hoofdstuk v een sociale werkelijkheid cre ren organisaties als culturen l.
Download
Skip this Video
Download Presentation
Hoofdstuk V: Een sociale werkelijkheid creëren: organisaties als culturen

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 130

Hoofdstuk V: Een sociale werkelijkheid creëren: organisaties als culturen - PowerPoint PPT Presentation


  • 162 Views
  • Uploaded on

Hoofdstuk V: Een sociale werkelijkheid creëren: organisaties als culturen. Bl y kers Leentje Claeys Evy Colaert Alexander Cuypers Ellen De Beus Pieter Geeraerts Melanie Herwege Lien Huwaert Aurélie Vanderstraeten Ka re n. Inleiding. Jaren ’60: Amerikaanse industrie + management

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Hoofdstuk V: Een sociale werkelijkheid creëren: organisaties als culturen' - latona


Download Now An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
hoofdstuk v een sociale werkelijkheid cre ren organisaties als culturen
Hoofdstuk V: Een sociale werkelijkheid creëren: organisaties als culturen

Blykers Leentje

Claeys Evy

Colaert Alexander

Cuypers Ellen

De Beus Pieter

Geeraerts Melanie

Herwege Lien

Huwaert Aurélie

VanderstraetenKaren

inleiding
Inleiding
  • Jaren ’60: Amerikaanse industrie + management
  • Jaren ’70: ommezwaai
    • Japan: uitbouw ‘industrieel keizerrijk’
    • Reden
      • Cultuur heeft determinerende rol

 ‘Organisaties als culturen’

wat is nu eigenlijk cultuur
Wat is nu eigenlijk ‘cultuur’?
  • cultuur ~ cultivatie
  • 19de eeuw: cultuur  ontwikkelingspatroon
  • Vandaag: cultuur  eigen manier van leven
organisaties als cultureel fenomeen

Organisaties als cultureel fenomeen

Emile Durkheim over de verdeling van de arbeid

Pieter De Beus

inleiding5
Inleiding
  • Cultuur?
    • Verschillende groepen
    • Verschillende manieren van leven
  • Morgan : belangrijke dimensies van de moderne cultuur zijn geworteld in de structuur van de industriële samenleving, waarvan de organisatie op zich al een cultureel fenomeen is!
emile durkheim
Emile Durkheim
  • Het belang van deze auteur
    • Ontwikkeling van de samenleving gaat gepaard met een verschraling van de traditionele patronen van de maatschappelijke orde
    • Het probleem van cultureel management
the divison of labour in society
The divison of labour in society
  • De verdeling van de arbeid
  • Naar aanleiding van de talrijke veranderingen in de maatschappelijke samenhang
  • Bewerking door Lieven Vandekerckhove
centrale gedachte
Centrale gedachte
  • Vergelijkende studie
    • Moderne, industriële samenleving vs. traditionele, pre-industriële samenleving
  • Verklaring voor de overgang van het ene samenlevingstype naar het andere
    • Transformatie van de maatschappelijke samenhang
      • De mutatie van het rechtssysteem
  • Oorzaak?
    • De verdeling van de arbeid
centrale vraag
Centrale vraag
  • Verhouding individuele persoonlijkheid en sociale solidariteit
  • Autonoom individu vs. individu afhankelijk van de gemeenschap
    • Botsing!
    • Oorzaak?
    • Oplossing?
het probleem
Het probleem
  • Is de arbeidsverdeling, die een natuurwet is, ook een morele regel voor het menselijke gedrag?
    • Ja?  in welke mate?
  • Taak van de mens:
    • Streven naar compleet wezen dat ‘af’ is?
    • Streven om een deel van het geheel te zijn, een orgaan van het organisme?
de 3ledige oplossing
De 3ledige oplossing
  • Vergelijking met de gedragsregel die ons een plicht oplegt.
    • De functie van deze gedragsregel
      • Het collectief bewustzijn beschermen
  • De tegenstrijdige regel van de specialisatie
    • =de wet van de arbeidsverdeling
      • Noodzakelijk voor cohesie binnen de samenleving
analyse van het rechtssysteem
Analyse van het rechtssysteem
  • 2 categorieën van morele regels
    • Regels met een repressieve sanctie
      • Wat?
      • Strafrecht
      • Diffuus – georganiseerd

mechanische solidariteit

    • Regels met een restitutieve sanctie
      • Wat? Art 1382BW
      • Burgerlijk recht, handelsrecht, verbintenissenrecht, …

