Dirección General de Informática

1. Dirección General de Informática Adopción de una Plataforma BPMS en la CNBV

2. Peter Drucker,1991 • “the single greatest challenge facing managers in the developing countries of the world is to raise the productivity of knowledge and service workers. It will dominate the management agenda for the next decades, determine the competitive performance of companies, and determine the very fabric of society and the quality of life in industrialized nations.” • A Functioning Society (2003) • The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (2004) • What Makes An Effective Executive, Harvard Business Review, June 2004. • The Effective Executive in Action (2005)

3. Peter Drucker,1991(traducción) • “el mayor desafío que afrontan los gerentes en los países en vía de desarrollo del mundo es incrementar la productividad del conocimiento y el servicio. Esto dominará la agenda de dirección empresarial para las próximas décadas, determinará el funcionamiento competitivo de las empresas, y determinará la materia misma de la sociedad y la calidad de vida en las naciones industrializadas”

4. Índice • Gestión por Procesos • Antecedentes • Definición de BPM • Componentes BPM • Como surgen los BPMS • Arquitectura BPMS • Características de un BPMS • Beneficios • Riesgos • Reflexiones sobre el uso de un BPMS • Colaboración para la Implementación de Proyectos BPM • Estrategia de Implantación en la CNBV • Fabrica de Procesos • Modelo integrado a una Fábrica de Procesos

5. Gestión por Procesos • Un sistema de gestión por procesos Business Process Management Systems (BPMS) esta orientado principalmente a mejorar la productividad de las organizaciones logrando que las personas, sistemas, datos, politicas, normas y procedimientos esten alineados a un trabajo colaborativo orientado al cliente y que se puedan medir y mejorar la consistencia de la ejecución de los procesos

6. Antecedentes • La Dirección General de Informática posee dentro de sus objetivos la actualización continua y permanente de las plataformas tecnológicas y herramientas que ofrecen sus servicios a las diferentes áreas de la CNBV en el desarrollo de sus actividades sustantivas. • Para cumplir con dicho objetivo, se requiere del uso continuo de nuevas tecnologías, metodologías y estándares, que mejoren el nivel de servicio que actualmente proporcionan las soluciones existentes a dicha organización.

7. Antecedentes • Actualmente nos encontramos en un entorno globalizado altamente dinámico y cambiante, donde el periodo de tiempo que le toma a una organización modificar su estrategia e instrumentarla, se convierte en el factor diferenciador entre una organización competitiva de la que ya no lo es. • Es por ello que para gestionar y maximizar la eficiencia y eficacia de los procesos de negocio, la industria de TI ha evolucionado con el establecimiento de mejores prácticas y nuevos estándares de plataformas que se denominan Business Process Management Systems (BPMS), plataformas a través de las cuales es posible proveer una solución para automatizar y administrar en su totalidad los procesos de negocio de un organismo, estableciendo un ciclo, cerrado y de mejora continua en el diseño, modelado, simulación, automatización, integración, monitoreo y optimización de los procesos. • La existencia y disponibilidad de este tipo de plataformas ha elevado el potencial de eficiencia de los procesos a niveles que antes solo eran parte de la teoría. • Cabe mencionar que para asimilar en una organización un BPMS existe una metodología de nombre Business Process Management (BPM). Esta metodología tiene como objetivo mejorar la eficiencia través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben diseñar, modelar, simular, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua.

8. Antecedentes • Por lo que adoptar estas mejores prácticas, pueden permiten evolucionar de una administración centrada en funciones, a una administración orientada a procesos, donde la administración y gestión de los mismos, tienda a automatizarse conforme vaya madurando la propia definición de los procesos y el organismo. • En este contexto, se determino que era necesario con la intención de coadyuvar el proceso de maduración del organismo, proveer a la CNBV de una plataforma robusta y escalable, mediante la cual se pueda implementar la metodología BPM, para la administración y gestión de los procesos de negocio del organismo. • En este contexto en el primer trimestre del año 2009, la CNBV adquirió a través de un proceso de invitación, la plataforma BPMS de TIBCO, la cual se empleará para implementar la estrategia de automatización, definición, gestión y mejora de procesos, en el entendido que hoy más que nunca la posibilidad de adaptarse en el menor tiempo posible, a los entornos cambiantes hacen la diferencia entre ser una organización vigente en el mercado o estar obsoleta.

