Mars 2011 Présentation générale du diagnostic et des recommandations

1. Renforcement des capacités de gestion des chambres d’agriculture du Maroc Mars 2011 Présentation générale du diagnostic et des recommandations

2. Objectifs et contenu • Présentation d’ensemble de la mission et de ses recommandations : • Diagnostic • Recommandations • Discussion des recommandations en vue : • d’évaluer leur pertinence • de les amender et de rechercher leur meilleure efficacité • Le document se présente en 3 parties : • Présentation d’ensemble de la mission et de ses recommandations • Discussion des recommandations au sein des trois ateliers • Synthèse des travaux des ateliers et conclusions

3. La mission 1 2 Principaux éléments du diagnostic Principales recommandations 3 Annexe: Thématiques de formation proposées 4 Ordre du jour

4. La mission • L’objet de la mission: « le renforcement des capacités de gestion des chambres d’agriculture »; la mission a porté sur: • Les chambres d’agriculture de 2 régions : la région de l’oriental et la région de Doukkala-Abda • Tous types de freins et leviers d’amélioration dans les domaines institutionnel, organisationnel, des ressources humaines et financières ont été appréhendés • L’objectif étant de mettre en évidence les leviers permettant aux chambres d’émerger eu égard aux enjeux et attentes de la réforme engagée dans le cadre du Plan Maroc Vert.

5. Phase 1 ENQUETE DE TERRAIN, DIAGNOSTIC Phase 2 ORIENTATIONS Phase 3 CONCERTATION Phase 4 AFFINEMENT des propositions et Rapport de Recommandations Phase 5 CONCLUSIONS Et Rapport final La mission • La mission a commencé en février 2011 et devrait se traduire par la mise en œuvre de plusieurs leviers pragmatiques et actionnables de façon efficiente et sans heurt • Les grandes étapes de la mission: • Fév-Mars 2011: rapport de diagnostic préliminaire avec recommandations • Etat des lieux portant sur les risques entravant la mise en œuvre de la réforme • Proposition d’un plan d’action en vue de remédier aux faiblesses identifiées • Mise en œuvre du plan d’action

6. La Mission 1 2 Principaux éléments du diagnostic Principales recommandations 3 Annexe: Thématiques de formation proposées 4 Ordre du jour

7. Les principaux éléments de diagnostic • L'enquête terrain a été réalisée auprès d'un échantillon de 2 chambres d’agriculture : • Dans le cadre de notre intervention, nous avons pu rencontrer: • Responsables de la DPA de chaque région; • Staff dirigeant de chaque chambre (Président et Directeur Oujda restant à programmer) • Elus de la région Oujda • Agriculteurs de la région El Jadida-Doukkala Abda Région de Doukkala Abda Région de l’oriental

8. Axes d’analyse • Notre analyse s’articule autour des axes suivants: Structurer l’organisation Consolider, clarifier la Gouvernance Mobiliser les moyens

9. Interlocuteurs rencontrés 9

10. Association des chambres dans la définition et la mise en œuvre de la politique agricole La Gouvernance Constat : • Après la promulgation de la loi 27-08, une avancée considérable a été réalisée visant à doter les chambres d’un nouveau statut allant dans le sens d’un renforcement de leur rôle consultatif et incitatif dans la définition et la mise en œuvre de la politique agricole nationale. • A ce stade, ce rôle n’est pas encore pleinement joué conformément aux dispositions de la nouvelle loi et les deux chambres (Oujda et Doukkala-Abda) redoutent un rôle de deuxième rang sur des problématiques agricoles : des réunions importantes sur des problématiques agricoles sont organisées sans que la chambre soit au premier rang des participants, de même la chambre est rarement destinataire de notes et informations émises par les services du Ministère et la DRA Diagnostic : • L’article 5 de la loi 27-08 rend incontournable le recours aux instances gouvernantes des chambres d’agriculture pour toute question liée à l’avenir de l’agriculture. • En dépit des attributions qui lui sont dévolues par la loi, la contribution de la chambre dans la définition et la mise en œuvre de la politique agricole semble encore mal comprise tant du côté des représentations régionales du MAPM que de la chambre elle-même : • Mécanismes de coordination pratiques non clairement soulignés entre la DRA et la Chambre, • Les élus n’arrivent pas encore à incarner le rôle qui leur est dévolu par la nouvelle loi, • Accès pas tout à fait libre à toutes les instances portant sur des problématiques d’agriculture, cette limitation serait due en bonne partie à un oubli et surtout à un manque de communication efficace envers tous les partenaires des chambres.

11. Association des chambres dans la définition et la mise en œuvre de la politique agricole La Gouvernance Axes d’amélioration possibles : • Des actions de communication ciblées doivent être mises en place afin de permettre aux chambres de réaffirmer leur légitimité et leur représentativité professionnelle du monde agricole ainsi que leur volonté de valoriser leur mission de service public au service des agriculteurs et des territoires ruraux. Cette action doit être soigneusement préparée et s’appuyer sur une stratégie bien ficelée conçue par la chambre en cohérence avec la stratégie régionale de développement agricole. • Les actions de communication peuvent porter sur : des notes d’information périodiques, le parrainage d’événement agricoles, la contribution dans des travaux de recherche et étude, la publication de guides thématiques (par filière, par programme, par métier…). • Des mécanismes de coordination doivent être définis eu égard au partage de responsabilités entre la chambre et les autres acteurs clés impliqués dans le processus agricole. Ces précisions doivent proposer une clarification des compétences avec la DRA, les Collectivités Locales et les autorités de tutelles afin de positionner de façon transparente sa mission d’intervention auprès des agriculteurs et d'être reconnue. • Actions de sensibilisation des élus sur leur nouveau rôle régional et la nouvelle dimension de leurs attributions dans l’échiquier agricole.

