La struttura organizzativa

1. La struttura organizzativa • Identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative e di unità organizzative nell’insieme dell’organizzazione • Indica i rapporti di dipendenza formale compresi il numero di livelli gerarchici e lo span control di manager e supervisori • Comprende la progettazione di sistemi che assicurino comunicazione e coordinamento

2. ORGANIGRAMMA • FOTOGRAFIA AZIENDALE • STRUTTURA FORMALE • FATTO IN PARTICOLARI MOMENTI DEL CICLO DI VITA • VANTAGGI • RAPPRESENTARE GLI ELEMENTI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA • STRUMENTO DI COMUNICAZIONE VISIVA • FORNISCE INFORMAZIONI CIRCA LA DIVISIONE DEI COMPITI • SVANTAGGI • NON RAPPRESENTA LA STRUTTURA INFORMALE • NON RAPPRESENTA I COMPITI, LE MANSIONI ASSEGNATI ALLE FUNZIONI • NON DICE NULLA SULLA REALE IMPORTANZA DELLE SINGOLE POSIZIONI

3. L’organigramma • La struttura organizzativa viene rappresentata dall’organigramma • E’ la rappresentazione visiva di un intero sistema di attività e processi fondamentali di una organizzazione • mostra le varie parti di una organizzazione , il modo in cui sono collegate le posizioni e unità organizzative

4. MACROSTRUTTURA • MICROSTRUTTURA • GERARCHIA: ORDINE TRAMITE IL QUALE DEVONO CIRCOLARE LE INFO E I COMPITI ALL’INTERNO DELL’AZIENDA. IMPLICA: • Programmazione • Comunicazione • Direzione • Coordinamento • Motivazione • Controllo • FUNZIONE: COMPETENZA SPECIFICA DI OGNI SINGOLO MEMBRO ALL’INTERNO DELL’AZIENDA (produzione, personale….)

5. Le organizzazioni sono strutturate secondo un sistema di poterecodificato dalle posizioni catalogate in termini di gerarchia e funzioni

6. Lo schema base degli organigrammi • Ha la forma piramidale che permette l’ottimizzazione delle funzioni di collegamento e informazione • Ottimizzazione:possibilità di collegare un numero elevato di posizioni con una rete di rapporti limitata, riducendo al massimo i percorsi per collegare due punti diversi dello stesso sistema

7. Con 7 livelli gerarchici è possibile teoricamente controllare 1 milione di posizioniprogressione geometrica 10 alla n-1 dove n è il n. del livellon>=1 <=7 • 1 livello 10 alla 0 =1 elemento, 2-10,3-100,..7= 10 alla 7-1 =1.000.000

8. La struttura a catena :31 posizioni, collegamenti interessati 30numero max livelli gerarchici comunicazioni da una posizione all’altra in modo indiretto a b

9. Struttura gerarchica posizioni 31 collegamenti interessati 4 • Contatti a-b = 4 a b

10. Struttura radiale • Posizioni 31 collegamenti A-B =1 B A

11. Organigramma :struttura semplice

12. L’imprenditore esercita direttamente il controllo economico, il potere di direzione e di coordinamento accentrando su di sé: • Definizione strategie di impresa:mercati, tecnologie, risorse • Gestione quotidiana attività operative:attribuzione incarichi e priorità attività • Scelta collaboratori e loro coordinamento

13. Assunzione diretta dell’imprenditore della responsabilità lavoro altrui

14. I collaboratori • Svolgono attività meramente esecutive: produzione beni erogazione servizi • Non hanno responsabilità dirette • Hanno scarsi margini di autonomia e le eccezioni sono rivolte all’imprenditore • la struttura organizzativa è poco elaborata e il livello di formalizzazione risotto al minimo

15. Caratteristiche struttura semplice • E’ poco elaborata • Il livello di formalizzazione è ridotto al minimo • I ruoli sono intercambiabili • La struttura organizzativa è poco definita • Non c’è sviluppo dimensione verticale orizzontale

16. Vantaggi della forma semplice • Tipica delle piccole imprese • Vicinanza alla clientela • Reattività ai cambiamenti esterni • Rapidi processi decisionali (accentramento potere nella figura imprenditore) • Adatta ad ambienti semplici e dinamici • Fino a quando imprenditore coordina tutte attività formalizzare i ruoli è inutile appesantimento struttura

17. Svantaggi forma semplice • Sovraccarico del vertice, dipendenza da una sola persona • Scarse competenze gestionali • Insoddisfazioni persone che hanno scarse possibilità di affermazione • Dipendenza dal ciclo di vita professionale delle persone • Non accesso a competenze elevate e a tecnologie sofisticate

18. Dalla forma semplice alla forma gerarchico funzionale • La crescita delle dimensioni aziendali e della complessità della gestione impone nuovi modelli organizzativi • Sviluppo dimensione verticale per delegare ad altri la funzione di direzione e coordinamento delle attività operative prima svolta solamente dall’imprenditore • Sviluppo dimensione orizzontale:la crescente divisione del lavoro richiede specializzazione, maggiore formalizzazione delle unità organizzative che prendono il nome di funzioni aziendali • Sviluppo di maggiori competenze per ottenere più elevate prestazioni

19. Organigramma gerarchico funzionale

20. Linee di comunicazione Rapporti gerarchici Rapporti funzionali

21. Rapporti gerarchici e funzionali • Il rapporto gerarchico comporta una dipendenza disciplinare ed esecutiva • Il rapporto funzionale comporta una trasmissione di informazioni, consulenze non obbligatorie ma utili allo svolgimento del lavoro

