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AS ORGANIZAÇÕES E A MÍDIA. Relações e interesses. Empresa jornalística. “Conjunto organizado de trabalho redacional e técnico, meios econômicos e materiais e relações comerciais para a difusão de idéias e informações por meio da edição de publicações periódicas”
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AS ORGANIZAÇÕESE A MÍDIA Relações e interesses
Empresa jornalística “Conjunto organizado de trabalho redacional e técnico, meios econômicos e materiais e relações comerciais para a difusão de idéias e informações por meio da edição de publicações periódicas” www.ull.es/publicaciones/latina/2002/latina48marzo/4810medina01.htm
Empresa jornalística Proprietários Conselho de Administração Diretores Financeira Marketing Editorial Pessoal … Chefia de Redação Editoria de Cultura Editoria de Esporte Editoria de Economia ... J O R N A L I S T A S
Empresa jornalística • A mídia transforma o jornalismo em espetáculo • jornalistas-personagem • notícia-entretenimento • show da vida • escrava da audiência
Relações e interesses • O que as organizações querem da mídia (interesses)? • Espaço de divulgação (marca, produtos). • Estabelecer elo com o público (população/cliente). • Difusão da organização ou de seus líderes. • Divulgação de informações de interesses da empresa ou de seus líderes (plantar matéria).
Relações e interesses • No caso de crise: • Se safar da crise sem arranhar a imagem. • Explicar o ocorrido.
Relações e interesses • O que a mídia que das organizações (interesses)? • Patrocínio/apoio (anúncios).
Relações e interesses • No caso de crise: • Respostas. • Se considera a porta-voz da opinião pública.
Os jornalistas: Jornalistas na sala de redação
Os jornalistas: • Os jornalistas acreditam que exercem uma função de caráter público e coletivo. • Sentem-se no exercício de uma missão social, combatendo e corrigindo injustiças. • Querem crescer na profissão para ganhar mais e ter mais influência. • Pensam que têm poder ou fazem parte do poder. • Às vezes têm poder e fazem parte do poder.
Os jornalistas: • Se acham com o dom de pressentir a ocorrência de um fato (faro). • Profissional da desconfiança, ser jornalista é, antes de quase tudo, desconfiar. • Sintetizador da realidade complexa e um detetive terceirizado. • Tem extrema dificuldade de perceber seus erros.
Os jornalistas: • Arrogante: pensa, age e vive numa dimensão coletiva, ampla, “universal”. • O tempo do jornalista só existe no jornalismo e para os jornalistas (gera pressão sobre as fontes). • Vivem no mundo da notícia, onde o tempo passa mais rápido. • Se dizem neutros, impessoais e imparciais, o que não é verdade.
CRISE Surgiu o inesperado! Acidentes, fusões, boatos.
Crise Quem se prepara para uma crise não economiza apenas tempo e dinheiro; deixa de perder posicionamento de mercado e ganha credibilidade
Crise • Plano de gerenciamento de crises • Começou a ser estudado em meados da década de 70. É algo relativamente novo. • Os estudos sobre crises nasceram com o nome de Plano de Contingência. • Sua finalidade anterior era prever ações de logística para casos de calamidade, etc.
Crise • Segundo Rosa (2001), tipos: • desastres industriais - explosões, incêndios, contaminações. • desastres naturais - tempestades, enchentes, desmoronamentos. • falhas em equipamentos ou construções - colapso na rede de computadores, queda de um edifício, defeitos em produtos industriais. • de origem criminosa - sabotagem, seqüestros, fraudes, vandalismo. • de natureza econômica - boicotes, greves, desvalorização das ações. • de informação - boatos, intrigas, acusações de concorrentes. • de natureza legal - ações judiciais contra a empresa, pedidos de indenização. • de reputação - denúncias de corrupção, vazamento de documentos internos. • de relações humanas - sucessão no comando da organização, demissão de altos executivos, denúncias de funcionários. • que envolvem risco para a vida - acidentes de trabalho, grandes contaminações. • regulatórias - criação de obstáculos fiscais, legislação.
Crise • Plano de gerenciamento de crises • Na ótica da comunicação, é um conjunto de medidas, posturas e consensos capazes de fazer com que não ocorra uma crise, mas, em ocorrendo, não arranhe a imagem da empresa. • A imagem transmitida por uma organização ou um líder numa situação de crise é tão ou mais importante do que suas ações. • Ou seja, o importante não é apenas o que se faz, mas como se faz.
Crise Plano de gerenciamento de crises não é um fórmula de agir, mas uma forma de pensar. Requer flexibilidade de acordo com as circunstâncias.
Crise • As crises seguem um padrão: • comoção. • pressão da sociedade e da mídia. • busca das causas (acidentes). • exposição negativa da marca. • dramas pessoais. • discussões sobre indenização (mortos e feridos).