12. Association des chambres dans la définition et la mise en œuvre de la politique agricole La Gouvernance Le nouveau dispositif légal des chambres leur confère des attributions très larges rendant indispensable leur association dans tout sujet agricole Attributions légales (Art.4 loi 27-08) Missions thématiques Représenter et défendre les intérêts des agriculteurs Contribuer à la vulgarisation dans le domaine de l'agriculture et du développement rural Contribuer à la formation et à l'information des agriculteurs Contribuer à l'appui de l'investissement et de l'emploi dans le milieu rural Instaurer un partenariat avec les intervenants dans le secteur pour la promotion de l'investissement local et régional Encourager l’organisation des agriculteurs dans le cadre d'organisations professionnelles Réaliser des projets, enquêtes sur le terrain et des études techniques dans le domaine agricole Organiser ou participer à des manifestations et des foires Conseil et expertise Animation Expérimentation et références Formation et information Mesures de performances animales et analyses de produits Etude et programmation Appui et accompagnement à l’émergence de projets innovants (individuels ou collectifs) Rôle consultatif dans le choix des orientations de la politique agricole 12

13. Association des chambres dans la définition et la mise en œuvre de la politique agricole La Gouvernance La raison d’être des chambres passe en premier lieu par une assimilation par ses élus de ses attributions en cohérence avec son statut légal Mission 1 • Une mission consultative par les avis que les chambres formulent aux pouvoirs publics sur toute question de politique et de développement agricole Mission 2 • Une mission d’intervention pour aider les agriculteurs dans leurs projets individuels et collectifs (vulgarisation, accompagnement…) • Cette mission d’intervention ne peut se faire sans la mobilisation de nombreux partenaires autour de projets, en particulier dans le cadre des programmes régionaux de développement agricole : DRA, ORMVA, DPA, CT, ONSSA… • La chambre ferait dans ce cadre office de meilleur sponsor pour préparer et gérer et même développer des conventions de partenariat avec des organes spécialisés : ADA 13

14. Association des chambres dans la définition et la mise en œuvre de la politique agricole La Gouvernance La raison d’être de la chambre porte sur un ensemble de missions de base qui permettent de bien la distinguer des autres instances du MAPM chargées également du développement agricole et rural Etre à l’interface entre pouvoirs publics, société civile, monde associatif… Etre en prospective et en anticipation Raison d’être Etre un rassemblement d’expertise et proposer des visions politiques (« parlement agricole ») Coordonner, mettre en synergie, proposer, arbitrer Accompagner les agriculteurs 14

15. Garantir la proximité des chambres auprès des agriculteurs La Gouvernance Constat : • Avec son nouveau rôle régional, la chambre perd progressivement de sa proximité et se voit heurter à des contraintes de coordination transverses via toutes les provinces de la région. • Le nouveau dispositif organisationnel se limite à définir le mode de gouvernance au niveau régional, sans toutefois proposer des variantes possibles pour garantir un fonctionnement approprié de la chambre au niveau provincial. • L’absence d’actions de proximité généralisées rend certaines populations agricoles inaccessibles, ce qui risque de décrédibiliser la chambre auprès d’une partie de son électorat. Diagnostic : • La loi 27-08 a défini un nouveau cadre organisationnel permettant de faciliter l’intégration de la chambre dans les différentes instances régionales à caractère public. • L’élargissement du périmètre d’action au niveau régional de la chambre a été perçu comme handicapant en l’absence de moyens suffisants lui garantissant une continuité dans la mise en œuvre des programmes au niveau de localités dispersées : • Problèmes de mobilité tant au niveau des actions de proximité que des efforts de coordination/concertation avec les différents élus. • Un effectif limité à quelques personnes incapables à elles-seules d’assurer une couverture optimale de toutes les provinces de la région • Cette perception s’écarte par rapport au rôle réel censé être joué par les élus qui repose sur la qualité de représentation concentrée traditionnellement entre les mains du Président.

16. Garantir la proximité des chambres auprès des agriculteurs La Gouvernance Axes d’amélioration possibles : • Des réflexions doivent être engagées sur les modalités de mise en œuvre des actions de la chambre au-delà du périmètre de son siège, ce qui suppose une évolution dans l’organisation actuelle, qui doit fortement impliquer les élus professionnels, les techniciens et les partenaires locaux. • La chambre doit élaborer sa stratégie à partir des territoires dans le cadre d'un partenariat dynamique et efficace regroupant l'ensemble des acteurs et organisations professionnelles (DRA, DPA, Collectivités locales, Associations Professionnelles, Coopératives, Organismes de développement et de recherche...) sur des objectifs communs. Cette mutualisation des moyens autour d'objectifs technico-économiques identifiés doit permettre d'atteindre les résultats recherchés et de donner une cohérence à l'ensemble des démarches entreprises. • Cette démarche nécessite la mise en place d’un dispositif de contractualisation et d’accompagnement visant à rendre effectif tous les accords de partenariat conclus. Une structure de coordination au niveau central doit être créée pour faciliter une mise en œuvre sans heurt de cette nouvelle approche de coordination intra-régionale. • Des actions de formation et de sensibilisation doivent être programmées sur le rôle fondamental de l’élu dans sa dimension à la fois régionale et provinciale.