organische solidariteit

analyse van het rechtssysteem14
Analyse van het rechtssysteem
  • Morele regels vormen de fundamentele voorwaarden van de sociale solidariteit
    •  moreel is alles wat bron is van solidariteit !
  • Moraliteit = vrijheid ?
    • Neen!
    • Individu deel van het geheel te maken
analyse van het rechtssysteem15
Analyse van het rechtssysteem
  • Rol van de arbeidsverdeling ?
    • Van hulpbron bij definitie moraliteit
    • Tot essentiële voorwaarden van de sociale solidariteit
    • Evolutie van het collectief bewustzijn
    • Ontstaan van een cultus van persoonlijke waarden
    • Door de arbeidsverdeling wordt het individu zich bewust van zijn afhankelijkheid t.a.v. de gemeenschap
is de mens een onaf wezen
Is de mens een ‘onaf’ wezen?
  • Leidt de arbeidsverdeling tot de creatie van wezens die ‘onaf’ zijn?
  • Meerwaarde van ontwikkeling in de breedte?
  • De mens moet zijn eigen natuur realiseren?
  • Verschil tussen ontwikkelde samenleving en primitieve samenleving
    • De gelijke zijn van zijn medemens
    • De rol spelen van het orgaan
solidariteit
Solidariteit ?
  • Leidt de arbeidsverdeling tot sociale solidariteit?
    • Ja!
      • Schept een systeem van rechten en plichten
      • Cohesie
    • Regels alleen voldoende?
      • Rechtvaardigheid
      • Menselijke moraal
  • De ideale samenleving….
besluit
Besluit
  • Dankzij Durkheim een beter inzicht in de achterliggende reden van de economische crisis die de moraal ondergaan heeft.
  • Aanzet tot nadenken over mogelijke oplossingen
    • Cultureel management
    • Wie?
algemene schets van de japanse organisatiecultuur
Algemene schets van de Japanse organisatiecultuur
  • Japanse opvattingen verschillen van Westerse
  • Japan: organisatie = gemeenschap
  • Kenmerken gemeenschapsverband:
      • gemeenschappelijke verantwoordelijkheid
      • onderlinge afhankelijkheid
      • wederzijdse hulp
      • gezagsverhoudingen  respect
algemene schets van de japanse organisatiecultuur21
Algemene schets van de Japanse organisatiecultuur
  • Murray Sayle
  • Japanse organisatie: rijstveld in combinatie met samoerai

- Rijstveld:

      • kwestie van intensieve samenwerking
      • geen individuele winnaars of verliezers
      • centraal: onderling respect en onderlinge afhankelijkheid
      • herkenbaar in prototype Japanse organisatie

- Samoerai:

      • relatie rijstarbeider - samoerai  respect
      • hedendaagse Japanse organisatie: ‘clans’
japanse organisaties het werk in de praktijk
Japanse organisaties: het werk in de praktijk

=> Verslagen over Japanse organisaties

 weinig of geen aandacht voor geklaag werknemers

=>Uitzondering: ‘Japan aan de lopende band’ van Satoshi Kamata

japan aan de lopende band door satoshi kamata
‘Japan aan de lopende band’ door Satoshi Kamata
  • Een blik in het binnenste van Toyota Motor Co. Ltd.
    • leven van seizoenarbeider + de lopende band
    • mensonwaardige zijde van de Japanse bedrijfsvoering
  • < studie ‘van binnenuit’
    • Kamata kroop zelf in huid seizoenarbeider
    • ‘democratische literatuur’
waarover gaat het boek japan aan de lopende band
Waarover gaat het boek ‘Japan aan de lopende band’?
  • Actueel: Japanse voorbeeld nagebouwd in Westerse wereld

 1. implementatie Japanse dualistische economische structuur

2. introductie vormen van flexibilisering

3. nauwe relatie tussen vakbond en directie

4. Overname elementen van Japans management

1 de japanse dualistische economie en arbeidsmarkt
1. De Japanse dualistische economie en arbeidsmarkt
  • Dualistische economische structuur: sleutel tot succes
    • Dominante sector:
      • werkt samen met / wordt ondersteund door overheid
      • zaibatsu en keiretsu
    • Ondergeschikte sector:
      • sub-contractors of suppliers of co-partners
      • toeleveranciers van de dominante sector
      • stelt merendeel Japanse beroepsbevolking te werk
1 de japanse dualistische economie en arbeidsmarkt28
1. De Japanse dualistische economie en arbeidsmarkt
  • Japanse dualistische structuur  ‘dubbele arbeidsmarkt’
  • langs scheidingslijn vaste - tijdelijke werknemers:

