Il Controllo di gestione per il professionista Dott. Francesco Orefice

1. Il Controllo di gestione per il professionista Dott. Francesco Orefice

2. I Sistemi di Programmazione e Controllo delle PMI La definizione di SPCG dal confronto con il bilancio; Bilancio: strumento per la produzione di informazioni per proprietari/banche/creditori/erario; SPCG: strumento per la produzione di informazioni per il management.

3. Il controllo di gestione E’ l’attività di guida svolta dai manager per assicurarsi l’acquisizione e l’impiego delle informazioni per l’uso efficace ed efficiente delle risorse disponibili o acquisibili al fine di conseguire gli obiettivi prestabiliti.

4. Finalità di un SPCG puntuali; Produzione di informazioni: tempestive; disponibili; Al fine di ottimizzare risorse: acquisibili;

5. Principalidifferenze fra c. generale e c. direzionale:

6. Il set di strumenti del controllo di gestione (1/2)

7. Il set di strumenti del controllo di gestione (2/2)

8. Limiti del controllo di gestione Il controllo di gestione rende la gestione più razionale e consapevole, ma Attenzione a non illudersi sulla prevedibilità e stabilità del futuro Attenzione a non offuscare le differenze sostanziali tra il processo di pianificazione e controllo ed i caratteri tipici dell’imprenditorialità Non basta un buon sistema di controllo per assicurare il successo dell’azienda

9. Il ruolo del Dottore Commercialista • Nelle PMI senza funzione controllo di gestione; • non efficace; • Nelle PMI con funzione di controllo di gestione • efficace; • Svolge sempre e comunque un ruolo prezioso di “coscienza finanziaria”.

10. Alcune casistiche d’intervento in settori differenti • Impresa Farmacia: valutazione perf. e recuperi di efficienza; • Impresa Costruzioni: valutazione perf. di cantiere/commessa a consuntivo ed in sede antecedente; • Impresa Alberghiera: valutazione perf. e analisi di sensibilità per individuazione to e rmc obiettivo; • Impresa Vitivinicola: valutazione perf. e determinazione pz obiettivo con cfr con concorrenza diretta; • Impresa Manifatturiera: valutazione performance asa e prodotti; • Impresa Catering: valutazione perf. Cdr e ctrl costi approvv.to; • Studio Odontoiatrico: valutazione sal piani trattamento

11. L’obiettivo di sintesi dell’impresa: la Creazione di valore L’impresa crea valore quando soddisfa, in un’ottica di lungo termine, le aspettative di remunerazione dell’imprenditore. Questa condizione, e quindi il successo dell’impresa, risulta condizionata alla soddisfazione di tutte le altre categorie di soggetti che interagiscono con l’impresa stessa. Tale formulazione prende il nome di “Teoria di creazione del valore”.

12. L’indice che esprime la Creazione (o distruzione) di valore prende il nome di CVE (o Eva) ed è determinato dalle seguenti variabili: Risultato d’esercizio rettificato; Costo figurativo del capitale di rischio; Valore del capitale di rischio. In formula: CVE = Rr – coe x W*

13. Ai fini della determinazione del costo opportunità del capitale proprio la dottrina indica due percorsi alternativi: - i modelli teorici - i criteri empirici. Quanto al ricorso dei modelli teorici, si tratta di operazioni complesse basate su formule di non semplice applicazione: Il modello più utilizzato nella stima del costo del capitale di rischio è il Capital Asset Pricing Model (CAPM) ed è stato sviluppato da Litner e Sharpe negli anni Sessanta. Oggi rappresenta il Gold Standard dei modelli di stima teorica del costo del capitale di rischio.

14. In alternativa, si può ricorrere ai metodi di stima empirica che desumono il costo del capitale di rischio da ricerche effettuate da esperti. In particolare si può ricorrere alle ricerche effettuate da uno dei più noti esperti di finanza (A. Damodaran) che pubblica sul sito personale statistiche sempre aggiornate anche sui costi opportunità del capitale di rischio di tutti i principali settori dell’economia. La differenza dei tassi è relativa al diverso livello di rischio del settore .

15. Se l’utile d’esercizio risulta superiore alla remunerazione attesa dall’imprenditore, si è in presenza di creazione di valore. Se l’utile d’esercizio risulta essere inferiore alla creazione del valore d’esercizio, si è in presenza di distruzione di valore.