17. Garantir la proximité des chambres auprès des agriculteurs La Gouvernance Le renforcement de la responsabilisation des chambres implique la mise en place d’une contractualisation permettant de cadrer le périmètre d’intervention et les attentes manifestées à leur égard Ministère de l’agriculture Chambre d’agriculture Contractualisation Renforcement de la responsabilisation des chambres d’agriculture Budget construit par la chambre d’agriculture en concertation avec le Ministère Orientations sur les programmes Choix & Exécution Adéquation ressources-besoin Optimisation de l’utilisation du budget Mise à disposition de solutions d’appui Recherche d’efficacité Rapports & Bilans d’activité CHAMBRE MINISTERE 17

18. Constat : A ce jour, le budget demeure le seul outil de pilotage disponible au niveau des chambres. Aucune stratégie de développement des chambres n’est formalisées traduisant clairement les besoins et les actions envisagées pour les juguler au-delà d’un seul exercice. Définir une stratégie de développement pluriannuelle La Gouvernance Diagnostic : • La loi 27-08 a clairement évoqué la nécessité de disposer d’un plan stratégique et d’un plan d’action annuel. • A ce stade, les chambres ne sont pas encore prêtes pour construire une stratégie efficiente, elle-même basée sur une bonne maîtrise des territoires et requérant en plus la disponibilité de ressources qualifiées capables de mener à bien une telle réflexion. • De nouvelles recrues viennent d’être engagées, mais nécessitent encore une formation préalable sur la manière de conduire de façon constructive des études stratégiques et le pilotage de projets. • La chambre, qui constitue auprès des pouvoirs publics l’organe consultatif et professionnel des intérêts de l’agriculture, doit dépasser la simple poursuite des objectifs budgétaires et se doter d’une stratégie crédible s’intégrant dans la vision régionale du Plan Agricole Régional. Cette stratégie doit en plus recevoir l’accord de tous les partenaires (DRA, MAPM, ADA, Collectivités, Conseil Régional…) 18

19. Définir une stratégie de développement pluriannuelle La Gouvernance Axes d’amélioration possibles : • Elaborer une stratégie précise d'action pour le développement agricole de chaque chambre, stratégie qui doit s’intégrer dans la vision du Plan Agricole Régional et veiller à éviter des concurrences avec les autres structures partenaires (DRA, CT, DPA…). Un accompagnement peut être envisagé pour la période 2011-2013 par exemple. • Veiller, le cas échéant de façon logique, à assurer l’arbitrage suffisant pour couvrir financièrement toutes les actions programmées dans la stratégie, que ce soit dans le cadre de subventions publiques ou à travers des contrats de financement de programmes spécifiques. • Prévoir des actions de formation sur la programmation pluriannuelle et le dimensionnement technico-économique de conduite de projets et d’études stratégiques au profit du staff technique de la chambre. 19

20. Conflit sur les attributions de la responsabilité de gestion de la chambre La Gouvernance Constat : • Le rôles des élus souvent mal assimilés conduisant à un amalgame de responsabilité dans la gestion des affaires courantes de la chambre (conflits récurrents entre directeurs et élus…). • Dans les deux régions (Oujda et Doukkala-Abda), l’exécutif de la chambre se plaint d’une implication non justifiée des élus dans les affaires courantes de la chambre. Ce comportement se révèle gênant en contribuant à l’apparition de plusieurs sources de commandement et se heurte de front au principe d’unicité de gestion sensé être incarné par la Direction de la Chambre. Diagnostic : • La loi 27-08 a défini clairement les attributions des directeurs par rapport à celles des élus. • Ce conflit provient essentiellement d’une insuffisante assimilation des rôles et responsabilités entre les acteurs de la chambre. • Ce conflit est nourri davantage par des insuffisances dans les procédures de gestion: • L’exécution des dépenses budgétaires est réalisée par référence au budget. Or la conception actuelle de celui-ci manque parfois de précision sur l’affectation exacte de certaines dépenses et ne prévoit par contre aucune procédure spécifique pour le prise en charge de certaines dépenses liées à certains programmes (un peu à l’image des procédures d’octroi de financement par les bailleurs de fonds : Banque Mondiale, USAid, AFD…). Ce manque de précision laisse la porte ouverte à des discussions interminables avec les élus. • L’absence d’un guide de l’élus faisant ressortir clairement leurs rôles et surtout leurs limites dans les procédures de gestion. La loi 27-08 précise que l’élu ne peut intervenir dans certaines problématiques que sur délégation expresse de l’assemblée générale.

21. Conflit sur les attributions de la responsabilité de gestion de la chambre La Gouvernance Axes d’amélioration possibles : • Des actions de sensibilisations des élus quant à leurs nouvelles attributions doivent être programmées, incluant des formations, mises à disposition de brochures « guide des élus », réalisation de maquettes véhiculant des messages précis sur le contenu de la réforme, organisation d’ateliers de travail associant élus et staff technique… • Prévoir d’associer aux dépenses de programmes spécifiques des procédures adaptées sur la manière de mettre en œuvre certaines actions, en fixant notamment: • Critères de choix des bénéficiaires (par exemple voyages et participation des foires) • Fixation de ratios sur la ventilation de certaines dépenses (quote-part aux frais de réception…) • Approbation préalable du plan de mise en œuvre avant déblocage des fonds… • Le Directeur est confronté à un contexte de changement organisationnel auquel il n’est pas habitué et nécessitant de sa part un effort de médiation très poussé pour bien faire comprendre ses nouvelles attributions aux élus. Nous recommandons des actions de sensibilisation des Directeur sur la manière de gérer des changements organisationnels dans un contexte de croisement des intérêts. 21