Verschillen in werktijden, lonen, werkzekerheid, arbeidsomstandigheden…

2 vormen van flexibilisering
2. Vormen van flexibilisering
  • Arbeidstijden
  • Lonen
  • Levenslange werkgelegenheid
2 vormen van flexibilisering30
2. Vormen van flexibilisering
  • Arbeidstijd:
    • Japanse werknemer: werkt +/- 9 weken meer per jaar
    • hoe groter het bedrijf, hoe langer deze periode
2 vormen van flexibilisering31
2. Vormen van flexibilisering
  • Lonen:
    • loonverschil van 6 tot 17 % tussen lonen werknemers moederbedrijf / toeleveranciers (sub-contractors)
2 vormen van flexibilisering32
2. Vormen van flexibilisering
  • Opbouw lonen:

1) Basis maandloon:

zeer laag

leeftijd en opleidingsniveau

andere factoren

2) bonussen:

goed gedrag

efficiëntie

bereidheid tot meewerken

2 vormen van flexibilisering33
2. Vormen van flexibilisering
  • Life-time-employment:
    • voorbehouden voor vaste werknemers
    • overplaatsingen (plaats + werkzaamheden) accepteren
    • levenslange werkgelegenheidsgarantie is eindig  pensioen
    • ! Geen werknemers ontslaan!
3 de nauwe relatie tussen directie en vakbond
3. De nauwe relatie tussen directie en vakbond
  • Japan: vakbond ten dienste van de organisatie
  • bedrijfsorganisatie ~ vertegenwoordiging van vakbond
  • Satoshi Kamata: “Woede werknemers is steeds een ‘doodgeboren kind’ ”
  • productiviteit boven veiligheid / kwantiteit boven kwaliteit
4 elementen van japans management
4. Elementen van Japans management
  • JIT: Just In Time of de Kanban-methode
    • Japanse organisatie  rationalisatie-politiek
    • rationalisatie: # arbeiders daalt, productie stijgt

DUS door arbeidsintensivering

    • productiebeheersingsmethode: voorraad tijdens productie klein

 voorraadkosten laag

 winst opdrijven

    • keerzijde: dwangarbeid
4 elementen van japans management36
4. Elementen van Japans management
  • TQC: Total Quality Management o.b.v. kwaliteitskringen
    • ‘kleine groepen’-activiteiten

ter verhoging productiviteit

ter beperking kwaliteitsverlies

    • keerzijde: eindeloze checklists en procedures

 bergen papierwerk

 bureaucratie

besluit37
Besluit
  • Praktijkmodel vs. Feodaal hiërarchisch systeem
  • Morgan: “Cultuur bepaalt karakter van de organisatie”
  • Theo Bouwman: “Niet alleen cultuur, ook andere belangrijke factoren bepalen karakter organisatie”
  •  cultuur speelt rol, maar mate waarin vatbaar voor discussie
slide39
.
  • Groepen en organisaties hebben een verschillende persoonlijkheid terwijl ze veel gemeen hebben
  • BEDRIJFSCULTUUR

.Vb. een hechte groep of familie, geloven in samenwerking

.Beste manier om te bestuderen: als een buitenstaander

smircich morgan

Smircich & Morgan

Leadership: the management of meaning

slide41

Onderzoek naar directie verzekeringsmaatschappij

  • . 2 bevindingen:
  • Schijnbare nadruk op samenwerking,
  • bedrijfsmotto was ‘we maken vrienden’
  • 2. Samenwerkingsgedachte was enkel uiterlijk vertoon,
  • stafvergaderingen niets meer dan vergaderingen
waarom
Waarom?
  • 10 jaar geleden, toen bedrijf niet lang bestond, traumatische periode => ontslaan van 2 president-directeurs
  • Inhuren van een groep proffessionals van buiten het bedrijf
gaf aanleiding tot 2 gescheiden subculturen
Gaf aanleiding tot 2 gescheiden subculturen
  • Oorspronkelijk personeel, de binnengroep

2. De nieuwe professionals, de buitengroep

slide44

Nieuwe president trachtte teamgeest te kweken

  • om beide groepen dichten bij elkaar te brengen
  • Verlangde dat men meningsverschillen
  • zou onderdrukken
  • Verlangen naar harmonie, niet naar debatcultuur
slide45

