Chapter 5 流程分析

1. Chapter 5流程分析 第五組 | 王俊傑陳則丞 鍾武中 李科翰

2. 報告大綱 • 5-1 流程分析 • 5-2 流程圖 • 5-3 流程的種類 • 5-4 衡量流程績效 • 5-5 流程分析範例 • 5-6 降低流程產出時間 • 5-7 結論

3. 5-1流程分析

4. 何謂流程？ • 流程(process)為企業將輸入轉換成產出的所有活動。 有形產品 • 產出 無形產出

5. 為何需要流程分析？ • 企業希望產品價值＞投入之原物料價值 • 在流程上的控管節省更多的成本！ • eg. • 在1小時中，可以服務多少顧客？ • 服務一位顧客須花多少時間？

6. 流程分析的重點 • 了解分析的目的 • 盡可能保持簡單易懂

7. 5-2流程圖

8. 範例－吃角子老虎遊戲機

9. 利用率(Utilization)： 資源實際使用時間 資源可以使用時間

10. 是 贏或輸 輸 再玩一次 將代幣投入 吃角子老虎 拉下機器 把手 放棄 否 贏 玩家活動 啟動獎金 給付裝置 付出獎金 內部機器活動 獎金箱 滿了嗎? 將代幣移 至獎金箱 獎金箱 否 任務或作業 決策點 庫存區或等候區 原料或顧客流 是 將代幣移 至收益箱 收益箱

11. 5-3流程的種類

12. 單一步驟vs.多重步驟 • 步驟 • 基於分析目的而將多個活動合為一項 • 單一步驟 • 以週期時間代表速度 • 多重步驟 • 由許多活動透過流向(flow)相互連結 • 具有內部緩衝功能

13. 緩衝 (buffering) 步驟 2 步驟 1 多重步驟 緩衝：使每個步驟可獨立作業 是指步驟間的儲存機制 暫時儲存前一個步驟的產出 等待下一個步驟繼續使用

14. 緩衝 (buffering) 步驟 2 步驟 1 如果沒有緩衝的話… 阻塞(blocking)：通常發生在當某一步驟完成，但沒有倉儲空間而必須暫停活動。後步驟造成”前”步驟必須暫停。 45秒 30秒

15. 緩衝 (buffering) 步驟 2 步驟 1 如果沒有緩衝的話… 30秒 45秒 停工待料(starving)：當”後”步驟沒有可進行的工作，而必須暫停活動。

16. 緩衝 (buffering) 步驟 2 步驟 1 緩衝機制要如何建置呢？ 此流程需生產100單位… 步驟一生產100單位花費30*100=3000秒 (3000-30)/45=66 步驟二生產66單位 Ans:可容納34單位的庫存緩衝 45秒 週期時間30秒

17. 緩衝 (buffering) 步驟 2 步驟 1 生產100單位要花費多久？ 步驟一生產100單位花費30*100=3000秒 3000秒內步驟二生產66單位 (100-66)*45=34*45=1530 3000+1530=4530 Ans:需花費4530秒完成100單位的生產 45秒 週期時間30秒

18. 平行路徑 平行作業 • 採用平行作業可解決阻塞和缺貨問題 • 分析平行活動或步驟時，應先了解步驟之間的關係。

19. 50% 50% 選擇路徑 不同產品的生產 平行作業 製造相同品項，儲存於同一個庫存區 使用不同的庫存區

20. 速食店戰爭 • 以速食連鎖餐廳製做漢堡的過程說明： 麥當勞、漢堡王、溫蒂漢堡

21. 顧客點餐 原料 烹煮 組合 送餐 蔬菜湯 接單生產 • 接單生產(make-to-order) • 依據實際訂單進行生產 • 優點 • 可將半成品與製成品庫存降到最低 • 有較長的回應時間 • 是客製化的高品質產品 顧客等待時間

22. 存貨生產─麥當勞大量生產 • 存貨生產(make-to-stock) • 生產標準化的產品，由專人判斷當時的需求下單，製 • 品存貨數量的控制不易。 • 適合季節性產品，淡季→存貨，旺季→供應 • 優點 • 供餐快速 事先準備好的標準化漢堡 顧客點餐 原料 烹煮 組合 完成 送餐

23. 混合式生產 • 混合式生產 (hybrid) • 兼具前兩者，先製作並儲存通用的品件，再透過後端接單組裝完成訂單 • 優點 • 品質穩定，高度彈性以滿足顧客，兼顧標準化與客製化 組合 事先準備好標準化產品 客製化或 標準化? 完成品 原料 在製品 顧客點餐 烹煮 送餐 組合