22. Conflit sur les attributions de la responsabilité de gestion de la chambre La Gouvernance La loi 27-08 a clairement dissocié les attributions des élus par rapport à celles du Directeur Attributions Elus (Art.28&29 loi 27-08) Attributions Directeur (Art.37 loi 27-08) Etablir le règlement intérieur de la chambre ; Préparer les sessions de l'assemblée générale et d'établir son ordre du jour ; Exécuter et de suivre les décisions de l'assemblée générale ; Elaborer le projet du budget de la chambre ; Suivre l'exécution du budget de la chambre ; Rechercher les solutions aux problèmes dont il a reçu délégation de l'assemblée générale ; Etudier toutes les affaires qui seront présentées à l'approbation de l'assemblée générale ; Donner des avis et présenter des recommandations, entre les sessions de l'assemblée générale, concernant les affaires à caractère urgent. Garantir le respect des mesures et procédures en vigueur ; Exécuter les décisions de l'assemblée générale et du bureau ; Assurer la gestion administrative et financière ; Programmer, animer et coordonner les activités des services relevant de ses compétences ; Exécuter les programmes de la chambre, les orientations et les activités des services qui lui sont rattachés ; Exécuter le budget de la chambre et d'assurer le contrôle de la gestion financière ; Veiller au recrutement, à l'évaluation et à la formation du personnel de la chambre ; Assister, à titre consultatif, aux réunions du bureau et de l'assemblée générale. VS 22

23. Conflit sur les attributions de la responsabilité de gestion de la chambre La Gouvernance Il est fondamental que les attributions autant des élus que l’exécutif soient clairement comprises par tout le monde pour garantir un fonctionnement efficient et sans heurt de la chambre. • Les élus ont rôle fondamental dans la définition de la politique générale de développement de la chambre, soit dans un cadre général (assemblée et bureau) dans le cadre de thématiques précises (commission spécialisées par thème) • L’exécutif est garant de la mise en œuvre de la politique et des orientations des élus en veillant au respect de la réglementation en vigueur et des orientations de la politique nationale arrêtée par les pouvoirs publics Assemblée 23

24. Conflit sur les attributions de la responsabilité de gestion de la chambre Double rôle pour le staff de gestion La Gouvernance Rôle opérationnel (gestion de programme) • Conseil, animation expertise • Formation et information • R&D, élaboration de références, expérimentation • Réalisation d’analyses et de contrôles techniques • Elaboration d’études et programmations Rôle fonctionnel (activités de support) • Management • Programmation et exécution budgétaire • Administration • Finances et informatiques • Gestion des ressources humaines • Assistance, documentation, veille…

25. Conflit sur les attributions de la responsabilité de gestion de la chambre Procédures appliquées La Gouvernance Afin de faciliter la mise en œuvre de la nouvelle organisation, des actions concrètes en communication interne et en accompagnement au changement restent indispensables Communication interne Ce projet doit remporter l'adhésion de l'ensemble des acteurs : élus, opérateurs de la chambre et du Ministère. Il est vital pour le projet de développement agricole. Il est important d’expliquer aux différents acteurs (élus et staff technique de la chambre) l’importance des changements en cours et leur impact bénéfique (améliorer sensiblement des conditions de travail des opérateurs, fiabilisation de l’information, amélioration en efficience et efficacité opérationnelle, respect des délais et des procédures). Les opérateurs doivent de leur côté faire un certain nombre d'efforts pour assurer le succès de ce projet et changer certaines anciennes habitudes. Suivi de la mise en place de la nouvelle organisation Il est fondamental de nommer une personne chargée du suivi de la mise en place de la nouvelle organisation. 25

26. Conflit sur les attributions de la responsabilité de gestion de la chambre La Gouvernance Gestion du changement Management • Partager la même vision du projet de déploiement • Apporter un soutien actif au projet (sponsor) • Communiquer vis-à-vis des équipes • Rendre le changement compréhensible et opérationnel • Développer les aptitudes des équipes au changement • Gérer la résistance Métiers et compétences • Formalise les fiches de postes • Organiser les formations aux nouvelles compétences • Transférer les compétences et connaissances Management Conduite du changement Culture & Comportement Métiers & Compétences Culture et comportement • Les valeurs (l’engagement dans la performance publique • Les attitudes • Les pratiques individuelles (la responsabilisation des agents) • Les modes de travail • La bonne volonté Organisation • Les structures organiques • Les fonctions • Les procédures • Les nouveaux rôles et les nouvelles responsabilités Organisation

27. Renforcement du rôle des élus pour plus d’efficience et de crédibilité La Gouvernance Constat : • La président assume une lourde charge liée à ses engagements dans les sujets de développement agricoles. Diagnostic : • La loi 27-08 a reconnu aux élus leur rôle dans la rechercher de solutions liées aux problèmes dont ils ont reçu délégation de l'assemblée générale • Ce rôle un peu en deçà des attentes de la nouvelle loi provient essentiellement d’une insuffisante assimilation des rôles et responsabilités par les élus. Axes d’amélioration possibles : • Plus de sensibilisation des élus quant à leur véritable rôle dans le développement agricole et la vulgarisation. • Renforcer le rôle local de l’élu dans sa province à travers la mise en place de commissions spécialisées. • Mise en place d’instances d’orientation ouvertes (comités d’orientation), associant les partenaires professionnels à la préparation des choix stratégiques intéressant l’agriculture de la région, tant au plan provincial que régional

28. Conflit sur les attributions de la responsabilité de gestion de la chambre Trois rôles pour les élus La Gouvernance Etablissement Public Assurent un service public sur des missions réglementaires – Jouent un rôle de médiation Organisme de service Fixent les orientations du développement – Déterminent les actions prioritaires et leurs modes de financement Assemblée d’Elus Définissent l’intérêt général agricole de leur ressort – Donnent des avis sur toute question agricole ou para-agricole