Maakte gebruik van speciale rituelen

  • Kalme beleefde samenwerking werd
  • standaardprocedure
  • Men aarzelde om iets te zeggen daar men
  • schrik had teveel te zeggen
slide46

Eensgezindheid en teamwerk werd ook

  • nagestreefd door gebruik van beelden:
  • De spreuk “samen voortgaan”
  • Logo: het karrewiel over heel de firma
  • verspreid
  • Een echt karrewiel verhuisde van de ene
  • afdeling naar de andere
slide47

Effect:

  • Uiterlijke schijn van eensgezindheid,
  • terwijl ondergronds conflict doorwoedde
  • 2. Veroorzaakte scheiding tussen schijn en
  • werkelijkheid van organisatie
slide48

Identificeren van problemen leidde tot

  • controverse die men niet wilde oplossen
  • Problemen werden voorgesteld als uitdagingen
  • Problemen kregen dus niet de aandacht die ze
  • verdienden
  • Firma ondertussen weer opgeslorpt door
  • het moederbedrijf
slide49

Bedrijfscultuur kan zich als ethos ontwikkelen,

  • gesteund door sociale processen, beelden,
  • symbolen en rituelen
  • Rituelen vaak verankerd in formele
  • organistaiecultuur zoals in het geval van de
  • wekelijke stafvergadering
  • Voorbeeld illustreert belangrijke rol van
  • machthebbers
inleiding51
Inleiding
  • Succes Japan
  • Theorie Z : How American business can meet the Japanese challenge
theorie z
THEORIE Z
  • Wat kunnen we leren?
  • Lifetime employment - Niet universeel - Jaarlijkse aanwerving - Promoties binnenin - Tot pensioen
evaluatie en promotie
Evaluatie en promotie

Vb. Sugao - Mitsubeni bank - 10 jaar zelfde loon + promotie - korte termijn ontmoedigen

↓ lijkt onaanvaardbaar Amerikanen

japan vs amerika
Japanse organisatie

Lifetime employment

Trage evaluatie en promotie

Collectieve besluitvorming

Collectieve verantwoordelijkheid

Amerikaanse organisatie

Korte termijn werk

Snelle evaluatie en promotie

Individuele besluitvorming

Individduele verantwoordelijkheid

Japan vs. Amerika

Ouchi = tegenovergestelden

z organisatie
Z organisatie

- Eigen kenmerken - sterke gelijkenis Japan

Beslissingen sterk overwogen Amerika??? (onderdelen, samenhang)

toepassing op cursus
Toepassing op cursus

Verlangen succes en productieve organisatie bleef →overschakeling theorie Z

theorie z57
Theorie Z:
  • Long-term employment
  • Aandacht voor in-company- opleidingen
  • Creëren van homogene teams en collectieve besluitvorming
  • Relatief langzame promoties
  • Besluiten die in ondernemingscultuur passen
slide58

Vb: Hewlett –Packard Leider micro-electronica

’40 Bill Hewlett en Dave Packard sterke betrokkenheid team aannemen en terug ontslaan

’70 inzakken markt → ‘ negen dagen in twee weken’

slide59
Personeel nam genoegen met:

- 10% salarisvermindering - 10% minder uren - Iedereen zelfde lot =>Verplichtingen nodig

Sfeer: Bij H-P vertrouwen en waarderen we je

gelijkenis japanse rijstvelden
Gelijkenis Japanse rijstvelden
  • Noodzaak samenwerking (planten-uitplanten-oogsten)
  • Best mogelijke prestaties => optimaal resultaat
  • Oogst mislukt => iedereen gestraft
  • Inzakken markt => iedereen zelfde lot
telephone telegraph
Telephone & Telegraph
  • Verschillende bedrijfscultuur onder Geenen
  • Corrupte, geruchtmakende onderneming
  • Rechtlijnig en eenvoudig
  • Concurrerende sfeer (confrontatie en intimidatie)
  • Angst
psychoanalist micha l maccoby
Psychoanalist Michaël Maccoby:

‘De jager in de jungle’ = de menager die hongert naar macht en die leven en werken ziet als een jungle waarin men eet of gegeten wordt, en waar de winnaar de verliezer vernietigd.

conclusie
Conclusie
  • Geenen (halzen afsnijden en met ellebogen werken)
  • Hewlett-Packard (succesvolle teamsfeer) -> verschillende cultuur door verschillende stijl bedrijfsvoering => houding top beïnvloedt motivatie hele organisatie
subcultuur en tegencultuur volgens morgan
Subcultuur en tegencultuur volgens Morgan

Machtspositie van de leiding heeft geen monopoliepositie.