Crise • Em função deste padrão, monta-se uma estratégia: • A prevenção: • Prever as crises antes que aconteçam. • Identificar as atividades e características que podem desencadear uma situação negativa. • qual seria a repercussão de cada um? • qual seria sua primeira mensagem para cada um? • Quem participa do Grupo de Crise. • Treinar executivos para lidar com os diversos públicos antes, durante e após uma crise. • Rever a cobertura de seu seguro e saber exatamente o que ele cobre? • Manter canais de comunicação profissional com a mídia. • Acompanhar a evolução das ações e estratégia por meio de auditoria de imagem e auditoria de opinião.
Crise • Pontos básicos da estratégia: • avaliação das crises mais prováveis (crises que geram crises). • o comando das situações de crise (quem são os líderes). • a doutrina da crise (como a organização irá se comportar em cada situação). • base de dados (documentação prévia, telefones de fornecedores, segurança, seguros, manuais de máquinas, pesquisas, etc). • definição do porta-voz. • auditorias da crise (como está, como estávamos, como ficamos?)
Crise • Cases: o caso Tylenol (modelo a ser seguido) • Ocorrido em 1982. O medicamento foi adulterado com cianeto, matando sete pessoas nos Estados Unidos. Apesar do grave problema, a imagem da Johnson & Johnson não foi afetada. • A diretoria assumiu a responsabilidade, auxiliou as pessoas afetadas e não sonegou informações à imprensa, pelo contrário, tratou-a como parceira na divulgação dos fatos. • O que a Johnson & Johnson fez: • Foi à imprensa e divulgou que o medicamento foi adulterado. • Solicitou à população que o uso do Tylenol em versão cápsulas fosse suspenso. • Recolheu todo o estoque do medicamento dos hospitais, farmácias e demais pontos de venda. • Deu subsídio aos hospitais nos casos de envenenamento registrados. • Ofereceu aos consumidores a opção de trocar o medicamento em cápsulas que tivessem em casa pela versão em tabletes, que não podia sofrer sabotagem. • Ofereceu prêmio em dinheiro a quem pudesse dar informações sobre o adulterador. • Resultados: as explicações dadas pela empresa sobre o ocorrido foram bem aceitas pela imprensa. O setor de Relações Públicas da empresa catalogou mais de 125 mil recortes de jornais, com notícias sobre o caso Tylenol, todos eles favoráveis. • Na época do ocorrido, o Tylenol em versão cápsulas abastecia 35% do mercado norte-americano de analgésicos vendidos em balcão. As vendas representavam US$ 450 milhões por ano e 15% dos lucros da Johnson & Johnson. Foram recolhidos 31 milhões de unidades, um prejuízo de US$ 50 milhões.
Crise • Cases: o caso TAM • Na manhã do dia 31 de outubro de 1996 uma pane elétrica derrubou um avião Fokker-100 da TAM segundos depois de decolar do aeroporto de Congonhas, em São Paulo. A aeronave caiu a dois quilômetros de distância da cabeceira da pista, atingindo 20 casas. O acidente resultou na morte de 99 pessoas, sendo 90 passageiros, sete tripulantes e duas pessoas que estavam em terra. • O que a TAM fez: • A empresa não parou de operar. • Disponibilizou todas as linhas telefônicas da empresa, que geralmente recebiam reclamações e sugestões, para atender as famílias das vítimas. • Alugou um hotel próximo ao aeroporto para acomodar as famílias das vítimas, que receberam também suporte emocional da companhia. • Concedeu entrevista coletiva menos de quatro horas depois do acidente. • Apurou rapidamente as causas do acidente: o problema foi detectado uma semana depois e o resultado oficial, publicado um mês depois do acidente. • A TAM não divulgou a lista com os nomes das vítimas, sem antes informar e confortar todos os familiares. • Para conter os boatos, a empresa divulgou boletins oficiais a cada 12 horas, mesmo que tivesse que repetir 100% o conteúdo do anterior. • Apesar de toda a assistência oferecida pela TAM às famílias das vítimas, algumas ainda brigam na justiça por uma indenização maior. • O que o departamento de comunicação da TAM fez: • Tirou a empresa da mídia, suspendendo todas as peças publicitárias em veiculação. • Participou da concorrência para a escolha da companhia aérea que transportaria do presidente da República, Fernando Henrique Cardoso, como ação institucional ... e venceu. • Resultados: em julho de 1997, recebeu o prêmio "Melhores e Maiores", da revista Exame, pela habilidade de lidar com a crise.