29. Outils de recensement et statistiques de diagnostic agricole de la région Les moyens Constat : • Les chambres ne disposent d’aucun outil permettant de circonscrire leur périmètre agricole (agriculteurs et cultures) • Des efforts individuels on été entrepris au niveau de Doukkala Abda et en projet au niveau de l’Oriental, mais ceux-ci risque de manquer de cohérence et de manque de rationalisation Diagnostic : • Les chambres ne sont pas encore informatisées. Un projet en cours permettra d’équiper les chambres en outil de gestion budgétaire et administrative. • Aucune base statistiques renseignée n’est encore opérationnelle. Axes d’amélioration possibles : • Afin d’étayer les orientations des élus et d’apporter des éléments d’analyse venant nourrir le conseil, les chargés d’étude économiques des chambres d’agriculture nécessitent d’organiser leur information statistique à partir de laquelle ils réalisent des analyses prospectives ou descriptives liées aux évolutions des systèmes d’exploitation, de marchés ou de contextes. • Prévoir un partenariat avec les organisations régionales du MAPM pour bénéficier des données cumulées à leur niveau. • Concevoir et mettre en place une plate-forme pouvant supporter toutes les données utiles et pertinentes quant à la gestion des statistiques agricoles. Cette action doit être menée en coordination avec l’ensemble du réseau des chambre pour plus d’optimisation et de rationalisation.

30. Elargissement des sources de financement des chambres Les moyens Constat : • La situation financière des chambres d’agriculture subit les conséquences défavorables de leur trop grande dépendance à l’égard des subventions publiques. Diagnostic : • La loi 27-08 a élargit le champ des ressources pouvant financer les actions de développement agricole et de vulgarisation. Mais à défaut d’actions concrètes, ces mesures ne trouvent aucune application concrète sur le terrain. Axes d’amélioration possibles : • Des réflexions doivent être engagées sur les moyens à mettre en œuvre pour élargir le périmètre de financement des chambres : parrainage des bailleurs de fonds, contributions dans le montage de projets agricoles structurants, assistance en optimisation de la chaine logistique par une meilleure valorisation de la production associée à une gestion efficace et sécurisée des intrants… • Les missions d’assistance aux agriculteurs pourraient être utilement développées (renégociation des tarifs de collecte…) et, comme il est d’usage, facturées à des prix permettant d’augmenter les ressources propres des chambres d’agriculture. • Renforcement des capacités d’analyse et d’étude prospective au niveau des chambres. • L’action de promotion des produits agricoles pourrait être plus efficace grâce à la mise en place de convention de financement avec l’Etat et la collectivité territoriale.

31. Elargissement des sources de financement des chambres Les moyens Au-delà de ses missions naturelles à dominante agricole, la chambre doit entretenir des actions visant à renforcer ses présences dans les cercles de la territorialité (enjeu phare de la nouvelle stratégie de régionalisation) Logique « Marketing » Logique « Bureau d’étude » Par la captation de financement à travers un engagement dans des procédures de développement territorial (objectif cher aux collectivités locales) Par la captation d’investisseurs s’appuyant sur une organisation développant des relations rapprochées avec les centres de décisions locaux Par l’accroissement d’expertise en matière de projets de territoire permettant in fine d’augmenter le poids politique de la Chambre. Par le renforcement du potentiel de conseil dans le domaine de l’agriculture particulièrement les aspects transverses où l’administration se révèle généralement inefficace Logique «Développement Agricole» Logique «Agence développement» Par un lien étroit avec les territoires au moyen de structures relais mis à la disposition des chambres par les pouvoirs publics afin de renforcer sa proximité et sa connaissance précise des enjeux de chaque localité La légitimité reste professionnelle en assurant une représentation locale. La logique est celle du développement agricole territorialisé. Visant à construire une vision partagée de l’agriculture avec la société. Par la mise en place d’une équipe de conseillers en développement local ayant un rôle d’animation territoriale, ce qui permet d’accéder à une large frange d’agriculteurs et même des possibilités de co-financement des postes par le Conseil de la Région et d’autres collectivités. 31

32. Recrutement de nouveaux cadres nécessitant un programme de mise à niveau L’organisation Constat : • L’état a alloué en 2010 un crédit pour le recrutement de 4 à 5 nouvelles recrues. • Ces recrues ne sont pas encore pleinement opérationnelles pour assumer de manière efficiente leurs nouvelles responsabilités Diagnostic : • Le décret d’organisation des chambres a défini clairement les attributions des différents postes de responsabilité prévus sur l’organigramme. Cette vision se heurte à deux contraintes: • Au niveau d’Oujda, l’organisation n’est pas encore mise en place, s’expliquant en partie par la distance séparant la Direction (basée à Nador) et les agents exécutifs (basés à Oujda) • Au niveau de Doukkala Abda comme à Oujda, les nouvelles recrues semblent encore désorientées, pour insuffisance d’encadrement dans un cas, et pour l’existence de confusion au niveau de l’autorité hiérarchique entre direction et élus dans l’autre cas, ce qui rejoint la problématique des limites de responsabilités entre élus et direction analysée plus haut. • Nos entretiens avec certains agriculteurs des deux régions a permis de mettre en évidence des attentes affichées des agriculteurs en matière de conseil et d’assistance stratégique, pour les aider à choisir une trajectoire d’évolution de leurs exploitations dans un contexte marqué en aval par des conditions de commercialisation désavantageuses pour l’agriculteur et des risques majeurs en matière de gestion des intrants en amont. Ces attentes apparaissent comme une opportunité à saisir pour les Chambres, dans la mesure où elles pourraient leur permettre de valoriser leurs compétences propres, mais ce type de conseil peine à se concrétiser à défaut de ressources rodées et d’une vision stratégique de la chambre inadaptée.