Andere invloedsfactoren:

      - informele leiders

      - eigen wijze van handelen 

ð     belang van de individuen in het sociale verkeer

slide66

In een organisatie is er geen eenduidige bedrijfscultuur.

Verschillende waardesystemen  verschillende

onderverdelingen  verschillende subculturen.

Subculturen op basis van:

-         professionele groeperingen

-         sociale of etnische groeperingen

-         verdeling in loyaliteit

professionele groeperingen
Professionele groeperingen

Verschillende beroepsgroepen hebben verschillende visies:

-         Eigen filosofie cf. boekhouders en marketers.

-         Eigen vakjargon.

-         Eigen referentiekader om de prioriteiten van het bedrijf te formuleren

ð     professionele subculturen, die moeilijk met elkaar in overeenstemming zijn te brengen

sociale of etnische groeperingen
Sociale of etnische groeperingen

Binnen deze groeperingen zijn er opnieuw andere normen en gedragspatronen.

W.F. Whyte: onderzoek in restaurants leverde op dat er problemen ontstaan inzake:

- status (aanzien)

- andere sociale verschillen(beroepsethiek)

’culturle oorlog’

loyaliteit
Loyaliteit

Subculturen kunnen ontstaan doordat de loyaliteit van de leden verdeeld is.

Door hun leven betekenis te geven ontstaan er subculturen. De wijze waarop dit gebeurd is anders:

-     vriendschappen sluiten

-     persoonlijk gewin voorop stellen

Mensen met dezelfde waarden vormen coalities.

=> Tegenculturen, die indruisen tegen de organisatiewaarden van degenen die formeel de leiding hebben.

slide70
.

=> Gevolgen:

   - meningsverschillen binnen management en organisatie

  - machtstrijd

   - strijd om het recht om de bedrijfscultuur te bepalen.

 => Kenmerken van vakbondsculturen:

       - duidelijke ideologie aanwezig

       - verschil belangen werknemer en management

       - filosofie, waarden en normen

subcultuur en industri le subcultuur volgens turner
Subcultuur en industriële subcultuur volgens Turner

Subcultuur = een duidelijk onderscheiden verzameling van

meningen die gedeeld worden door een groep van

mensen wier gedragspatronen tot op zekere mate

verschillen van die van de ruimere gemeenschap.

“Main Culture” >< “Subculture”

Nieuwkomers ondergaan een leer –of socialisatieproces.

 individuele waarden koppelen aan de waarden van de groep.

Hulpmiddel voor sociologen om de verschillen tussen

subculturen te bestuderen.

slide72

Bedrijfsorganisaties hebben veel gelijkenissen maar verschillen met de maatschappij => industriële subcultuur

Industriële subcultuur:

- hoofdbedrijfsorganisaties

- dochterondernemingen

- “micro-cultures”

kenmerken
Kenmerken:

=> “segmental subculture”: verwijderd van de thuisomgeving en de vrije tijd

  • “ stable subculture”: o.w.v:

* middelen

* huwelijk tussen bedrijfssector en de bureaucratie

deze stabiliteit zorgt voor een doordringing in de - sociale cultuur

- publieke sector

hoe moeten bedrijfssociologen de industri le subcultuur onderzoeken
Hoe moeten bedrijfssociologen de industriële subcultuur onderzoeken?

1. naar waarden en normen van de subcultuur vragen

2. bestuderen wat de cultuur ondersteunt:

- socialisatieproces

- rituelen

- taalgebruik

slide75

Socialisatieproces:

=> pre-socialisatie

=> tweede socialisatie

=> formele socialisatie

selectie pre socialisatie
Selectie: pre-socialisatie

Aanwervingscriteria:

* opleidingscriteria

* klassencriteria

Niet in de laagste lagen van de bedrijfscultuur 

! machtsverwerving buiten de controle van het topmanagement !

Slaagt men lagen over, zijn tests noodzakelijk want je slaagt ook stappen in het socialisatieproces over.

tweede socialisatie
Tweede socialisatie

Bedrijfsleiders achten het nodig om nieuwkomers te socialiseren. Twee redenen:

- gezag

- reeds bestaande vaardigheden worden aangepast aan specifieke doeleinden

Nieuwkomer moet:

- leren bewegen binnen zijn nieuwe omgeving

- naamgeving leren gebruiken

- aanvaarde en verwachte gedragspatronen hanteren

formele socialisatie installatie en training
Formele socialisatie:”installatie” en training

Informeel proces: oude werknemer leert de nieuwkomer alles.