16. Il Conto Economico Gestionale Focus: Costi variabili; MDC; CF; OF; Gest. Strd; Fiscalità

17. Check-up

18. Le finalità del rendiconto finanziario Il rendiconto finanziario è un prospetto volto a fornire delle informazioni rilevanti in merito alla dinamica finanziaria dell’azienda. Nell’ambito di questo obiettivo definito “principale” è possibile individuare una serie di finalità conoscitive di carattere minore o comunque particolare.

19. Tale strumento può essere variamente impiegato al fine di dare risposta a quesiti quali: • A quanto è ammontato il fabbisogno finanziario dell’azienda? • Come si è finanziata l’impresa? Ovvero quali sono state le fonti a m/l termine che hanno alimentato i flussi finanziari dell’azienda? • Qual è stato il contributo della gestione corrente alla creazione delle risorse finanziarie? • Quali classi di attività hanno assorbito le risorse finanziarie generate dalla gestione?

20. Ancora: • Esiste un’adeguata relazione tra fonti e impieghi? • Le risorse finanziarie sono state investite in modo ottimale? • Qual è il fabbisogno finanziario per l’attività presente e futura dell’impresa? • Quali sono le fonti di finanziamento più convenienti?

21. Tipicamente il rendiconto prende in riferimento un arco temporale corrispondente al periodo amministrativo a cui si rapporta l’esercizio. Esso offre una rappresentazione della perfomance finanziaria passata dell’azienda. È opportuno sottolineare, tuttavia, come lo studio dei flussi finanziari e monetari risulti importante anche e soprattutto in chiave prospettica.

22. L’analisi prospettica, infatti, può consentire di: • Verificare l’esistenza di condizioni di equilibrio finanziario prospettico; • Stimare il fabbisogno o il surplus di risorse finanziarie derivante dai programmi futuri; • Determinare l’ammontare delle componenti finanziarie del reddito.

23. Il rendiconto finanziario, in estrema sintesi, è un prospetto essenziale per la completa rappresentazione e comprensione della struttura e della gestione aziendale, al pari dello stato patrimoniale e del conto economico. Tale documento risulta, dunque complementare agli schemi di bilancio di cui integra il potenziale informativo: ognuno fornisce specifiche informazioni che devono essere interpretate a sistema.

24. Differenze tra SP e RF • RF: visione dinamica della gestione finanziaria; • RF: visione non solo storica ma anche prospettica dei flussi; • Per gli IAS è obbligatorio.

25. Lo Stato Patrimoniale • Fornisce informazioni relative al 31/12; • Non dice nulla sulla dinamica di formazione dei valori al 31/12; • Non dice nulla sulle cause di formazione dei valori al 31/12.

26. La risorsa finanziaria di riferimento La scelta di tale risorsa può ricadere all’interno di una vasta gamma di possibili alternative, tra le quali si ricordano, in virtù del maggior ricorso che ad esse viene fatto per l’elaborazione del rendiconto finanziario: • la disponibilità liquide; • il capitale circolante netto; • la posizione finanziaria netta.

27. Le fasi di redazione Il primo passo da compiere, una volta definita la risorsa finanziaria di riferimento, è quello di andare ad individuare il valore assunto da tale grandezza all’inizio e al termine dell’intervallo di tempo preso in considerazione. Dalla differenza di tali valori è possibile apprezzare la variazione subita. L’analisi per flussi mira ad individuare ed illustrare le cause della variazione mediante l’evidenziazione dei movimenti in entrata ed uscita che l’hanno interessata.

28. Per variazioni patrimoniali “grezze” si intendono quelle che derivano da un primo confronto di due stati patrimoniali successivi. Tuttavia esse non consentono di cogliere informazioni dettagliate, ma solo approssimative, sulla dinamica finanziaria perché indicative di una situazione patrimoniale - finanziaria “istantanea” alla fine dell’esercizio considerato.

29. Per poter trasformare le variazioni patrimoniali in variazioni finanziarie ed ottenere una effettiva rappresentazione della dinamica finanziaria, occorre attuare una serie di aggiustamenti volti a : • Scomporre i valori sintetici, ossia individuare e separare i flussi di segno opposto incorporati nella medesima variazione patrimoniale; • Eliminare le variazioni contabili, ovvero i movimenti non significativi da un punto di vista finanziario; • Definire i flussi completi, sintetizzando più variazioni contabili derivanti da classi di valori differenti (ad es. le plusvalenze/minusvalenze con il valore netto contabile connesso ai disinvestimenti).