22. Caratteristiche struttura gerarchico funzionale • Il vertice strategico prende il nome di direzione generale che non si identifica necessariamente nella figura dell’imprenditore ma si estende alle persone che hanno responsabilità globale dell’organizzazione • la direzione generale definisce con chiarezza e in modo stabile i criteri di specializzazione delle attività e dei modelli di coordinamento più idonei indicando i criteri per la valutazione e la misurazione dei risultati raggiunti • la direzione generale definisce le strategie e le scelte di fondo dell’organizzazione • la direzione generale gestisce le relazioni interaziendali e i rapporti con i portatori di interesse istituzionali: accordi con fornitori e clienti, istituzioni finanziarie istituzioni pubbliche

23. Le direzioni funzionali • Programmano e coordinano le attività funzionali e valutano le loro prestazioni • Nei confronti dei livelli inferiori emanano ordini vincolanti e fissano i limiti della discrezionalità decisionale degli organi esecutivi • Nei confronti dei livelli superiori trasmettono informazioni sulle prestazioni svolte e indicazioni per ridefinire le scelte strategiche e migliorare il processo decisionale

24. I manager di funzione • Mantengono i contatti con i manager delle altre unità con le quali hanno rapporti di collaborazione attraverso lo scambio di informazioni, risorse materiali e la condivisione di risorse umane • Prendono decisioni tattiche e operative delle unità organizzative che presidiano • Delegano una parte delle loro funzioni ai loro collaboratori

25. Principi che regolano la struttura gerarchico funzionale • Unità di comando • Area di controllo • Linee di comunicazione

26. Unità di comando • Ogni posizione fa riferimento ad un unico superiore gerarchico per evitare incertezze e sovrapposizioni di ruoli • Direzione, controllo, delega, potere avocativo/sostitutivo Inform.,Attuaz.ne

27. Gli organi di line • Sono collocati lungo la linea gerarchica • Hanno autorità formale nel prendere decisioni poiché ad essi sono delegate dall’organo superiore • Il processo di delega può essere ulteriormente sviluppato verso il basso creando altri livelli gerarchici

28. Conflitti di competenza e scavalcamento funzioni b a

29. Conflitti di competenza e scavalcamento di posizione • In a) il capo reparto commerciale deve decidere se ignorare le disposizioni del direttore della produzione o informare il direttore commerciale chiedendo istruzioni altrimenti si verifica duplicità di comando • In b) è il DG che interviene scavalcando il direttore amministrativo. Questo determina svuotamento del ruolo del responsabile intermedio

30. Area di controllo • Il numero di posizioni assegnate ad ogni superiore è chiamato Area di Controllo (Span of control) • Il numero non può essere definito a priori , dipende dalla complessità funzioni svolte e dalla tecnologia • L’esperienza ha indicato il numero ottimale fra 7 e 10

31. Andamento area controllo in relazione al livello gerarchico Le funzioni diventano più complesse L’area di controllo si amplia

32. Numero dei livelli e catena di comando • La struttura gerarchico-funzionale deve essere costruita per limitare il numero dei livelli e l’allungarsi della catena di comando che unisce le posizioni • Una catena di comando troppo estesa porterebbe a difficoltà di coordinamento e distorsioni nella circolazione delle informazioni

33. Numero livelli e catena comando

34. Linee di comando troppo estese. difficoltà di coordinamento

35. Rapporti gerarchici e funzionali • Il rapporto gerarchico comporta una dipendenza disciplinare ed esecutiva • Il rapporto funzionale comporta una trasmissione di informazioni, consulenze non obbligatorie ma utili allo svolgimento del lavoro

36. L’inserimento del Vice Vicario Il Vice Vicario non possiede autorità autonoma, interviene in assenza DG. La sua discrezionalità è limitata. Svolge ruoli formali

37. La posizione di Vice Ha precisa e circoscritta delega a operare con autorità DG in aree o problemi specifici organizzazione. Possiede una discrezionalità media

38. Il Vice Operativo: ha autorità sulla struttura. Situazionetipica delle strutture complesse CDA Presidente V

39. Gli organi di staff • Per coordinare meglio le strutture gerarchico funzionali che con il crescere delle dimensioni possono dare luogo ad eccessivo settorialismo, alla frammentazione del processo di comunicazione e decisione vengono inseriti gli organi di staff • Le posizioni di vertice essendo in numero limitato rispetto alla complessità aziendale necessitano di supporti esterni per fornire competenze senza rapporti di subordinazione

40. Problemi di comunicazione: l’estendersi della struttura allontana nelle comunicazioni le posizioni estreme

41. Gli staff on line • E’ costituito da posizioni organizzative e personale dell’azienda che occupa posizioni lungo la linea gerarchica che si vedono assegnati: • compiti di coordinamento delle attività • soluzione problemi ricorrenti delle aree sottoposte • progettazione di operazioni che richiedono competenze e conoscenze provenienti da posizioni gerarchiche e funzionali differenti

42. Staff on line

43. Staff off line • Sono costituiti da professionalità esterne all’azienda e collocati a contatto con il vertice dell’organizzazione • Sono professionisti autonomi che intrattengono relazioni saltuarie • gli staff on line sono più formalizzati, si riuniscono regolarmente • gli staff off line si riuniscono a seconda esigenze

44. Staff off line