33. Recrutement de nouveaux cadres nécessitant un programme de mise à niveau L’organisation Axes d’amélioration possibles : • Un renforcement de capacité du staff exécutif doit porter sur les éléments suivants: • Renforcer les capacités de pilotage de projet et d’organisation des réunions • Développer le métier d’analyse et d’étude à l’intérieur des chambres afin que celles-ci deviennent de véritables forces de proposition et de débat sur les problématiques agricoles • Structurer les métiers de conseil afin d’accompagner au mieux les porteurs de projets dans l’élaboration et la mise en œuvre de leur entreprise : • accompagnement dans le montage du projet; • visite de pré-installation permettant de développer une première approche de cohérence et de faisabilité du projet; • visite post-installation permettant de faire un premier bilan quant à la mise en œuvre du projet et au fonctionnement de l’entreprise; • accompagnement dans la mise en œuvre des démarches administratives pour l’obtention d’autorisation, le déblocage des subventions FDA… • Entreprendre des actions visant le renforcement de capacité du Staff dans le domaine administratif : (gestion des marchés, gestion de projet, gestion administrative, secrétariat juridique, comptabilité, gestion des ressources humaines, manipulations informatiques, gestion budgétaire, gestion financière, gestion des immobilisations) • Un accompagnement sur la mise en place des nouvelles procédures de gestion, et particulièrement une définition claire des rôles et responsabilités de façon à éviter toute source d’incompréhension à ce sujet avec les élus. 33

34. Recrutement de nouveaux cadres nécessitant un programme de mise à niveau 1 2 3 4 5 L’organisation Vecteurs de développement du personnel de la chambre Contrôle (reporting de suivi, consolidation des données, outils de pilotage, système d’information, contrôle interne & conformité…) Existant: Cible: Responsabilisation (plus d’implication dans la définition du budget, plus d’implication dans la prise en charge des projets de développement agricole…) Efficacité opérationnelle (Procédure de gestion claires, affectation claire des responsabilités, optimisation des tâches redondantes…) 34

35. Constat : Le MAPM a pris l’initiative d’installer dans chaque région un service dépendant de la DRA en charge des relations avec les chambres d’agriculture. Ce service est présent dans toutes les manifestations et réunions du bureau/assemblée organisées par la chambre. Mais ce rôle pourrait s’apparenter à une forme classique de tutelle qui peut se révéler loin de l’esprit de coordination et de complémentarité, socle de la nouvelle réforme des chambres. Pratiquement, les actions de la chambre et de la représentation régionale du MAPM manquent dans certains cas de synergie suffisante permettant de les coordonner et les synchroniser de manière plus efficiente. Ainsi, des actions organisées par les chambres peuvent des fois se heurter à des actions similaires pilotées indépendamment par les services régionaux du MAPM. A défaut de stratégie formelle des chambres (au-delà d’un an), le Plan Agricole Régional n’est présenté qu’à titre d’information aux instances gouvernantes de la chambre (c’est la cas de Doukkala-Abda où le PAR a été présenté par le Directeur Régional devant les élus de la chambre), sans possibilité par contre de tenir compte de leur suggestions ou propositions. Coordination des actions de la chambre avec celles de l’Administration Publique L’organisation 35

36. Coordination des actions de la chambre avec celles de l’Administration Publique L’organisation Diagnostic : • Les bases de la relation chambre / Autorité de tutelle est établi par l’article 5 de la loi 27-08 : la chambre d’agriculture constitue auprès des pouvoirs publics l’organe consultatif et professionnel des intérêts agricoles de sa région. Elle émet des avis et formule des propositions sur toute question de sa compétence ou tendant au développement de l’agriculture de la région. • L’application de cette réglementation formelle qui ne présente les relations que comme un échange d’avis et de renseignement, ne doit pas empêcher que de façon plus informelle les services régionaux du MAPM et ceux de la chambre échangent de façon permanente dans l’intérêt commun du développement de l’agriculture de la région. • Ce choix doit être rendu obligatoire dans le cadre des procédures internes du MAPM de manière à ce que l’avis indispensable de la chambre soit acté officiellement dans toute décision touchant les intérêts agricoles de la région. • Nous estimons que pour l’élaboration d’une stratégie de développement efficiente, un groupe technique restreint se réunisse pour formuler des propositions et comprenne des représentants de la DRA/ONSSA et des représentants des élus de la chambre et de son corps de Direction. Cette stratégie doit éviter comme relevé ci-dessus, les concurrences et permettre de rationaliser les efforts et les financements et surtout ancrer de manière pérenne les bases d’une coopération approfondie. 36

37. Coordination des actions de la chambre avec celles de l’Administration Publique L’organisation Axes d’amélioration possibles : • Instaurer des procédures visant à officialiser le caractère obligatoires des actions de coordinations entre les services de la chambre et celles du MAPM, notamment dans les aspects suivants: • Préparation et validation de la stratégie régionale contenue dans le PAR (il serait préférable à notre avis que le PAR intègre de façon explicite un espace réservé exclusivement à la chambre d’agriculture, ce qui suppose que celle-ci a déjà donné son avis sur le contenu global de la stratégie régionale y compris la répartition des rôle de part et d’autres; • Mise en place d’un groupe de travail qui se réunirait régulièrement à l’initiative du Directeur Régional et/ou du Président de la chambre pour coordonner les actions et les financements en matière de développement agricole et/ou de vulgarisation. • En matière de formation/vulgarisation, et vu les moyens limités de la chambre, celle-ci se verrai plutôt attributaire d’une action de fond portant sur la promotion et la coordination des actions de formations avec les services propres de la DRA/DPA. Ce choix devrait permettre à la chambre de mieux orienter les actions de formation par rapport aux attentes effectives des agriculteurs et d’éviter surtout de dupliquer inutilement des actions déjà engagées par les services du MAPM. 37