9. Definición de BPM • Business Process Management.- Es la disciplina de modelado, automatización, administración y optimización de un proceso de negocio a través de la administración de su ciclo de vida para incrementar su rentabilidad - Rashid Khan, Ultimus CEO • La administración de procesos explícitos de principio a fin - Gartner • Marcos de trabajo y soluciones usadas para desarrollar e implantar múltiples tipos de aplicaciones de automatización de procesos que involucran intervención humana así como también procesamiento directo puro.- Doculabs • La ciencia, técnica y arte de identificar una cadena de valor, automatizarla y mejorarla continuamente.- Megapractical

10. Componentes BPM Modelado Diseño Modelado Reportes Integración BPM SERVER Optimización Automatización Monitoreo Portal / Interfases Administración. Roles Administración

11. Como surgen los BPMS SCM CRM Finanzas Manufactura Recursos Humanos ERP Proveedores Empresas Asociadas Clientes Los negocios nacieron de estructuras jerárquicas en donde cada área contaba con su propio sistema de información. El costo de propiedad de los ERP fue alto por lo que su mantenimiento se hizo incosteable Para mejorar la cadena de valor de las empresas se crean los SCM y CRM, los cuales trajeron una solución temporal Entonces el problema se concentro en como integrar la tecnología adquirida y coordinarla con las personas, normas y políticas de operación Lograr que todos estos elementos trabajen coordinadamente a como el negocio lo necesita, se convirtió en una tarea complicada La evolución en TI introdujo los sistemas integrados ERP ofreciendo mejorar la rentabilidad de las empresas.

12. Como surgen los BPMS SCM CRM Finanzas Manufactura Recursos Humanos ERP Proveedores Empresas Asociadas Clientes Para lograr que todos los elementos trabajen de manera coordinada a como el negocio lo requiere, se tuvo que incluir más personas para lógralo. La instrumentación de procedimientos de control y las recomendaciones de mejoras a los procesos, se tuvieron que llevar a través de actividades manuales La medición de indicadores del comportamiento de los procesos que permita conocer el rendimiento de la empresa, se convirtió una tarea complicada Mantener la estabilidad operativa y rentable ha sido complejo y costoso, así mismo mejorar la cadena de valor del negocio se hizo más difícil La ejecución de cambios ha sido lenta y requiere de muchos recursos para sobrellevarla (tiempo y costo)

13. Como surgen los BPMS SCM CRM Finanzas Manufactura Recursos Humanos ERP Proveedores Empresas Asociadas Clientes • Se controlen los indicadores del comportamiento de los procesos • Se administre el rendimiento corporativo • Se orquesten los servicios de negocios necesarios para que el proceso genere los resultados esperados Una solución BPMS logra hacer que los recursos de tecnología, humanos y empresas asociadas trabajen de acuerdo a como el negocio lo necesita Una solución BPMS permite gestionar procesos en forma dinámica y asegurar que:

14. Capa de Presentación Capa de Presentación Capa de Procesos Procesos de Negocio Capa de Aplicaciones (Reglas de negocios embebida en el código de las aplicaciones) Capa de Aplicaciones Capa de Datos Capa de Datos Arquitectura BPMS Arquitectura Tradicional Arquitectura BPM