Gevaar: minder technische normen worden aangeleerd.

Niet gunstig voor managent => Formele socialisatie:

- formele procedures

- formeel training

Formele “installatie”:

- weg binnen bedrijf

- winkeltjes in de buurt

- kantine

- toiletten en dergelijke meer

morgan
Morgan

cultuur = proces dat een werkelijkheid creëert die mensen in staat stelt bepaalde gebeurtenissen, handelingen, manieren, uitingen of situaties te zien en te begrijpen op hun eigen manier

garfinkel
Garfinkel
  • grondlegger van de etnomethodologie
  • “Studies in Ethnomethodology”
  • opkomst: jaren zestig
  • meeste routinematige en vanzelfsprekende kanten van de sociale werkelijkheid = aangeleerde vaardigheden
grondslag
Grondslag

=> Albert Schütz

=> Fenomenologische inzichten

=> Individu handelt zinvol vanuit:

- intersubjectieve leefwereld

- hierin heersende natuurlijke

houding

uitgangspunt
Uitgangspunt

leden van een samenleving:

- => gemeenschappelijke, meestal niet uitgesproken kennis

- =>op eenzelfde wijze gebruikt bij het interpreteren van de werkelijkheid

werkelijkheid = sociale realiteit

= resultaat van sociale interactie en

van een interpreterende activiteit.

structuur van de alledaagse wereld
Structuur van de alledaagse wereld

2 soorten regels

  • Normatieve regels
  • Interpretatieve regels
normatieve regels
Normatieve regels

= groepsgebonden normen, rolverwachtingen en kennisinhouden

* inhoudelijk bepaald

* sociaal-historisch gebonden

* aan de actoren bewust

* gebonden aan gevoel van morele verplichting

interpretatieve regels
Interpretatieve regels

= constitutief voor het handelen en voor elke vorm van interactie

* niet inhoudelijk bepaald

* niet bewust aan de actoren

* geen gevoel van morele verplichting

* fundamenten voor de normatieve regels

stock of knowledge at hand
“Stock of knowledge at hand”

> basis van het actuele handelen

> via taal overgedragen, gedistribueerd of gedeeld

> taal = belangrijkste patroon van het alledaagse communicatieve gedrag

accountable
Accountable

centrale plaats

= tot verantwoording gehouden, uitleg geven

praktisch ordenende handelen van ieder dag = de wijze waarop personen er rekenschap van geven

aron v cicourel
Aron V. Cicourel

de verhouding tussen

- de wetenschappelijke taal versus de alledaagse taal

- onderzoek als interactieproces

breaching experiments
‘breaching experiments’

. expres het dagelijkse leven verstoren

. voorbeelden: metropassagier, buren

. conclusie: aard van een cultuur is te vinden in haar sociale normen en gewoonten; door zicht te houden aan die gedragsregels creëert men de juiste sociale werkelijkheid

situatie beoordeling
Situatie beoordeling

- cultuur = meer dan regels volgen

- Regels = onvermijdelijk incompleet

- inschattingen van de situaties beïnvloeden de regels en de gedragscodes

- afweging: onbewust door eerdere socialisatie en vanzelfsprekende kennis

besluit92
Besluit

cultuur: opgebouwd uit normen en waarden

=> gedragspatronen

toch (stilzwijgende) afweging alvorens toepassing

enactment volgens morgan
Enactment volgens Morgan

Enactment = proces waarlangs we onze werkelijkheid vormen en structureren.

→ anticiperen is hier heel belangrijk

→ niet enkel objectieve criteria

Cultuur = anticiperend proces om de werkelijkheid te creëren

→ niet langer variabel en simpel

enactment volgens morgan95
Enactment volgens Morgan

Op termijn: gemeenschappelijk doel :

door → regels

Maar ook → gevoelens

→ gedachten

Ook andere criteria: zoals het beleid, de organisatiestructuur, doelstellingen, …

rijk aan symboliek

enactment volgens weick
Enactment volgens Weick

Gebaseerd op: Karl E. Weick→ “The Social Psychology of

 Organizing”Voornamelijk over organiserenNiet beperkttot 1 soort organisatie

de kern van organiseren
De kern van organiseren

Organiseren = “ Organiseren is een consensueel gevalideerde grammatica voor het verminderen van de dubbelzinnigheid door middel van verstandig gekoppeld gedrag.”