Crise • Manual das empresas aéreas • Arrume um hotel para os familiares – confine-os em um só lugar. • Dê entrevistas coletivas imediatamente. • Monte um centro de atendimento e informação. • Não deixe os vôos pararem. • Lições de uma crise aérea: • Não economizar esforços para descobrir as causas • É extremamente difícil explicar aspectos técnicos. • Não dá para se eximir da culpa. • O funcionário pode ser um grande aliado. • A reconstrução da imagem: • Tirar a marca do ar • Voltar-se para o cliente
Crise • Posturas sensatas (acidentes) • Isole o fato gerador de conflito (pessoas, local) • Dê entrevistas coletivas imediatamente. • Saber o que e para quem vai falar. • Não se descontrolar diante de ciladas da imprensa. • Não privilegiar jornalista ou um meio de comunicação. • Não falar extra-oficialmente. • Não mentir. • Monte um centro de atendimento e informação.
Crise • Posturas sensatas (acidentes) • Não deixe o trabalho da empresa parar. • Não economize esforços para descobrir as causas. • Traduzir linguagem técnica para a popular para que os jornalistas não errem sem querer • Não se exima da culpa. • O funcionário pode ser um grande aliado. • Tire a marca do ar • Volte-se para o seu cliente
Crise • Posturas sensatas (pessoas) • Não se expor publicamente. • Não se descontrolar diante de ciladas da imprensa. • Não privilegiar jornalista ou um meio de comunicação. • Não falar extra-oficialmente. • Saber o que e para quem vai falar. • Não mentir. • Não tratar de coisas importantes ao telefone. • Não guardar documentos em casa ou no escritório
Crise • Posturas sensatas (pessoas) • Não relaxar. • Antecipar-se à imprensa e aos inimigos (contas bancárias, contas telefônicas, patrimônio, documentos comprometedores, amantes, ex-mulher, ex-auxiliares). • Não adianta brigar com os fatos: a notícia ruim vai sair e prevalecer.
Crise • Situações que fogem aos manuais • ser atropelado pelo tempo da imprensa. • o furo – saber depois de publicado. • a onda de especulações.
MEDIA TRAINING Treinando os líderes para enfrentar a mídia
Media Training • O media training capacita porta-vozes sobre como interagir com a mídia. • A comunicação corporativa eficiente começa com o entendimento das necessidades dos jornalistas e do dia-a-dia das redações. • Explicar a importância da imprensa para os negócios e os parâmetros para a administração de crises por meio da comunicação.
Media Training • Atividades a fazer: • Palestras e atividades para atender as necessidades da organização e de seus executivos. • Exercícios práticos de administração de crise com enfoque em casos hipotéticos. • Palestras com profissionais de imprensa sobre o dia-a-dia das redações e o tratamento da notícia.
Media Training • Atividades a fazer: • Treinamentos de entrevistas para televisão, rádio e mídia impressa, com jornalistas profissionais do mercado. • Esclarecimentos sobre o que é notícia para a imprensa e sobre as abordagens diferentes de um mesmo assunto em veículos específicos. • Diferenças de relevância entre espaço editorial e publicitário para as diferentes estratégias e atividades de comunicação.
Media Training • Conhecer os termos mais comuns • Porta-voz • Manchete/título • Matéria/reportagem • Comunicado/nota oficial • Press-release • Fechamento/deadline • Fonte • Off • Exclusiva • Coletiva • Individual • Pauta • Clipping • Mailing
Media Training • Posturas tomadas pelo porta-voz durante a crise (CALDINI, 2000): • Não falar sem antes saber de fato o que aconteceu. Se for o caso, declare à imprensa que você vai se informar e logo voltará a falar. • Volte e fale. Se você não falar, alguém vai falar por você, só que não necessariamente a verdade. • Efeito avestruz não ajuda. O que você prefere: um fim horroroso ou um horror sem fim? • Nunca minta. Se você mentir e descobrirem que você mentiu, nada mais importa: você será o culpado. • Não negligencie seu público, principalmente a imprensa. Respeitados e bem informados, eles podem ser seus aliados. • Assegure-se de estar sendo compreendido ao falar com a imprensa. Cuidado com termos técnicos e evasivos. • Não especule, não brinque, não subestime. Trate de ser identificado como uma pessoa honesta. • Jamais diga "sem comentários", "nada a declarar", "estou sendo injustiçado", "não é problema meu" e "me respeite". Isso só agrava a situação. • Não ignore sinais de alerta. Resolva todos os problemas potencialmente graves antes de se tornarem crises. • Ter razão em crises não significa vencer. A questão é de imagem e não apenas de leis.