15. Características de un BPMS • Convierte procesos de negocios basados en papel en procesos electrónicos que eliminan papel, folders, documentos y las ineficiencias asociadas a estos. • Incorpora elementos de control que aseguran la integridad de los procesos de negocios lo cual compensa los errores humanos y de sistemas. • Incrementa la velocidad y respuesta en los procesos reduciendo los tiempos muertos. • Provee retroalimentación en tiempo real del comportamiento de los procesos. • Mide el tiempo y costo de los procesos lo cual permite optimizarlos

16. Beneficios de la adopción de un BPMS • Proporcionar una plataforma estándar, flexible, adaptable y escalable que permita instrumentar las mejores prácticas de la metodología BPM. • Proporcionar un medio donde los procesos de negocios basados en papel, puedan ser migrados o convertidos en procesos electrónicos que tiendan a minimizar el uso de papel, folders, documentos y las ineficiencias asociadas a estos. • Proporcionar elementos de control que aseguran la integridad de los procesos de negocio lo cual compensa los errores humanos y de sistemas. • Incrementar la velocidad y respuesta en la definición, diseño, modelado, implementación, modificación y gestión de los procesos, al acceder a una plataforma que cuenta con todas las herramientas necesarias para reducir los tiempos muertos de operación. • Proveer retroalimentación en tiempo real del comportamiento de los procesos de negocio • Medir el tiempo y costo de los procesos de negocio, lo cual establece un punto de partida para optimizarlos. • Proporcionar un medio más didáctico para comprender y entender los procesos de negocio. • Proporcionar un medio más eficiente para administrar procesos complejos y sus casos de excepción. • Proporcionar mecanismos para la Integración de Aplicaciones en el contexto de la definición de los Procesos. • Poder simular en forma automática los impactos que un cambio en un proceso de negocio pueden incurrir en el ofrecimiento de un producto o servicio. • Poder cuantificar en forma automática los impactos que un cambio en un proceso de negocio pueden incurrir en el ofrecimiento de un producto o servicio.

17. Riesgos de no adoptar un BPMS • No apoyar con las herramientas idóneas el proceso de maduración del organismo en la administración y gestión automatizada de procesos. • No poder asegurar el cumplimiento y apego a una metodología estándar en el contexto de la administración de procesos como lo es BPM, debido a no contar con las herramientas adecuadas para soportar dichas actividades de control y seguimiento. • No contribuir en proporcionar la agilidad que el organismo requiere ante entornos altamente cambiantes. • No poder mejorar la coordinación de las múltiples cadenas de trabajo que implica la operación de los procesos en un organismo del tamaño y la complejidad de la CNBV. • No poder simular en forma automática los impactos que un cambio en un proceso de negocio pueden incurrir en el ofrecimiento de un producto o servicio. • No poder cuantificar en forma automática los impactos que un cambio en un proceso de negocio pueden incurrir en el ofrecimiento de un producto o servicio.

18. Reflexiones sobre el uso de un BPMS • Uno de los mas importantes beneficios de un “BPMS” es incrementar la rapidez con la que se administran los procesos de negocio lo cual es directamente proporcional a incrementar la productividad (haciendo más con menos) logrando la satisfacción del cliente (mejorando el nivel de respuesta y atención) • Analistas que estudian los procesos de negocios reportaron que los tiempos muertos que existen cuando una actividad espera para ejecutarse o cuando la actividad pasa de una persona a otra, representan el 90% del total del tiempo consumido por el proceso, por lo que el tiempo restante 10% es consumido por la ejecución de la actividad, lo cual representa el tiempo real en que alguien esta haciendo el trabajo productivo.

19. Reflexiones sobre el uso de un BPMS • Un BPM mejora el tiempo desperdiciado (muerto). Si este tiempo puede ser mejorado en un 50%, entonces el tiempo total del proceso disminuirá en un 45% tal y como lo muestra la gráfica. • Una solución “BPMS” puede fácilmente disminuir el tiempo desperdiciado de un proceso específico en un 50% y disminuirlo hasta en un 90%. • El software tradicional, que pretende incrementar la productividad personal mejora solamente el tiempo de ejecución de la actividad. Si este es mejorado un 50% entonces el tiempo total será reducido solamente en un 5%. Esto es porque el tiempo de ejecución de la actividad representa sólo el 10% del total del tiempo consumido por el proceso de negocios.

