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  1. Gestão da Qualidade documentosiso.blogspot.com.br

  2. Gestão da Qualidade – ISO 9000 e TQM • QUALIDADE E SUAS DEFINIÇÕES. • EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE. • ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS. • ISO 9000:2000 • TOTAL QUALITY MANAGEMENT • CONVERGÊNCIA DE ISO 9000 E TQM • IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO ISO 9000 - TQM

  3. QUALIDADE E SUAS DEFINIÇÕES. A qualidade de uma organização é definida a partir dos seguintes fatores: • Expectativas dos clientes; • Exigências do mercado ou ambiente competitivo; • Objetivos organizacionais e; • Requisitos legais (normas, padrões, regulamento, leis, etc)

  4. SIGNIFICADOS DO TERMO QUALIDADE • Um grau de excelência; • Conformidade com requerimentos; • A totalidade de características de uma entidade que garantem sua habilidade em satisfazer necessidades implícitas ou não; • Adequação ao uso; • Adequação ao propósito; • Inexistência de defeitos, imperfeições, ou contaminação; • Consumidores satisfeitos.

  5. DEFINIÇÕES DE QUALIDADE • um estado dinâmico associado a produtos, serviços, pessoas, processos e ambientes que atendem ou excedem expectativas”(Goetsch, 2000, p. 50). • “um objetivo estratégico que é estabelecido para contemplar as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, e portanto equivale aos objetivos corporativos” (Hoyle, 2001, p.xi)

  6. QUALIDADE SEGUNDO A ISO 9000:2000 grau no qual um conjunto de características inerentes atende requisitos. (NBR ISO 9000, 2000, item 3.1.1).

  7. GESTÃO DA QUALIDADE Os pilares da gestão da qualidade são a orientação por objetivos e a orientação pelo cliente. Isto significa que a gestão da qualidade dos produtos deve se preocupar em realizar visão e a missão organizacional, alcançar os objetivos e atingir as metas. Tudo isso tentando satisfazer o interesse dos stakeholders

  8. SISTEMA DE GESTÃO • Em uma organização com qualidade, seu sistema de gestão é único e é um sistema de gestão da qualidade. Estas organizações se referem ao sistema de gestão da qualidade apenas como sistema de gestão organizacional. • Os objetivos organizacionais são equivalentes aos objetivos da qualidade. • A filosofia da série ISO 9000:2000 diz que as organizações devem ser geridas para atingir a qualidade, ou seja, se adequar aos requisitos das partes interessadas.

  9. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE • Qualidade total é uma abordagem de gestão da qualidade que procura maximizar a competitividade da organização por meio da melhoria contínua da qualidade de seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambientes, em toda a organização. Seus expoente são: • W Edwards Deming, • Joseph M Juran, • Philip B Crosby

  10. Planejar a partir de pesquisas sobre o consumidor (plan); Produzir (do); Verificar se o produto foi produzido de acordo com o planejado (check); Disponibilizar o produto (act) Analizar como o produto foi recebido pelo mercado em termos de qualidade, custo e outros critérios W Edwards Deming

  11. W Edwards Deming • Criar consistência de propósito na direção da melhoria contínua de produtos e serviços para se tornar competitivo, se manter no mercado e gerar empregos; • Parar de depender na inspeção para atingir a qualidade. Construir qualidade desde o começo; • Melhorar continuamente e eternamente o sistema de produção para melhorar a qualidade e a produtividade, assim reduzindo constantemente os custos;

  12. W Edwards Deming • Eliminar o medo, de modo que todos possam trabalhar eficientemente; • Eliminar barreiras entre departamentos, de modo que todos possam trabalhar como equipes; • Eliminar barreiras, exortações e metas para a força de trabalho. Elas criam relações de adversários competitivos; • Eliminar cotas e gerenciamento por metas;

  13. Joseph M Juran • Determinar quem são os clientes. • Identificar as necessidades dos clientes. • Desenvolver produtos com características que atendem às necessidades dos clientes. • Transpor os planos para o nível operacional

  14. Joseph M Juran A melhoria contínua da qualidade é necessária para a manutenção dos padrões de desempenho adequados às necessidades do cliente e ao desempenho ótimo da organização. Para isto Juran propôs quatro passos • Desenvolver a infraestrutura necessária para realizar melhorias anuais na qualidade dos produtos e serviços. • Identificar as áreas que necessitam de melhoria implementar projetos para este fim.

  15. Joseph M Juran • Establecer uma equipe de projeto com a responsabilidade de completar cada projeto de melhoria. • Fornecer às equipes os recursos necessários para diagnosticar problemas e suas causas, desenvolver soluções e estabelecer controles para manter os ganhos alcançados

  16. Philip B Crosby • Deixar claro que a direção da organização está comprometida, a longo prazo, com a qualidade. • Formar equipes inter departamentais de qualidade. • Identificar onde os atuais e ponteciais problemas existem. • Determinar o custo da qualidade e explicar como ela é usada como uma ferramenta de gerenciamento.