24. 創新流程 • 混合式生產的新流程 • 1995年推出，利用高科技與智慧型的流程設計，發展出一套快速回應流程 • 優點： • 食物新鮮 • 快速回應顧客(15秒) 顧客點餐 原料 烹煮 在製品 組合 送餐

25. 5-4衡量流程績效

26. 衡量流程績效 • 績效指標計算有許多不同形式，進行決策前應了解其績效指標產生方式 • 作業主管可藉流程績效指標 • 了解目前生產流程運作 • 生產力隨時間改變情形

27. 衡量流程績效 • 利用率 • 實際使用時間/可用時間 • 用以衡量資源的實際使用

28. 衡量流程績效 • 生產力 = 產出/投入 • 總要素生產力 • 通常使用金額來衡量 • 如：產出的金額除以所有投入的成本 • 部分因素生產力 • 部分因素生產力：個別投入因素的生產力 • 如：每位員工可以生產多少部電腦

29. 衡量流程績效 • 效率 • 實際產生/標準投入 • 如：某機器設定每分鐘可以包裝30盒麥片，生產中實際包裝了36盒，效率=120% • 衡量流程的得失 • 如：1000單位的能源投入，產生新能源800單位，效率=80%

30. 衡量流程績效 • 生產時間(run time) • 生產一批零件所需的時間 • 批量大小*時間/單位 • 整備時間(setup time) • 生產前準備機器的時間 • 不納入利用率計算 • 作業時間(operation time) • 整備時間+生產時間

31. 衡量流程績效 • 產出時間 • 產出率 • 流程速度

32. 衡量流程績效 • Little’s law • 描述產出率、產出時間與在製品庫存量間的數學關係 • 產出時間 = 在製品數量/產出率

33. 5-5降低作業流程產出時間

34. 改善作業流程的重要性 • 管理大師 Peter F.Drucker (1974)在『管理的實務』一書中提出，組織結構需找出關鍵活動分析及其貢獻，依據流程階段組織工作是組織設計三種方式之一。競爭策略大師Michael E. Porter (1985)於『競爭優勢』提出價值鏈分析，強調從企業活動中產出價值，以提升企業競爭力。改革大師Michael Hammer & James Champy(1993) 所著『改造企業』，更指明企業改革成功的關鍵，改造流程、管理流程。執行大師Larry Bossidy與Ram Charan(2002)所著執行力，也提出策略與營業及人員三項核心流程，指出是提升流程效能的關鍵所在，也強調每一流程在實際運作時，都應注意與其他流程的銜接與整合。ISO-9001 2000年版的系統架構，亦是以顧客滿意為導向的流程管理為核心。以上都可證明企業流程管理的重要性。

35. 改善作業流程的重要性 重要的作業流程都符合時間就是金錢的法則 • 顧客等待的時間愈長，愈會導致顧客的流失 • 物料庫存時間愈長，投資的成本就愈高 在資源有限之下,如何達成目標?

36. 改善作業流程的原因 • 一個流程運作一段時間後，會受到內、外環境因素的影響，而改變原有的作業活動條件，因此須要對流程予以檢討改善或改造。通常進行流程改善的原因如下： - 投入不當或缺乏效率 - 需求不明確 - 產出不如預期 - 處理程序缺乏效率或不適宜 - 資訊流正確性或效率不佳 - 技術、方法、工具變更 • 而進行流程改造的原因如下： - 有新的技術、製程、設備、方法引進 - 品質、產能、效率需要重大的突破 - 策略、組織、人員能力進行變革 - 客戶需求產生變化 - 現有流程產出不能讓客戶滿意

37. 改善作業流程的步驟 • 流程的改善或改造的執行，是必須以滿足顧客需求為焦點，其執行步驟如下： - 分析與評估顧客需求 - 現有流程調查與檢討 - 現有流程作業分析 - 現有流程表單、資訊盤點分析 - 設定流程改善或改造目標 - 評估流程各作業之必要性 - 運用改善技巧進行流程改善或重新設計流程- 評估或檢驗新流程- 人員溝通與訓練以取得支持 - 試行新流程- 將新流程標準化

