otseselt midagi petada, me saame soodustada tema ppimist (Rogers, 1969)

    14. Arendusmeetodid 1/3 Aktiivpe Aktiivppe meetodid phinevad thendusliku kogemuse omandamisel lbi praktiliste tegevuste mtestamise koolitaja poolt. Aktiivppe kaudu saab nitlikustada elus toimuvaid protsesse, nt meeskonnakoolitus E-pe (s.h audiovisuaalsed meetodid) E-ppe all meldakse petamist osaliselt vi tielikult arvuti ja interneti abil. Lisaks internetis toimuvale ppele kuuluvad E-ppe alla ka videod, videokonverentsid, filmid, podcastid. Video vahendusel on vimalik ppida nt uusi tvtteid, aga kuulata ka loenguid, vaadata filmi ja analsida seda hiljem koos mentoriga Loeng Loeng on konstentraat ppeju poolt lbi ttatud mahukast materjalist; ssteemne esitus, mis annab kuulajaile ette loogilise struktuuri. Arutelu (s.h seminar, ajurnnak, rhmat) Arutelud aitavad korrastada koolitatavate omi mtteid ja ppida teiste osalejate kogemusest (nt sarnase ja/vi teise valdkonna professionaalid erialaliitude juures). Arutelu sisuks on hendada teooria koolitatava tegelikust elust prineva praktilise kogemusega

    15. Arendusmeetodid 2/3 Treening (s.h videotreening) Teadmiste rakendamine eluliste vi nitlike olukordade lahendamisel koos tagasisidega koolitajalt. Videotreeningu korral tegevused salvestatakse ning analsitakse kindlate phimtete alusel Ttuba (workshop) Ttuba on meetod, mille korral praktiline tegevus ja teooria toimuvad paralleelselt. Ttoas osalejad valmistavad midagi vi arutlevad etteantud teema le koos koolitajaga, vastavalt tema poolt etapiviisiliselt antud juhistele. Thusa ttoa tulemus on ks hele igapevases ts rakendatav; kasutatakse sageli juhtimisprobleemide lahendamiseks (nt kuidas aega paremini planeerida) Rollimng (s.h simulatsioon) Rollimngu eesmrgiks on aidata osalejal mista probleemi kellegi teise vaatenurgast, valmistades teda ette samalaadseks olukorraks igapevases elus. Niteks lbirkimiste koolituse puhul vimalus olla vastaspoole rollis. Simulatsioon on olukorra modelleerimine arvuti abil Juhtumi anals Juhtum on konkreetses ajas ja ruumis aset leidnud sndmuse kirjeldus, mida ppimise eesmrgil ksitletakse vimalikult erinevatest vaatepunktidest Pshho-, sotsiodraama Pshhodraama eesmrgiks on ppida paremini tundma iseennast ja reguleerima oma kitumist. he inimese probleem lavastatakse ja uuritakse erinevaid vimalusi selle lahendamiseks. Olulisel kohal on tunnete lbielamine. Sisuliselt on tegemist he pshhoteraapia liigiga

    16. Arendusmeetodid 3/3 Arengulesanded (learning by doing) Nt kaasamine teise valdkonna projektidesse, teise rolli titmine projektis, mingi dokumentatsiooni koostamine, ettekande tegemine, artikli koostamine, loengute andmine, koolituse ettevalmistamine ja lbiviimine, rituse korraldamine, strateegiaprotsessis osalemine jmt Rotatsioon (ka secondment) Teatud perioodi vltel sarnase t teostamine teisel ametikohal/teises ksuses /teises organisatsioonis/teises riigis Vaatlus Kogenuma kolleegi vi teise valdkonna vi organisatsiooni t vaatlemine ja hilisem analsimine. Kasutatakse niteks uue ttaja sisseelamisprogrammides Praktika (supervision) Konkreetsete tvtete omandamine vilunud ttaja ke all. Praktikant vaatab, mida juhendaja teeb ja pab seda jrgi teha. Juhendaja kontrollib, kuidas vlja tuleb ja petab, kuidas on ige teha Mentorlus (mentoring) Noorema ja vanema kolleegi suhe (vanuse ja/vi kogemuste aspektist), mille eesmrgiks on toetada noorema isiklikku arengut. Mentori lesandeks on olla oma mentee jaoks alati olemas, suunata teda ksimuste ja mtiskluste kaudu parimate lahenduste juurde Juhendamine (coaching) Juhendamine on suunatud lesandele ja on ajaliselt piiritletum kui mentorlus. Sageli seotud he-kahe konkreetse arengueesmrgi saavutamisega. Juhendaja ei pruugi olla vanem kolleeg, olulisem on konkreetsete tehnikate valdamine, mis aitavad juhendataval endal probleemile lahendust leida

    17. Arenguvestlustest Arenguvestlus on juhi ja ttaja vaheline struktureeritud jutuajamine, mis vtab kokku eelneva perioodi ning stestab uued eesmrgid, nii tises plaanis kui juhi ja ttaja isiklikku arengut silmas pidades Arenguvestluste hinna arvutamiseks korruta vestluste arv kahega, lisa kolm nulli ja kirjuta ette dollari mrk (Nickols, 2003) Ssteemi ideaalseks toimimiseks peavad juhtide hinnangud olema objektiivsed, tpsed, kikehlmavad ja eelarvamuste vabad...

    18. Arenguvestluste seos teiste HR protsessidega

    19. Arenguvestluse potentsiaalne kulg 1. Kontakti loomine juhi algatusel (sh informatsioon kestuse, vestluse eesmrkide, ootuste, teemade ja protsessi kohta)

    20. Tagasisidestamine Hlbustavad: lhialused kindel kneviis enda nimel rkimine

    21. Meeskonna arendamine

    22. ppiv organisatsioon Tolerants, avatud diskussioon, terviklik ja ssteemne mtlemine ppimist soodustav keskkond Pshholoogiline turvalisus, erisuste aktsepteerimine, aeg reflekteerimiseks Selged piprotsessid ja praktikad Eksperimenteerimine uute teenuste, toodete ja ttamise viisidega, teadmiste kogumine uute trendide kohta, anals probleemide tuvastamiseks ja lahendamiseks, ttajate arendamine, informatsiooni jagamine ppimist soodustav juhtimisstiil Dialoog ja debatt, isiklike piirangute tunnistamine, thelepanelik kuulamine

    23. Koolituse (arendustegevuse) tulemuslikkuse hindamine Koolituse tulemuslikkus avaldub koolitusel pitu kasutamises igapevats ja mjus ttulemustele D. Kirkpatrick (1959) reaktsioon hoiakute mtmine prast koolitust ppimine omandatud teadmiste kontroll kitumine - muudatuste jlgimine igapevats t tulemus otsene mju vljundile Pre / post / follow-up; kontrollgrupiga vi ilma Kui palju aega, raha jm ressursse hindamiseks on?