Wat is hier aan de hand? → interactie

→ koppelen van gedrag

3 processen van organiseren: → variatie

→ selectie

→ retentie

de kern van organiseren98
De kern van organiseren

Variatie: zowel tussen - leden van 1 groep

of - tussen leden van

verschillende sociale

groepen

Hoe groter variatie, hoe rijker de vernieuwing kan zijn = dubbelzinnigheden

Samenvoegen van gedragingen => oplossingen vinden -> zeker 1 keer voorkomen, anders geen selectie

de kern van organiseren99
De kern van organiseren

Selectie: men weet niet goed wat het is

Wanneer geselecteerd?  aanwezig

2 criteria:

  • Voor intern functioneren van het systeem
  • Voor het extern functioneren van het systeem
de kern van organiseren100
De kern van organiseren

Retentie: opslaan in het geheugen

→ invloed op dingen die we ondernemen

→ ze bewerken dingen

→ …

denken in sociale cirkels
Denken in sociale cirkels

Mensen nemen dubbelzinnigheden op, maar orde is ook belangrijkom te verwijderen

Werkelijkheid enkel te begrijpen als we denken in cirkels

denken in sociale cirkels102
Denken in sociale cirkels

Beginpunt: interactie tussen mensen => dubbele interactie

Handeling van A → actie

Reactie van B → interactie

Antwoord A op reactie B → dubbele interactie

Reageren op wat ze zelf hebben uitgelokt

 ≠ dubbele interacties = processen

=> door koppelen van gedrag → collectieve structuur

Op termijn: gemeenschappelijk belang en gemeenschappelijke doelen

evolutie van dit proces
Evolutie van dit proces

Begin organiseren: dubbelzinnigheden zien

Door evolutie verdwijnt dit

verbonden processen
Verbonden processen

Relaties worden verondersteld één en wederzijds te zijn. Vb. de overheid

2 soorten:

(+) = direct → verandering in dezelfde richting

(-) = indirect of omgekeerd → verandering in omgekeerde richting

verbonden processen106
Verbonden processen

Enacted environment: mensen leven in een wereld die ze zelf hebben gecreëerd door te denken en te handelen.

Door te denken en te handelen versterken we onszelf.

Enactment = zich bezighouden met de wereld om zo dubbelzinnigheden op te merken

rol van taal binnen het organisatorische leven
Rol van taal binnen het organisatorische leven:

Roger Evered: “Organizational symbolism”

→ Werking en systemen binnen de U.S. Navy

Edward T. Hall: “The Silent Language”

→ bijvoorbeeld: de tijd als communicatiemiddel

the language of organizations the case of the navy
“The Language of Organizations: The Case of the Navy.”

→ U.S. Navy: complexe woordenschat en tekensysteem (= signs)

Iedere organisatie: eigen karakteristieke taalsystemen, oriëntatiesessies, opleidingsprogramma’s, terminologieën, symbolen en metaforen

Hoe groter de organisatie = hoe meer taal = hoe kostelijker de opleidingsprogramma’s

de gebruikte taal binnen een organisatie definieert de werkelijkheid
De gebruikte taal binnen een organisatie definieert de werkelijkheid.

U.S. Navy: - gestructureerd systeem van

gecodificeerde symbolen

- 1020000 personen in dienst in 1979

- complex en extreem apparatuur

- in ’79: 55 biljoen dollar budget

Het “Departement van de Navy”:

- “Navy Department”

- “Shore Establishment”

- “Operating Forces”

slide112

Communicatiesystemen: nood aan woordenschat,

grammatica en communicatiesystemen.

face to face, intercoms, e-mail,…

De Navy: ook nog geluidssystemen, bijvoorbeeld:

sirenes, hoorns, zoemers,…

slide113

Aansluiting bij de Navy:

regels en voorschriften aanleren door nieuwe rekruten

handboeken van officiële reglementeringen en

standaardprocedures

aard en stijl: door middel van symbolen

woordenschat van zeevaren
Woordenschat van zeevaren:

Vaartuig, vaart, technologie,…: ontwikkelen eigen woordenschat en gespecialiseerde terminologie.

Letterwoorden en afkortingen: niet uniek. Kijk maar naar de Grieken en de Romeinen.

Bv. SPQR= Senatus Populusque Romanus

Nog voorbeelden : RADAR, ANZAC

→ letterwoorden voor organisatorische groepen, voor projecten en voor technologische plannen.

woordenschat van zeevaren115
Woordenschat van zeevaren:

Internationale code van seinen / signalen:

communicatie gerelateerd aan de veiligheid van navigatie’s en personen.