30. Esercizio di rendiconto finanziario Rendiconto collegamento.xls

31. La contabilità analitica Sistema di rilevazioni utilizzate con differenti metodologie per la determinazione di costi, ricavi o risultati analitici.

32. L’azienda viene scomposta in unità di analisi o centri di responsabilità (CDR) al fine di valutarne le singole performance. Le classificazioni dei costi: C. Variabili C. Fissi C. Diretti C. indiretti CONCESSIONARIA AUTO CDR Auto Nuove CDR Ricambi CDR Auto Usate CDR Officina

33. Per ciascun CDR si possono attribuire i relativi costi diretti (variabili e fissi). • Rappresenta un’operazione più complessa la ripartizione dei costi indiretti ai CDR mediante la ricerca dei coefficienti di allocazione. • I criteri di allocazione più frequenti sono: • Distribuzione dei costi diretti; • Distribuzione dei ricavi; • Distribuzione degli spazi; • Altri criteri soggettivi ( % assorbimento nuovi investimenti).

34. Contabilità analitica e controllo di gestione in particolare analisi disaggregata degli elementi di reddito analisi dei costi e dello loro diverse configurazioni

35. Analisi disaggregata degli elementi del reddito Applicazioni Lo studio deve essere correlato ai ricavi Analisi differenziale e calcolo della convenienza Analisi per margini Analisi costi-ricavi-volumi Analisi strutturale e leva operativa

36. La leva operativa • La leva operativa esprime la reazione del reddito operativo al variare dei ricavi. • Dipende da: • Combinazione costi fissi / variabili • MdC • Raggiungimento o meno del BEP

37. Analisi del punto di pareggio (break even analysis) y costi ricavi ricavi totali y = p*x costi totali y = f + c*x costi variabili y = c*x costi fissi y = f 0 Volumi x Punto di pareggio 37

38. OSSIA BEP in termini di fatturato di pareggio CF 1 – CV/RT BEP = Margine di contribuzione in % dei ricavi totali 38

39. Il BEP in termini di quantità di pareggio CF totali MdCu BEP = Margine di contribuzione unitario 39

40. La leva operativa A parità di costi fissi, la variazione del reddito dipende dalla variazione dei ricavi e dei costi variabili, ossia del margine di contribuzione L’effetto della leva dipende dal peso dei costi fissi

42. In sintesi • Con un margine di contribuzione positivo, ad un aumento delle vendite corrisponde sempre un aumento percentualmente superiore del reddito operativo. L’entità di tale aumento dipende dal grado di leva operativa. • Le aziende ad alto grado di leva operativa, molto sensibili alla variazione delle vendite, devono agire sui volumi per incrementare la redditività: SITUAZIONE DI MAGGIORE RISCHIO OPERATIVO • Le aziende a basso grado di leva operativa, poco sensibili alla variazione delle vendite, devono agire sui prezzi e sui costi variabili per incrementare la redditività: SITUAZIONE DI MINORE RISCHIO OPERATIVO

43. La leva finanziaria E’ uno strumento che consente di massimizzare il rendimento del capitale di rischio mediante il ricorso all’indebitamento: ossia maggiore è il debito, maggiore è il ROE (RN/MP) ciò si verifica quando: la capacità di generare reddito della gestione caratteristica (ROI) risulta superiore al costo “i” dei mezzi di terzi 43

44. Esempio 1 44

45. Esempio 1 Utile netto = 200 ROE = 200/2000 = 10% Redditività del capitale proprio in assenza di indebitamento 45

46. Esempio 2 46

47. Esempio 2 ROI = RO/CI = 400/2000 = 20% “i” = 10% MT/MP = 1 RN/RAI = 50% ROE = 150/1000 = 15% Utile netto = 150 Il ROE è passato dal 10% al 15% All’azienda conviene indebitarsi per massimizzare il ROE! 47

48. Esempio 3 48

49. Esempio 3 ROI = RO/CI = 400/2000 = 20% “i” = 10% MT/MP = 3 RN/RAI = 50% ROE = 125/500 = 25% Utile netto = 125 A parità di scarto tra ROI e “i”, l’impresa ha visto crescere il ROE dal 15% al 25% semplicemente perché ha sfruttato la leva 49

50. IL BUDGET Dott. Francesco Orefice