20. Bill Gates, Microsoft Corporation • The first rule of any technology is that automation applied to an efficient operation will magnify the efficiency. • The second is that automation applied to an inefficient operation will magnify the inefficiency

21. Bill Gates, Microsoft Corporation (traducción) • La primera regla de cualquier tecnología es que la automatización aplicada a una operación eficiente ampliará la eficacia. • La segunda es que la automatización aplicada a una operación ineficaz ampliará la ineficiencia

22. Colaboración en la Implementación de Proyectos BPM Area de Informática Dueños de los procesos Identificación del proceso Diagnóstico del proyecto Análisis del proceso Liberación Simulación Modelado Automatización Análisis de proceso Automatización del proceso Planeación Estratégica Arquitectura orientada a servicios Aseguramiento de calidad Oficina de proyecto Gerencia del cambio

23. Estrategia de Implantación en la CNBV • Se sugiere que la implantación de este tipo de soluciones presente un alcance institucional para que a través de este, se gestione la optimización y mejora de todos los procesos de la CNBV, la implementación de dichos procesos se puede llevar acabo de manera incremental para mitigar los riesgos de su adopción y curva de aprendizaje comenzando con los procesos que se puedan instrumentar en el corto plazo, sean muy visibles para la mayor parte de la población organizacional y no sean críticos para el negocio, entre los cuales podemos mencionar: • Solicitud y Gestión de Viáticos • Solicitud y Gestión de Vacaciones • Solicitud y Gestión de Incapacidades Laborales • Solicitud y Gestión de Días Económicos • Solicitud y Gestión de Actualizaciones de Inventario • Solicitud y Gestión de Tarjetón de Estacionamiento • Solicitud y Gestión de Club Deportivo • Solicitud y Gestión de Cursos de Capacitación • Solicitud y Gestión de Incidencias al Horario Laboral • Solicitud y Gestión de Avisos Oportunos • Solicitud y Gestión de Inscripción a la Caja de Ahorro de los Trabajadores de la CNBV • Solicitud y Gestión del Cambio del Porcentaje de Aportación a la Caja de Ahorro de los Trabajadores de la CNBV • Solicitud y Gestión de Prestamos a la Caja de Ahorro de los Trabajadores de la CNBV • Solicitud y Gestión de Retiro de Ahorro de la Caja de Ahorro de los Trabajadores de la CNBV • Solicitud y Gestión de Baja de la Caja de Ahorro de los Trabajadores de la CNBV • Solicitud y Gestión de Reembolso por Medicamentos

24. Estrategia de Implantación en la CNBV • Solicitud y Gestión de Servicios de Vehículo • Solicitud y Gestión de Prestamos de Vehículos Oficiales • Solicitud y Gestión de Papelería Personalizada • Solicitud y Gestión de Formas de Control para las Entradas y Salidas de Bienes Muebles • Solicitud y Gestión de Autorización Electrónica de Documentos • Solicitud y Gestión de Pases a Especialistas Médicos • Solicitud y Gestión de Alta de Beneficiarios Médicos • Solicitud y Gestión de Pago por Reposición de Credencial de Empleado en CNBV • Solicitud y Gestión de Pago por Reposición de Tarjetón de Estacionamiento • Solicitud y Gestión de Cirugías a Derechohabientes del Servicio Medico • Solicitud y Gestión de Ayuda para Impresión de Tesis Profesional • Solicitud y Gestión por Reembolso por Gastos Médicos (Consultas, Cirugías, etc.) • Solicitud y Gestión de Reembolso de Deportivo de Funcionarios • Solicitud y Gestión de Ayuda de Gastos Funerarios. • Solicitud y Gestión de Guarderías • Solicitud y Gestión de Cambio de Deportivo • Solicitud y Gestión de Ayuda de Lentes • Solicitud y Gestión de Oficio para Tramite de Visa en la Embajada Americana • Solicitud y Gestión de Trámite en el ISSSTE • Solicitud y Gestión de Trámite en FOVISSSTE • Solicitud y Gestión de Hoja Única de Servicios • Solicitud y Gestión de Constancia Laboral (A quien corresponda). • Una vez que se adquiera el dominio, las capacidades y experiencia necesarias sobre la plataforma BPMS se procederá a implementar los procesos críticos de la Comisión esperando la conformación de una Fabrica de Procesos en la cultura organizacional de la CNBV

