NOOS : Stratégie sociale

1. NOOS : Stratégie sociale

2. Management Organisation du travail GRH Points-clés de la stratégie sociale:

3. Management : 1/ Un nouveau dirigeant : • - qui se présente comme « premier patron à temps plein » de NOOS, tonalité musclée des interventions  Reprise en main totale. • - un dirigeant « transparent » : la fixation d’objectifs est fondamentale pour lui, les objectifs sont clairs, fixes et maintenus. (Avant : changement fréquent de stratégie : 3 présidents se sont succédés ; maintenant : la stratégie est clairement fixée). • Il faut parler simplement, admettre les problèmes  pour remobiliser  changement des mentalités

4.  Rupture complète avec la conception de l’ancien management : on ne considère plus qu’être en déficit est « normal » et « inévitable »  « cost-killing », il faut un retour à l’équilibre financier (par le doublement du nombre de clients et un plan d’économies)

5. Management : 2/ Culture d’entreprise : • Une réelle culture d’entreprise est mise en place : culture « du résultat » et « religion du client »  pour impliquer les salariés (cette culture d’entreprise passe par le management, le comité d’entreprise et la communication d’entreprise).

6. Management : 3/Changement complet du comité de direction • Ce dernier ne partageait pas les mêmes idées : des experts sont cherchés à l’extérieur pour injecter du sang neuf (ex : RH confiée à l’ancien DRH de BULL et vice-président de THOMSON)  tout le monde doit adhérer à la nouvelle stratégie et aller dans le même sens.

7. Management : 4/ Démarche participative : • Avant, la structure hiérarchique était lourde. Maintenant, la refondation doit s’appuyer sur le terrain : les managers doivent organiser des réunions et ouvrir le débat  démarche participative à mettre en place • la DRH veut mettre en place un leadership en réseau, et un réseau « d’entrepreneurs » (= les 26 managers techniques et commerciaux ont une réunion/mois avec le comité de Direction, pour dépasser les blocages et renforcer le dialogue entre cultures)

8. Organisation du Travail : 1/ Entreprise et environnement technologique : • Rationaliser la sous-traitance (l’ensemble du service clients est externalisé, une quarantaine de prestataires rien que pour l’infrastructure technique ; la sous-traitance représentait 40% du CA !!) : sous-traitants moins nombreux, interlocuteurs structurés, capables d’intervenir nationalement, avec des règlements à l’acte et non plus à la journée ( plus productif) • (le PDV a notamment contribué à recourir à ces prestataires extérieurs, en diminuant de moitié les niveaux hiérarchiques des services commerciaux et de la direction du service clients ainsi que les effectifs du pôle réseau).

9. Mais cette stratégie a subi un coup d’arrêt avec le dépôt de bilan de son centre d’appel (NOOS est accusé de sous-traitance déguisée et prêt illégal de main d’œuvre)  tout contrat de sous-traitance fait maintenant l’objet d’une attention particulière.

10. Organisation du Travail : 2/  Entreprise et environnement social : • Les syndicats se sont regroupés pour dénoncer le manque de lisibilité de la DRH sur l’organisation; ils préféraient un Plan de Sauvegarde de l’Emploi plutôt qu’un Plan de Départs Volontaires (plus de garanties et traitement global des salariés). • Mais ils se sont vite déchirés quant à la stratégie à tenir face au PDV (seuls la CFDT et la CFTC ont signé le PSE dont la principale mesure est le PDV) 

11. GRH : 1/ Plan de Départs Volontaires : • Démission et négociation des départs, 13 mois de salaire garantis et un accompagnement. Perspectives alléchantes pour ceux qui décident de rester (3 millions d’euros pour la formation, les salaires et les primes). •  Pour la DRH, ce PDV permet la mobilisation des salariés en les mettant face à leurs choix et évite le stress d’un PSE (désignation arbitraire des postes supprimés). Cela permet également d’augmenter la motivation de ceux qui restent (évolution de carrières possible, formation…)

12. La DRH est restée très ferme et n’est jamais revenue sur son PDV. Elle n’a pas affiché le nombre de postes visé ni n’a limité le nombre de départs volontaires, elle s’est contentée d’afficher un objectif de diminution de 35% de la MS. • Objectif : diminuer de 35% la MS. En réalité, la MS a diminué de 45% (1089600 salariés), mais il y avait une marge du fait des effectifs surdimensionnés de NOOS par rapport à ses concurrents.

13. GRH : 2/ Agence de la mobilité interne : • La GRH a tenté d’identifier les compétences-clés ou rares pour les retenir. • Elle a également créé une « agence de la mobilité interne » :des consultants font passer des entretiens aux salariés pour une réelle mobilité interne, sans « piston » (mais cela a engendré une certaine frustration car pour 222 candidatures, seuls 66 postes ont été pourvus).

14. GRH : 3/ Démarche participative : • Elle a aussi mis en place une refondation basée sur le terrain (mais cette démarche participative n’a pas encore le fonctionnement ni les effets escomptés : 80% des salariés ont marqué leur défiance envers les managers, et les managers ont du mal à déléguer)  car cette démarche bouscule le schéma traditionnel de l’autorité.

15. GRH : 4/ Politique de rémunération : • Primes : prime de « progrès » semestrielle, basée par tiers sur des objectifs collectifs, semi collectifs et individuels, qui remplace l’ancienne prime d’objectif annuelle, considérée comme acquise par les salariés (« un 13e mois, soumis à une note de gueule ! »)  plus impartial, plus juste et pour en finir avec l’esprit du tout-individuel prévalent. • Également des primes de progrès exceptionnelles et collectives (objectif : + 5 millions de clients sur 5 ans  grande communication, affiches, « 100 euros pour tous »…)

16. NOOS prend en charge le salaire de son PDG (et non plus les actionnaires). • Le PDG est d’accord pour une transparence des salaires mais pas pour leur proportionnalité (les 9 plus hauts salaires de NOOS ont été augmentés de 92% en 2 ans).

17. GRH : 5/ Politique de formation : • Budget formation augmenté (400.000 euros pour le personnel) (car responsabilités de chacun et exigences ont augmenté + formation des managers nécessaires pour mettre en place le leadership en réseau) + pour tous (managers et Personnel). • Mais les salariés sont peu investis (exemple : faible participation à la journée détente), stressés (« faire plus avec moins »), et leur horizon est incertain (risque de fusion avec un autre opérateur, que l’évolution du contexte réglementaire faciliterait…)