38. 流程改造 -美國西南航空 • 美國西南航空一直是美國航空業最傑出的成功範例，該公司已連續三十年每年獲利，名列財星雜誌「美國100家最佳工作環境的企業」，並經常贏得航空業年度「延誤最少」、「旅客抱怨最少」及「行李失誤最少」的殊榮。西南航空成功的經驗，一直是航空公司所模仿的對象，但至今仍無一家航空公司航空公司能成功的模仿。其主要因素就是西南航空的策略發展是以客戶為導向，發展制定出顧客最需要的「低廉」、「安全」與「準時」策略，該公司從「策略」重新設計出符合公司策略執行的「流程」，並建搆以流程導向的「組織結構」，同時進行「人員」溝通與訓練，使「策略」、「流程」、「組織結構」、「人員」所有的活動皆能貼進顧客需求，進而提升顧客滿意度，這使其成為該公司的關鍵成功因素，也是別家航空公司航空公司無法整體模仿的。

39. 流程改造 -美國西南航空 • 以西南航空的「低廉」與「準時」策略而言，他們分析整體飛航作業流程，發現機場的起降時間的延誤為最大因素，尤其越大越忙碌的機場此影響越嚴重延誤率越高，因此他們選擇中小型機場來降低此影響因素，而且中小型機場的起降與機場使用費用比大機場更低，亦可支持「低廉」策略。以準時而言筆者往返上海、崑山，比較浦東與無錫兩機場的同一家航空公司，無錫機場的準時率是較高的可以應證。西南航空從流程分析中亦發現，飛機等待行李托運及餐飲運補的時間很長，這也是影響「準時」的重要因素，因此他們將思考將此服務作業取消，以提升準點率，相對取消這些服務亦可降低成本。但選擇中小型機場會無法滿足轉機旅客，與取消部份服務會無法吸引相關旅客，因此須將商品與市場重新定位為點對點的商務航程，因商務旅客的需求是與公司策略相吻合。西南航空透過如此多的流程分析與改善，這些流程都是支持公司的策略發展的關鍵，再透過員工溝通與訓練，轉換成公司的執行力，使其成為無可模仿的關鍵成功因素。

40. 降低作業流程產出時間方式 • 同時執行平行作業: 透過同步執行某些作業設計將可使生產時間降低80%左右 • 改變作業的順序: 一份文件可能在兩各部門之間來回好幾趟 • 降低中斷因素: 採購訂單可能是兩天處理一次造成等待延誤生產

41. 工作與勞動 作業 勞動 工作 作業流程中不能創造附加價值的作業，稱為”浪費 ”。 作業流程中能夠創造附加價值 的作業，稱為”工作”。

42. 程序分析(Process analysis)的改善原則 • 減少程序次數 • 改變程序的組合 • 減少停滯量與停滯次數 • 檢討檢驗程序的位置，改進品質減少檢驗程序 • 應用搬運的改善原則 • 加工程序的工作簡化 • 安排適任的作業人員 • 物流資訊的同步化

43. 作業流程改善之四大部份 • 最經濟之最佳之方法、最好之動作、與最大效率之方法（方法研究、工作改善) • 工作方法、材料、工具及設備等之標準化（工作標準化、SOP之訂定） • 決定平均工作者完成工作所需之時間（工作衡量、標準時間設定） • 新方法之作業指導（標準維持）

44. 作業流程改善之

47. 降低作業流程產出時間(一) 時間 時間 產品概念 產品概念 平行作業廣泛運用 工程設計 工程設計 階段 階段 原形 原形 量產 產品開發 量產

48. 降低作業流程產出時間(二) E.g. 小小工讀生送公文 • 收發室領公文與信件 • Jodie姊 to 教務處阿薰姊(教務處招生事務組) • Jodie姊 to 人事室美琪(管院-人事室-秘書室) • Kelly姊 to 教務處皇研(教務處註冊組-秘書室) • Kelly姊 to 會計室秋蓉(事務組-總務處-人事室-會計室) • 怡君 to 會計室(管院-人事室-會計室)

49. 降低作業流程產出時間(三) Eg. 小小工讀生送公文 – 我要一趟走完!!! • 總共要去教務處2次、管院2次、會計室2次、人事室3次、秘書室2次、收發室1次、事務組1次、總務處1次 • 按照下列路徑(流程)改善： 系辦-管院-事務組-總務處-教務處-人事室-秘書室-會計室 (都在三樓)(六樓)(都在七樓)(最終關卡) 文都送光光 – 收發室領信 – Happy結束送公文旅程!

50. BPM 流程管理系統