  17. Philip B Crosby • Aumentar a consciência da qualidade e o comprometimento pessoal de todos os empregados. • Tomar ação imediata para corrigir os problemas identificados. • Estabelecer um programa de defeito zero. • Treinar supervisores para cumprir seus papeis no programa de qualidade

  18. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS. • A gestão por processos é uma forma de gerenciar as organizações baseada em planejamento estratégico, visão sistêmica, e estruturação por processos. • Nesta abordagem, os objetivos organizacionais são bem definidos e os resultados são mensurados, e comparados com os objetivos e metas predefinidos, com o intuito de avaliar a capacidade do sistema de gestão de atingir os objetivos definidos no planejamento estratégico.

  19. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS. • A modelagem da organização por processos é um passo importante para a implementação da estrutura matricial ou da estrutura por projetos nas organizações que se adequam a estes tipos de estruturas. • A gestão por processos não é equivalente a reengenharia proposta por Michael Hammer.

  20. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS • A família de padrões ISO 9000:2000 é baseada na gestão por processos. Esta exige que o trabalho seja gerenciado como um processo de forma que sua performance é avaliada pela ótica do cliente, ou seja pelo valor que foi adicionado ao produto exigido pelo cliente. • Qualquer processo que não adiciona valor é desnecessário e deve ser eliminado. Convém lembrar que, neste caso o cliente pode ser interno, que, generalizando, é a parte interessada

  21. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS • Processo é uma série sistemática de ações direcionadas a alcançar um objetivo. • Processos convertem entradas em saídas. Pegam entradas, como materiais, informação e pessoas, e as passam por uma seqüência de estágios em que as entradas são transformadas, ou seus estados são alterados, para saírem com diferentes características. • Todo processo tem um objetivo, com medidas qualitativas e quantitativas de suas saídas, diretamente relacionadas com seus objetivos

  22. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS • Todo processo tem um objetivo, com medidas qualitativas e quantitativas de suas saídas, diretamente relacionadas com seus objetivos • Processos passam por várias áreas ou departamentos da organização. • A visão por processos da organização se choca com a visão funcional. É necessário implementar um processo de mudança organizacional para implementar a administração por processos.

  23. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS • Processo não é sinônimo de procedimento. • Procedimentos são apenas instruções para alguém seguir e realizar um trabalho. • Procedimentos são usados quando se precisa realizar um trabalho complexo ou que necessita de consistência, ou seja, ser feito sempre do mesmo jeito. • Procedimentos são descontínuos, discretos, tem fases que podem se iniciar e parar conforme conveniente.

  24. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS • A evolução de procedimentos para processos decorre da compreensão que toda trabalho é um processo e que para se conseguir as saídas desejadas, as pessoas que realizarão o trabalho precisam ter: • Habilidade; • Motivação e; • Recursos.

  25. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS • Processo significa controle. Um processo precisa da entradas adequadas para produzir as saídas adequadas aos objetivos pré-determinados. Para se atingir os objetivos, os recursos tem que ser usados na medida e na seqüência certa. Ou seja, um processo controla o que, quanto, quando, e como fazer para se obter a saída desejada, ou o objetivo a ser atingido. • Diversos processos podem se interrelacionar, sendo a entrada de um a saída de outro, podendo formar uma cadeia de fornecimento.

  26. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS Processo A Processo B Processo C E S E S E S C F C F C F Processo D E S C – Cliente F – Fornecedor E – Entrada S – Saida C F

  27. PROCESSOS

  28. Procedimentos

  29. Processos versus procedimentos

  30. Organização como um sistema

  31. Entradas do sistema • Mercados e consumidores que fornecem requerimentos ou insumos a serem processados; • Organizações externas que fornecem produtos, materiais, ou informação para se realizar a missão da organização; • Organizações internas (mas externas ao escopo do sistema a ser criado) que fornecem produtos ou informações para realizar a missão da organização.

  32. Saídas do sistema • Produtos ou serviços fornecidos; • Impacto nos stakeholders.

  33. Ambientes do sistemas • Ambiente competitivo; • ambiente político – legal; • Ambiente econômico; • Ambiente tecnológico; • Ambiente sócio – cultural.

  34. Descrição da organização por processos • Uma vez analisado ambiente da organização, desenha-se um modelo de sistema com os principais macro processos e seus relacionamentos. • De modo geral, estes processos são séries de atividades que transformam as necessidades dos stakeholders em satisfação.

  35. Descrição da organização por processos • Tudo o que a organização faz deve-se enquadrar em um ou mais macro processos. Os macro processos e seus relacionamentos dão uma visão geral da organização, são multifuncionais e compostos de vários micro processos. • Os macro processos também são conhecidos como “business processes” ou processos de negócios.