Media Training • Pontos para melhorar os contatos • 1. Preparação • o porquê • posicionamento diante do assunto • pontos mais relevantes • pesquisa/subsídio de informação • evitar ansiedade • definir público-alvo • conhecer repórter e veículo • listar perguntas e respostas
Media Training • 2. Detalhes importantes • aparência • cartões de visita • material de apoio • calma/sem pressa • ler jornais/revistas - ver noticiários • pontualidade • verificar local entrevista • fotos: sugerir ângulos/cuidado com conotação • gentileza, sim; informalidade, não
Media Training • Segredos do bom relacionamento • Agir assim: • situação adversa: receber bem a imprensa • rapidez no retorno (mesmo negativo) • objetividade de respostas • sobre o problema, frisar a solução • evitar termos técnicos ou jargões • perguntas indiscretas não são problema: a resposta é que vale
Media Training • falar o que convém e sobre o que conhece • não acusar sem ter provas; não envolver terceiros se possível • destacar o mais importante • não exagerar na formalidade • não generalizar e nem ser preconceituoso • volume de anotações do repórter sugere interesse sobre o assunto • ser breve mas não deixar de dizer tudo
Media Training • não ser impaciente ou irritar-se • posicionar o repórter sobre o todo, mas não perder o rumo da entrevista • fornecer materiais de apoio ao jornalista • ir ou estar acompanhado • mostrar-se disposto para esclarecimentos posteriores • olhar para quem está falando
Media Training • Evitar • deixar o repórter “pôr palavras na boca” • repetir expressões hostis ou negativas ditas pelo repórter • especular sobre assuntos que não domina • pedir para ler ou aprovar o texto antes da publicação • ligar para o jornalista para queixas ou elogios • dizer o que não deseja ver publicado (cuidado com o off)
Media Training • Sobre o rádio • Características • imediatismo • ouvintes diversificados • dinamismo • prestação de serviço • ligação direta com o ouvinte
Media Training • Como deve ser a linguagem • verbal • precisa • simples • sintética • uso de repetição
Media Training • Sobre a TV • Características • veículo de massa - instantâneo • audiência expressiva • imagem vale mais do que palavra
Media Training • Antes da entrevista na TV • definir público para quem vai falar • adequar linguagem ao público • concentrar os pontos a serem discutidos • memorizar informações/dados • ensaiar • usar expressão corporal/facial de acordo com o tema
Media Training • Diante das câmeras • naturalidade • coloquialidade sem erros • vocabulário próprio - não inventar • frases curtas • interesse pelo assunto • evitar sim e não no começo de respostas • pergunta: olhar para o entrevistador • resposta: olhar para o entrevistador e para a câmera • concentração - use ganchos e esteja preparado • atenção à postura e aos gestos
Media Training • Lembre-se: • o entrevistador só quer uma boa entrevista não duelar - use o ganha-ganha • Em resumo: • use a experiência • dê respostas curtas, mas completas • concisão e objetividade • frases de efeito com moderação
Media Training • Quanto ao nervosismo • origem • inexperiência ou falta de preparo/ensaio • o controle • freqüência de entrevistas, preparo, ensaio • respirar • espreguiçar-se • pés no chão - descarga de energia • músicas • massagem/acupuntura • o próprio jeito de relaxar
Media Training • Após a entrevista • 1. Faça o acompanhamento • clipping • repercussão • informe aos interessados • 2. Em caso de problemas • avalie as conseqüências • use um interlocutor • publique comunicado ou aja judicialmente • se o erro for seu, não faça nada
Referências bibliográficas • BREITINGER, Jacqueline. A arte de apagar incêndios. Exame. São Paulo, v.32, nº 15, p. 118-119, julho 1998. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0120.htm. • CALDINI, Alexandre. Como gerenciar a crise. Exame. São Paulo, v.34, nº2, p.116-18, janeiro 2000. O texto, acessdado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0087.htm. • CORREA, Cristiane. Para sair do pesadelo. Exame. São Paulo, v. 35, nº7, p.44-45, abril de 2001. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0116.htm. • FALCO, Luiz Eduardo. Vencendo a turbulência. In: ROSA, Mário. A era do Escândalo - Lições, relatos e bastidores de quem vivenciou as grandes crises de imagem. São Paulo, Geração, 2003, p.35-68. • FORNI, João José. Comunicação em tempo de crise. In: DUARTE, Jorge. Assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia - Teoria e técnica. 2a. ed. São Paulo, Atlas, 2003, p.363-388. • LUZ, Cynthia M. Como sobreviver na crise sem crise. Propaganda. São Paulo, nº 486, p.9-12, agosto de 1993. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0088.htm. • MOARES, Mario. Caso Tylenol: um bom exemplo de RP. Disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0089.htm Texto acessado em maio de 2005. • ROSA, Mário. A Síndrome de Aquiles - Como lidar com as crises de imagem. São Paulo, Editora Gente, 2001. • TORQUATO, Gaudêncio. A tragédia de Bhopal. Revista ADM. São Paulo, p. 12, fevereiro de 1985. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0041.htm.