38. Coordination des actions de la chambre avec celles de l’Administration Publique L’organisation Le besoin de réorganisation des compétence entre niveau provincial et régional devrait permettre dans chaque région un renforcement des actions de synchronisation et une intégration des efforts déployés de part et d’autres La chambre doit dans ce cadre pouvoir s’appuyer sur une assistance externe (structures locales du MAPM) lui permettant de renforcer son champ d’action compte tenu de ses moyens limités Cet effort nécessite un renforcement des capacités d’analyse et d’étude prospective au niveau régional des chambres = Rôle de Conseil Agricole 38

39. La Mission 1 2 Principaux éléments du diagnostic Principales recommandations 3 Annexe: Thématiques de formation proposées 4 Ordre du jour

40. Les principales recommandations Blocage à une gouvernance efficiente Articulation de l’organisation CONSOLIDER ET CLARIFIER …en s’adaptant STRUCTURER Disponibilité des moyens utiles et suffisants DEVELOPPER,MOBILISER

41. Plan de transition • La volonté de développer les activités des chambres de l’Oriental et de Doukkala Abda et de mettre à niveau leurs modèles de gestion par rapport aux standards de bonne gouvernance, nous ont poussé à analyser l’ensemble de ses activités et adopter des solutions opérationnelles; • Pour déboucher sur un modèle opérationnel cible, nous avons proposé l’adoption d’un plan de transition autour des axes suivants: • Axe de gouvernance • Axe de moyens • Axe organisationnel 41

42. Plan de transition 42

43. Démarche de mise en œuvre de la nouvelle démarche organisationnelle Trajectoire de mise en œuvre Gestion du changement Accompagnement dans le déploiement de la nouvelle organisation Gestion de la communication Formation Redéploiement compétences Elargissement du périmètre de financement des chambres pour accompagner les projets Nouveau système d’information conforme aux exigences publiques et adapté au contexte de fiabilité et de performance Une nouvelle architecture budgétaire axée sur la responsabilisation et le contrôle de la performance Nouvelles procédures de gestion avec une affectation claire des responsabilités entre bureau, fonctionnaires et administration

44. Accompagner la chambre à mettre en place sa nouvelle organisation ACTION 1 La Gouvernance Objectif • Réorganiser les compétences de la chambre entre la structure régionale et les localités provinciales pour plus de renforcement des actions de proximité • Favoriser la mise en place du nouveau mode de gouvernance de la chambre pour qu’elle joue pleinement son rôle d’interlocuteur des partenaires agricoles, Enjeux Améliorer la performance de la chambre en capitalisant sur les moyens existants et les possibilités de synergie avec les structures et moyens humains du MAPM Description • Etablir une charte précisant de façon claire les différents domaines d’intervention possible de la chambre en cohérence avec son statut et les enjeux de la région • Dresser un état des lieux faisant ressortir les attentes de chaque province et les évolutions possibles pouvant être envisagées individuellement ou avec des partenaires • Structurer la gouvernance des élus à travers un plan d’action permettant de renforcer leur présence provinciale au service des agriculteurs en s’appuyant sur les structures et moyens du MAPM (DRA, DPA, CT…) • Mettre en place un comité de suivi au niveau régional permettant de : • faciliter la mise en oeuvre de cette nouvelle structure de coordination au niveau provincial • apporter un appui de 1er niveau auprès des élus en quête d’actions de développement provincial Priorité Haute Responsabilité Chambre, DRA, DPA, CT 44

45. Améliorer la gouvernance budgétaire ACTION 2 La Gouvernance Objectif Mettre en place des contrats programme permettant de cerner avec précision les attentes du MAPM quant à l’utilisation des subventions publiques accordées pour le financement de programmes agricoles sous la responsabilité de la chambre Enjeux Contrôler l’exécution des dépenses et éviter les sources de conflit pouvant survenir entre élus et Direction de la chambre Description • Chaque budget validé par le MAPM sera accompagné de procédures pouvant prendre la forme de contrats programmes permettant de définir: • L’objet de la dépense budgétaire • Sa ventilation précise par nature de dépense • Les conditions requises pour l’exécution de la dépense (critères de sélection, ratios à respecter…) • Le besoin de justification supplémentaire de la dépense en dehors des procédures d’exécution usuelles chez la chambre • Le compte rendu d”exécution à produire par la chambre après l’exécution de la dépense • Ce besoin nécessite au préalable la mise en oeuvre du changement de la structure budgétaire initié dans le cadre de la refonte organisationnelle de la chambre. Priorité Haute Responsabilité Direction Financière du MAPM 45

