La struttura organizzativa per il sistema di pianificazione e controllo

1. La struttura organizzativa per il sistema di pianificazione e controllo A.A. 2008/2009 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO, CLEM ANDREA CILLONI MARCO A. MARINONI LÌ, GIOVEDÌ 5 MARZO 2009 Andrea Cilloni, Facoltà di Economia, Università degli Studi di Parma

2. Obiettivi 2 • Conoscere l’articolazione dell’azienda per aree di responsabilità e il sistema di controllo; • Esaminare la struttura organizzativa per il controllo dei processi. • Individuare i centri di responsabilità economica, i.e. centri di costo, di spesa, di ricavo, di profitto e di investimento; • Comprendere i vantaggi e i limiti dei centri di responsabilità economica; Andrea Cilloni, Facoltà di Economia, Università degli Studi di Parma

3. Sintesi 3 • Articolazione dell’azienda per aree di responsabilità e sistema di controllo, slides da 5 a 9 • Struttura organizzativa per il controllo dei processi, slides da 10 a 11 • Centri di responsabilità economica; vantaggi e limiti, slides da 12 a 13 Andrea Cilloni, Facoltà di Economia, Università degli Studi di Parma

4. Approfondimenti 4 • Letture obbligatorie: Ferraris Franceschi R. (a cura di), Pianificazione e controllo, Vol. I - Sistemi di management e logiche di funzionamento, Torino: Giappichelli, 2007. • Letture facoltative: Bergamin Barbato M., Programmazione e controllo in un’ottica strategica, UTET, 1991. Brunetti G., V. Coda, F. Favotto., Analisi, previsioni, simulazioni economico-finanziarie d’impresa. Milano: Etas, 1990. Brunetti G., Il controllo di gestione in condizioni ambientali perturbate. Milano: F. Angeli, 1979. Brusa L., Dezzani F. Budget e controllo di gestione, Milano: Giuffrè, 1983. Andrea Cilloni, Facoltà di Economia, Università degli Studi di Parma

5. ARTICOLAZIONE DELL’AZIENDA PER AREE DI RESPONSABILITÀ E SISTEMA DI CONTROLLO Le aree di responsabilità

6. Responsabilità e controllo 6 • Presupposto: il comportamento degli individui che operano in azienda (singolarmente o per gruppi) non sempre risulta allineato con gli obiettivi aziendali, i.e.moral hazard. • Il sistema di pianificazione, programmazione e controllo risulta un meccanismo operativo di allineamento dei molteplici sub-obiettivi individuali. Si rifletta sul termine “controllo” in accezione francese, contrôler/contre-role, ossia ispezione, verifica, vigilanza, azione vessatoria, o in quella inglese, to control, ossia guida, governo, indirizzo, coordinamento. Andrea Cilloni, Facoltà di Economia, Università degli Studi di Parma

7. Responsabilità e controllo 7 • Le responsabilità aziendali sono oggi attribuite con un grado di decentramento sempre maggiore. • Decentrare significa attribuire a soggetti “esterni” all’area di governo, e.g. CdA, poteri decisionali e responsabilità nelle aree di competenza. • Un processo di delega comporta anche un problema di valutazione e quindi di controllo dell’operato e della conformità rispetto alle strategie/politiche aziendali perseguite. • Il sistema di controllo risulta efficace qualora per ciascuna attività strategica si predeterminino indicatori di risultato, i.e. dei fattori critici di successo. Andrea Cilloni, Facoltà di Economia, Università degli Studi di Parma

8. Responsabilità e controllo 8 • Fasi strutturali di un sistema di controllo: • indicare per ogni livello di responsabilità le “leve del valore”, e.g. divisione produttiva  prodotto finito; • elaborare un sistema di misurazione in grado di analizzare l’andamento di tali leve, e.g. costo del prodotto finito; • definire un sistema di obiettivi in relazione alle suddette leve, e.g. costo standard di produzione. Andrea Cilloni, Facoltà di Economia, Università degli Studi di Parma

9. Responsabilità e controllo 9 • Tradizionalmente i sistemi di controllo hanno assunto il “modello contabile” quale strumento base di valutazione, e.g. la contabilità direzionale. • Evoluzioni più recenti mirano a recuperare ulteriori dimensioni avvalendosi di indicatori di natura anche non monetaria, e.g. valutazione qualitativa del prodotto finito. • L’operazione preliminare per delineare la “struttura organizzativa” per il controllo è la definizione della “mappa delle responsabilità”, in cui: CdR  responsabile  relazione obiettivi/risultati Andrea Cilloni, Facoltà di Economia, Università degli Studi di Parma

10. DIREZIONE GENERALE Funzione marketing Funzione produzione Funzione personale Funzione finanza Funzione ricerca Ecc. Stabilimento A Stabilimento B La struttura organizzativa aziendale di tipo funzionale Indirizzo funzionale, di tipo analitico e specialistico, che pone l’accento prevalente sull’aspetto soggettivo delle funzioni svolte dai dirigenti. I centri di responsabilità economica poggiano su tale struttura organizzativa. Andrea Cilloni, Facoltà di Economia, Università degli Studi di Parma

11. Indirizzo divisionale, che incentra l’analisi sui processi aziendali in termini di andamenti e di interrelazioni tra attività (i.e. sistema aziendale zappiano), e.g. ABM, analisi delle performance di attività/processi anziché di aree funzionali. DIREZIONE GENERALE Direzione Marketing Direzione Pianifica zione DirezionePersonale Direzione Finanza Direzione Ricerca & Sviluppo Ecc. DIVISIONE, ASA A DIVISIONE, ASA B Funzione Marketing FunzioneProduz.ne Funzione Personale Funzione Amministr.ne Funzione Acquisti Ecc. Stab.to 1 Stab.to 2 11 La struttura organizzativa aziendale di tipo divisionale Andrea Cilloni, Facoltà di Economia, Università degli Studi di Parma

12. I centri di responsabilità economica 12 • Solitamente la letteratura distingue i seguenti centri: • di costo, logiche di imputazione dei costi all’oggetto di riferimento e responsabilizzazione in termini di costo-obiettivo con analisi degli scostamenti; • di spesa, uso efficace e congruo delle risorse e capacità di adeguare i comportamenti ed i risultati alle necessità istituzionali; • di ricavo, capacità di manovrare leve connesse ai volumi di vendita, ai mix produttivi o ai prezzi di vendita; • di “reddito” (o di risultato operativo), responsabilizzazione sui MdC, (R – Cv) o sul RO; • di investimento, indicatori di redditività del capitale investito, e.g.ROI, (RO/CI); EVA, (NOPAT − WACC * CI ). Andrea Cilloni, Facoltà di Economia, Università degli Studi di Parma

13. I centri di responsabilità economica Vantaggi Limiti • definizione dei risultati richiesti; • trasparenza informativa e utilizzo organico del dato, E.R.P.; • sistemi di incentivazione in linea con le politiche aziendali. • difficoltà di sintetizzare ogni risultato in termini di parametri economici; • eccesiva enfasi al breve periodo; • rischio di eccessiva frammentazione della gestione con possibili problemi di coordinamento. Andrea Cilloni, Facoltà di Economia, Università degli Studi di Parma