25. AntecedentesFábrica de Procesos

26. Antecedentes: la Fábrica de Software • En 1968, R. W. Bemer empleo por primera vez el termino; afirmando que en ese entonces no se contaba con el entorno de trabajo adecuado para gestionar el desarrollo de software • “es imposible que los programadores hagan buen software simplemente bajo supervisión humana, mientras que una fábrica tradicional, se tiene más que supervisión humana. Ya que se mide y controla la productividad y la calidad. Se mantienen registros financieros que se utilizan para realizar una contabilidad de costos y la planificación de la producción” • En 1969, se funda la primera fábrica de software: Hitachi Software Works

27. Antecedentes: la Fábrica de Software • En 1975, la Systems Development Corporation (en ese entonces parte de RAND Corporation, un centro de investigación) funda la primera fábrica de software en Estados Unidos • No obstante, es en Japón donde proliferó la creación de fábricas de software: • NEC: 1976 • Toshiba: 1977 • Fujitsu: 1979 • Hitachi y NTT: 1985 • Mitsubishi: 1987

28. Los 90s: Diversas aproximaciones a las Fábricas de Software • 1. Fábricas basadas en Entornos de Desarrollo Integrados • Se utilizaban herramientas CASE(Computer Aided Software Engineering), Entornos Integrados de Desarrollo de Software (ISDE) y Entornos de Ingeniería Orientados al Proceso(Process centered Software Engineering Environment, PSEE) • Se busca producir una arquitectura y un marco de trabajo para los ISDE, a través de la creación de una instancia de la fábrica en la organización de desarrollo • El modelado de procesos se pretenden estandarizar y soportar mediante herramientas automáticas • Esta propuesta fue usada por grandes empresas europeas, fabricantes de computadoras, desarrolladoras de software y universidades.

29. Los 90s: Diversas aproximaciones a las Fábricas de Software • 2. Fábrica de componentes basadas en experiencia • Experiencia desarrollada en el SEL (Software Engineering Laboratory) de la NASA, con el fin de experimentar con nuevas tecnologías en entornos de producción • Se orientaron a alcanzar tres objetivos: mejorar la eficacia del proceso, reducir la cantidad de re-proceso y reutilizar los productos de ciclo de vida • Ejemplos reales de factorías de experiencia son el SEL (Software Engineering Laboratory) del Goddard Space Flight Center de la NASA, el SEC (Software Experience Center) de DaimlerChrysler, o el EPIK (Engineering Process Improvementand Knowledge Sharing) de ICL.

30. Los 90s: Diversas aproximaciones a las Fábricas de Software • 3. Fábrica de software basada en la madurez de procesos • Basado en el modelo CMM, patrocinado por el Departamento de Defensa de EEUU con el fin de evaluar a los subcontratistas • El objetivo es crear un marco para la mejora de procesos software que permitan conseguir un proceso predecible, fiable y auto-mejorable que produzca software de alta calidad.