46. Mettre en place des actions de sensibilisation des élus ACTION 3 La Gouvernance Objectif Concevoir des actions de sensibilisation des élus sur leurs nouvelles responsabilités dans le cadre de la réforme organisationnelle des chambres Enjeux La sensibilisation des élus leur permettra de bien connaître leurs attributions et surtout leurs limites par rapport aux affaires de gestion de la chambre Description • Mettre en place un guide des élus permettant de : • Décrire leur nouveau rôle régional et la nouvelle dimension de leurs attributions dans l’échiquier agricole. • Définir de façon claire la responsabilité des élus par rapport aux affaires courantes de la chambre • Mettre en place des actions de formation sur le rôle des élus sur le plan : • Institutionnel : limites de responsabilités, rôles et attributions dans le cadre du suivi budgétaire et d’avis sur la politique agricole • Opérationnel : vulgarisation, actions de proximité des agriculteurs et coordination avec les instances territoriales • Organiser des ateliers de sensibilisation avec la Direction de la Chambre afin d’étayer les fondements de la nouvelle gouvernnance de la chambre et élucider toutes les sources d’ambiguité sur la compréhension des limites de responsabilité des uns et des autres Priorité Haute Responsabilité Direction de la chambre en coordination avec le MAPM 46

47. Documenter le programme d’action de la chambre ACTION 4 La Gouvernance Objectif Mettre en place un programme d’action de la chambre mettant en parallèle les attentes et les actions de contrepartie projetées pour les juguler Enjeux Faire prendre en compte les préoccupations de la région en cohérence avec les orientations du Plan Agricole Régionale (PAR) Description • Structurer et organiser la Chambre pour développer une action de proximité (au niveau de chaque localité) et par filière. Cette structuration doit prendre en compte l’appartenance de chaque élu par rapport à sa zone d’élection. • Élaborer un calendrier de réunions dans chaque localité (province) afin d'informer et présenter les nouvelles orientations et objectifs de la Chambre. • Tirer les enseignements de ces réunions provinciales. • Mettre en place le programme d'actions stratégiques résultant d'une concertation des élus, des représentation régionales du MAPM • Dégager des priorités de développement agricole et plus particulièrement le dispositif d'animation et de réalisation de projets territoriaux. Priorité Haute Responsabilité Chambre, DRA, Direction Financière, DEFR, DSS du MAPM 47

48. Mettre en place des outils de Coordination avec les partenaires ACTION 5 L’organisation Objectif Concevoir des mécanismes permettant de fédérer tous les acteurs clés dans la mise en œuvre des actions de développement agricole Enjeux Rationnaliser les efforts en gagnant en efficacité opérationnelle et éviter les sources de blocage pouvant retarder la mise en oeuvre de certaines actions Description • Mise en place d’instances d’orientation ouvertes (comités d’orientation), associant les partenaires clés (DRA, Chambre, Collectivité, ADA, ONSSA…). Ce comité doit avoir pour finalité de : • Arrêter une vision stratégique commune sur les enjeux agricoles de la région • Définir les procédures de fonctionnement réciproques par rapport à des thématiques précises (actions de vulgarisation, démonstration, recueil de données, développement agricole et territorial…) • Favoriser le partage d’information sur toutes les problématiques clés de la région à travers un système de reporting taillé aux besoins des différents partenaires • Rendre plus crédible toutes les actions de la chambre vis-à-vis de ses partenaires • Concevoir les règles de fonctionnement de ces instances pour plus d’efficience et de régularité dans leur fonctionnement • Documenter stratégie de développement s’intégrant dans les objectifs tracés dans le cadre du Plan Maroc Vert Priorité Haute Responsabilité Chambre, DRA, Direction Financière DEFR, DSS du MAPM 48

49. Développer une approche de communication ciblée et efficace ACTION 6 L’organisation L’organisation Objectif Se doter d’une stratégie de communication visant à mieux faire connaître la chambre auprès des agriculteurs et des partenaires publics et/ou financiers Enjeux • Assure la présence permanente de la chambre auprès des agriculteurs • Améliorer la représentativité de la chambre auprès des différents partenaires Description • Concevoir des supports permettant de mieux faire connaître la chambre (territoires couverts, potentialités offertes, services rendus par la chambre, organisation institutionnelle et opérationnelle) • Mettre à disposition des chambres des outils de communication spécifiques pour leur permettre de porter le projet « Réforme institutionnelle » auprès de leurs parties prenantes nationales et/ou locales. • Veiller à coordonner les actions de communication entre l’ensemble des chambres d’agriculture en veillant en particulier à : • Mettre en place une charte graphique unique • Mettre en place un Troùmbino de tous les acteurs des chambres avec leurs coordonnés • Mettre en place réseau internet/intranet entre l’ensemble des chambres Priorité Moyen Terme Responsabilité Chambre / Fédération 49

50. Engager des actions de mise à niveau du staff des chambres ACTION 7 L’organisation Objectif Apporter, au-delà de la formation au sens strict, un accompagnement de l'évolution des compétences de la chambres sous formes diverses (formation, coaching, suivi… Enjeux Assurer une meilleure prise en compte des préoccupations agricoles s’appuyant sur un diagnostic de qualité conduisant à des réponses pertinentes et cohérentes avec la stratégie d’ensemble de la chambre Description • Définir la liste des compétences exigées compte tenu des différentes missions arrêtées par la chambre • Mettre en place une réflexion approfondie sur les objectifs des formations. • Concevoir un plan de formation adapté intégrant : • Formations opérationnelles: conduite de projet, Montage et évaluation des projets, mise en oeuvre de conventions de partenariat, conception de la stratégie, mise en oeuvre d’étude de diagnostic territorial et agricole • Formations fonctionnelles de support : élaboration de budgets pluri-annuels, élaboration de budget, exécution budgétaire, gestion des marchés, gestion des actifs, gestion des ressources humaines, utilisations d’outils informatiques, établissement et diffusion des tableaux de bord • Associer les chambres à des projets pilotes initiés par des organisations internationales, exerçant dans la région, pour un meilleur transfert de compétence Priorité Haute Chambre, DRA, Organisations Internationales Responsabilité 50