  36. Descrição dos processo de negócio • Cada macro processo deve descrito de forma clara e compreensiva. • A descrição dos processos permite visualizar que tarefas pertencem a que processos e tarefas que não adicionam valor. • Tarefas que não adicionam valor devem ser elimindadas

  37. A descrição dos processos devem conter: • Objetivos; • Indicadores de desempenho; • O gerente (patrocinador) do processo; • Entradas (materiais e informações a serem processadas); • Saídas (produtos, serviços e informações); • Fatores críticos de sucesso.

  38. Exemplo de modelo organizacional por processos • Uma empresa comercial típica pode ser representada com poucos macro processos Um exemplo de modelo de negócio centrado no cliente está representado na figura 3.4. • Neste exemplo de modelagem foram usados os seguintes processos: gerenciamento do negócio, acompanhamento de mercados, realização do negócio (vendas, realização do produto e distribuição) e gerenciamento de recursos.

  39. Processo de gerenciamento do negócio. • O processo de gestão do negócio cria a visão, a missão e a macro estratégia da organização (saídas). • Suas entradas são as pesquisas de marketing do processo e acompanhamento de mercados, restrições legais e regulamentares e condições econômico-financeiras. • O conjunto de saídas deste processo são as políticas e objetivos da organização para reter consumidores satisfeitos.

  40. Processo de gerenciamento do negócio. • Esta gestão determina a estrutura organizacional mais adequada para atingir os objetivos e alcançar as metas que satisfaçam os stakeholders e cria um sistema de gestão para satisfazer as necessidades do negócio. • O processo de gerenciamento do negócio cria e mantém um ciclo de planejamento e controle do desempenho organizacional

  41. Processo de acompanhamento do mercado • O processo de acompanhamento do mercado cria as políticas de marketing da organização. Ele procura novas oportunidades, formas de reter e satisfazer clientes. Elabora pesquisas de marketing e procura entender as necessidades atuais e futuras dos clientes.

  42. Processo de gerenciamento de recursos • O processo de gerenciamento de recursos mantém e desenvolve os recursos humanos, financeiros e físicos necessários para atingir os objetivos organizacionais

  43. Processo de realização do negócio • O macro processo de realização do negócio é composto de três sub processos: vendas, realização do produto, e distribuição do produto.

  44. ISO 9000:2000 A SÉRIE ISO 9000:2000 é um conjunto de normas criadas pela ISO – International Organization for Standartization – e homologada pela ABNT. É composta das seguintes normas: • NBR ISO 9000:2000 – Sistema de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário. • NBR ISO 9001:2000 – Sistema de gestão da qualidade – requisitos. • NBR ISO 9004:2000 – Sistema de gestão da qualidade – Diretrizes para melhorias de desempenho. (CFR Bureau Veritas, 2002, p.2)

  45. ISO 9000:2000 • É uma série de padrões que estabelecem requisitos mínimos para um sistema de gestão que garanta a qualidade dos produtos ou serviços da organização. • A NBR ISO 9001:2000 especifica os requisitos para que uma organização demonstre sua capacidade de fornecer produtos e serviços de acordo com a qualidade exigida pelo cliente e por normas legais. • A NBR ISO 9004:2000 descreve orientações de como implementar um sistema de gestão compatível com os requisitos da NBR ISO 9001:2000

  46. ISO 9000:2000 • A ISO 9000:2000 se baseia não em requerimentos mas em oito princípios que devem ser seguidos pelo sistema de gestão. • Os itens da norma não podem ser tomados fora de contexto. Ela tem sua linguagem própria e a análise desta filosofia de gestão deve compreender esta linguagem:

  47. PRINCÍPIOS DA ISO 9000:2000 • Foco no cliente. • Liderança. • Envolvimento de pessoas. • Abordagem de processo. • Abordagem sistêmica de gestão. • Melhoria contínua. • Abordagem factual para a tomada de decisão. • Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.

  48. PRINCÍPIOS DA ISO 9000:2000 • Para se adequar a NBR ISO 9001:2000, a organização deve implementar um sistema de gestão da qualidade que siga estes princípios e todas as clausulas da norma com as exceções permitidas. • Um sistema de gestão compatível com a série ISO 9000:2000 procura atingir os objetivos derivados da missão da organização que decorrem das expectativas das partes interessadas, ou stakeholders.

  49. Intenções da série ISO 9000:2000 • Que as organizações projetem e administrem seus processos eficazmente para atingir objetivos organizacionais e não criam silos funcionais que competem por recursos. • Que as organizações escolham o que fazer baseada em análises objetivas do ambiente em que operam, e não sigam, servilmente, procedimentos sem propósito prático. • Que a administração crie um ambiente em que as pessoas serão motivadas, não crie sistemas burocráticos de documentação que engesse a criatividade e a iniciativa.”