31. Los 90s: Diversas aproximaciones a las Fábricas de Software • 4. Fábrica de software basada en la reutilización • “Una reutilización efectiva requería más que el uso de tecnología para la gestión bibliotecas y código, ya que utilizar sólo la metáfora de la biblioteca limitaba los resultados de la reutilización, una propuesta de solución a este problema fue relacionar familias de soluciones” (Griss, 1993) • Combinación de la noción de fábrica de software de los años anteriores con la idea de los sistemas de fabricación flexible para dar lugar a la “fábrica de software flexible” en las que se construyen las partes para trabajar juntas • Se optimiza la producción de componentes y el ensamblado de productos con el fin de decrementar el reproceso de ingeniería • Se concentra en prestar atención a los estándares de construcción, certificación y pruebas, haciendo trabajar de manera conjunta las guías de diseño y los procesos cuidadosamente afinados. • También aprovecho los principios del modelo CMM

32. Los 90s: Diversas aproximaciones a las Fábricas de Software • 5. Fábricas de renovación de software • Surgen al final de la década de los noventa cuando se agudizaron aún más los clásicos problemas del mantenimiento de software, sobre todo por las conversiones de los programas existentes debido al “problema” del año 2000 y la introducción del euro. • En estas fábricas, se modelaron una especie de línea de ensamblado, que pasaba por una secuencia de herramientas de transformación que se aplicaban a los programas • Se presentan propuestas de generación de componentes para la fábrica de renovación de software aplicando en ello: transformadores de código, re-generadores, re-estructuradores, migradores, etc.

33. Los 90s: Diversas aproximaciones a las Fábricas de Software • 6. Fábricas enfocadas a otras técnicas de gestión de la calidad • Aplicación de TQM (Gestión de Calidad Total) y reutilización, así como generadores de código y herramientas CASE, buscando la flexibilidad de las fábricas de software • Se trasladaron métodos de la fabricación de automóviles a las fábricas de software, como el proceso de desarrollo concurrente que integra conceptos convencionales de proceso-producción con los sistemas de producción “esbeltos” (lean) y otras técnicas de gestión basadas en el tiempo. Estas técnicas lean persiguen la eliminación del desperdicio dentro de una organización, combinando la planificación y los sistemas de producción.

34. Años 2000: Componentes, Modelos y Líneas de Productos • Se consolida la ingeniería basada en modelos, el desarrollo basado en componentes, las líneas de producto y los modelos de madurez de procesos • Una propuesta más reciente de modelo de fábrica de software para organizaciones chinas, se expresa mediante la siguiente fórmula: • Fábrica Software = (Especificaciones de Gestión, Líneas de producto) x (Procesos, Personas, Técnicas) • Ya que se combina, desde el punto de vista directivo, la gestión de la calidad orientada a procesos, con el punto de vista técnico, de las líneas de producto basadas en tecnologías de componentes. En esta propuesta se integran ISO9000, CMM y PSP/TSP. • Microsoft vuelve a poner de moda a nivel internacional el concepto de fábrica de software como enfoque de desarrollo de aplicaciones en el que confluyen el desarrollo basado en componentes, el desarrollo dirigido por modelos y las líneas de producto software. Lenguajes Específicos de Dominio (DSL), patrones, armazones (frameworks), y herramientas (incluido código y metadatos) son los elementos que permiten implementar el esquema para construir un miembro de la familia de productos.

35. Aplicación a la Fábrica de Procesos La combinación de modelos de madurez, estándares de calidad, así como el análisis y modelado de procesos de negocio (BPM), y arquitecturas orientadas a servicios (SOA), permiten el desarrollo de Fábricas de Procesos Asimismo, la combinación de estos conceptos permiten la concepción de “negocios inteligentes”, por medio del análisis de patrones de negocio (procesamiento complejo de eventos).

36. SERVICIOS DE CICLO DE VIDA Atención a Usuarios Soporte Técnico Mejora Continua PROCESOS DEFABRICACION TECNOLOGIAS DEPRODUCCION BPMN BPM SOA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL CMMI ISO PARADIGMA ORGANIZACION INTELIGENTE – SISTEMAS DINAMICOS Modelo integrado a una Fábrica de Procesos

37. Dirección General de Informática Adopción de una Plataforma BPMS en la CNBV