→ aanvaardt verschillende methoden van signalen:

* single-letter signals

* two-letter signals

* three-letter signals

Jargon: verschaft verbindende idiomen, significant voor de werkelijkheid van de groep.

stemmen van de tijd
Stemmen van de tijd:

“tijd spreekt”, duidelijker dan woorden.

“Waar woorden liegen, zal de tijd de waarheid aan het licht brengen.”

Manier van handelen met de tijd heeft alles met communicatie te maken.

Stel: je wordt gebeld om 06h/ 12h/ 23h.

slide117

“Cultuur”: de manier van leven van een persoon

werkgebied van de antropoloog

“The Silent Language”: nooit volledig bewust van

wat we communiceren

→ verschillende interpretatiemogelijkheden

Hall: cultuur om onze eigen cultuur te begrijpen

woordenschat van culturen
Woordenschat van culturen:

10 vormen van menselijke activiteit: PMS

Primary Message Systems zijn:

- wisselwerking - associatie

- middel van bestaan - biseksualiteit

- grondgebied - tijdelijkheid

- geleerdheid/wetenschap - bespelen

- verdediging - uitbuiting

Cultuur = complexe reeks van activiteiten

het belangrijkste drietal
Het belangrijkste drietal:

Formele, informele en technische level.

Communicatie: manier waarop iemand van tijd gebruikt maakt, kan heel veel duidelijk maken.

Bijvoorbeeld: “formal time”

“informal time”

“technical time”

Informele tijd geeft het meest van al ons tijdsgebruik weer.

positieve gevolgtrekkingen
Positieve gevolgtrekkingen
  • Aandacht voor de symbolische betekenis

Ely devons: verband tussen besluitvorming bij:

  • primitieve stammen
  • formele organisaties

Rationaliteit als mythe van moderne samenleving

Benadrukking van het symbolische aspect

positieve gevolgtrekkingen122
Positieve gevolgtrekkingen

2. Biedt de kans om nieuwe opvattingen en processen van management te ontwikkelen

Traditioneel management = vastleggen gedragsstijl

Voorbeeld:

Autocratische manager  Democratische leider

positieve gevolgtrekkingen123
Positieve gevolgtrekkingen

3. Geeft aandacht en richting aan het creëren van georganiseerde actie

Andere middelen beïnvloeden => waarden en normen verbreden

Symbolisch management

positieve gevolgtrekkingen124
Positieve gevolgtrekkingen

4. Helpt bij de herinterpretatie van de aard en de betekenis van de relaties tussen organisatie en omgeving

George Bateson => Mind & Nature

=> Natuur en geest met elkaar

verbonden

Ons begrip van natuur is cultureel

positieve gevolgtrekkingen125
Positieve gevolgtrekkingen

4. Helpt bij de herinterpretatie van de aard en de betekenis van de relaties tussen organisatie en omgeving

Relatie tussen omgeving en organisatie:

  • Eigen grenzen opstellen + hierin handelen
  • Kneden van de omgeving

Strategisch management:

= enactment

positieve gevolgtrekkingen126
Positieve gevolgtrekkingen

5. Levert een belangrijke bijdrage aan ons begrip van organisatieverandering

Veranderingsproces = een probleem van veranderingen in de technologie, de structuur, de vaardigheden en de motivaties van de werknemers

!Niet volledig!

negatieve gevolgtrekkingen
Negatieve gevolgtrekkingen
  • Manipulatie en totalitair gedrag

Managers = goeroes van het bedrijfsleven

Nieuwe bedrijfsideologie bevat onsubtiele manipulatie en controle

Onrust bij de arbeiders = niet belicht

negatieve gevolgtrekkingen128
Negatieve gevolgtrekkingen

2. Tweede opmerking

Cultuur= voortdurende evolutie

Afzonderlijk patroon = abstactie

Managementtheoretici: cultuur= een afzonderlijke eenheid met duidelijk omschreven eigenschappen

Organisatiestructuur= een geheel van onderscheiden variabelendie samen 1 cultureel geheel vormen

=> mechanische houding

Organisatie van binnenuit = HOLOGRAFISCH

negatieve gevolgtrekkingen129
Negatieve gevolgtrekkingen

Franz Boas => Kwakiutlindiaan in New York

Aandacht:

  • Naar details
  • Niet naar fundamentele organisatiestructuur
conclusie130
Conclusie
  • Enkele nadelen
  • Veel nieuwe en belangrijke inzichten door het gebruik van de cultuurmetafoor