Social kapital i krisetider

1. Social kapital i krisetider HR-dagen, d. 3. oktober 2012 Peter Hasle Professor, Ph.D. Center for Industriel Produktion Aalborg Universitet København

2. Danmark Graversen et al. FORA, 2011

3. Peter Hasle

4. Tillid til andre mennesker i Europa Skala 1-10 Udvalgte lande Peter Hasle European Quality of life survey 2007

5. Autonomi på arbejdspladsen i Europa Danmark Skala fra 1-5, European working conditions survey 2005 Peter Hasle

6. Spændinger mellem ledelse og medarbejdere PCT. European quality of life survey 2007 Peter Hasle

7. Gjort noget for at påvirke forhold på arbejdet % 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Danmark Norge Sverige Schweiz Holland Slovenien Spanien Rumænien Portugal Tyskland J. G. Andersen, 2004 Peter Hasle

8. De særlige danske forudsætninger giver et stærkt udgangspunkt Høj social kapital i samfundet Vi har tillid til hinanden Relativt små sociale forskelle (stadigvæk) Høj social kapital på danske arbejdspladser Lave spændinger mellem arbejdsgivere og med-arbejdere Traditioner for at samarbejde Aktivt engagement Peter Hasle

9. En definition af virksomhedens sociale kapital ”Virksomhedens sociale kapital er den egenskab der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave” Peter Hasle Peter Hasle

10. Virksomhedens sociale kapital Samarbejds- evne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid Peter Hasle Peter Hasle

11. Udviklingstræk i ledelse og organisation Teknologien overtager rutinearbejde og efterlader arbejdsopgaver baseret på skøn Arbejdsopgaverne bliver stadig mere komplekse og kræver stadig flere horisontale kontakter De traditionelle styrings- og koordineringsprincipper bliver utilstrækkelige: Marked: Køb og salg af produkter og ydelser Bureaukrati: På forhånd fastlagte roller og opgaver Samarbejde som det nye princip: Engagement i opgaven og anerkendelse af bidrag til en fælles løsning Peter Hasle

12. Relationel koordinering i orthopædkirurgi Gittell, 2009 Peter Hasle

13. Social kapital har positiv indflydelse på produktivitet og kvalitet: • Produktivitet • Team effektivitet • Overlevelse af iværksætter virksomheder • Tværgående vidensdeling • Udvikling af intellektuel kapital • Innovation • Mindre personaleomsætning • Bedre indlæring på skoler • Færre liggesår og beboerkvalitet på plejehjem • Sengedage og patienttilfredshed på hospitaler • Performance i kommuner • Trivsel og helbred Peter Hasle

14. Social kapital har også betydning for arbejdsmiljøet Peter Hasle

15. Individuel social kapital og selvrapporteret helbred Odds ratio Dårligt helbred Høj social kapital Lav social kapital Kouvonen et al, BMC Public Health 2006 Peter Hasle

16. Kollektiv social kapital og selvrapporteret helbred (afdelingsniveau) Odds ratio Dårligt helbred Høj social kapital Lav social kapital Kouvonen et al, BMC Public Health 2006 Peter Hasle

17. Tilfredshed med livet og tillid til ledelsen i Canada Tillid til ledelsen skala 1-10 7 8 9 10 5 eller under 6 Tilfredshed med livet, skala 1-10 Et point forbedring i tillid til ledelsen øger tilfredshed med livet - lige så meget som 30% forøgelse af indkomsten. Helliwell & Huang, 2008 Peter Hasle

18. Retfærdighed og fravær Resultater fra en finsk undersøgelse af 31.000 offentligt ansatte Relativ risiko for fravær (mindst 3 dage) Mænd Kvinder Elovainio et al. Soc Sci Med 2005;61:2501-12 Peter Hasle

19. En undersøgelse af 10.308 britiske funktionærer fulgt over 6 år. Risiko for dårligt psykisk helbred blandt raske ved undersøgelsens start RR Kvinder Mænd 1,60 1,55 1,5 1,18 1,12 1,00 1,0 1,0 0,5 Retfærdighed(proces) Høj Middel Lav Høj Middel Lav Retfærdighed og psykisk helbred Ferrie et al. Occup Environ Med 2006; 63:443-450. Peter Hasle

20. Arbejdspladsen gør en forskel Retfærdighed Skala 0-100 Sparekassen 70 Daginstitutionerne Sundhedstjenesten Banken Døgninstitutionen 60 Hjemmeplejen Transportmateriel Konsulenthuset IT-virksomheden Maskinfabrikken 50 Familierådgivningen Cateringen 40 Trykkeriet Lodret tillid 30 30 40 50 60 70 80 90 Hasle et al, 2008 Peter Hasle Peter Hasle

21. Der er forskel på sammenlignelige virksomheder Folkeskoler i København Arbejdsglæde 6 5,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 Social kapital Forskningsprojektet ’Engagement eller mistillid i folkeskoler’, www.teamarbejdsliv.dk Peter Hasle

22. Opbygge social kapital Udvikle løsningen af kerneopgaven Opbygning af social kapital Peter Hasle

23. Trykkeriet - den negative og fastlåste tillidsspiral • Refleksion over afvisning af direktørens forslag til at inddrage konsulenter til at hjælpe: • “Kommunikation er et reelt problem. Måske skulle vi have brugt noget tid på at overveje forslaget – måske kunne det så være lykkedes. Men vi afviste det meget hurtigt, fordi vi har erfaringer for at han [direktøren] aldrig vil noget godt.” (Tillidsrepræsentant) • Begrundelse for afvisning af medarbejdernes forslag til styrket forebyggende vedligeholdelse: • “Der erheltklart tale omdovenskab. Deteraltidmegetlettere for dem at siddeogdrikkekaffemens de venter på en smedistedet for at tagekedeldragtenpåogselvgåi gang med skiftenøglen.” (Direktør) Peter Hasle

24. Leder beslutning Medarbejder oplevelse Leder fortolkning Medarbejder fortolkning Leder oplevelse Medarbejder handling Tillidsspiralen Peter Hasle

25. Tillid En definition: Accept af egen sårbarhed i forventning om at den anden ikke udnytter sårbarheden Tillidsbaseret ledelse: Ledelsen afgiver kontrol til medarbejderne i forventning om at de ikke udnytter situationen Medarbejdertillid: Medarbejderne accepterer at blive ledet i forventning om at ledelse udøves for at varetage det fælles bedste Peter Hasle Peter Hasle

26. Troværdig adfærd: • Velvillighed: Man viser sin gode hensigter (udnytter ikke sårbarhed) • Integritet: Man mener og gør som man siger • Kompetence: Man demonstrerer at man ved hvad man taler om • Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre Mayer et al, 1995 og Whitener et al, 1998 Peter Hasle

27. Hvordan skabes en retfærdig proces • Konsistens: Lige behandling af alle • Involvering: De berørte høres • Respekt: Synspunkter behandles seriøst • Synlighed: Beslutningsprocessen er gennemskuelig • Forklaring: Hvorfor beslutningen blev som den blev, og hvilken konsekvenser den får • Ankemulighed: Unfair og forkerte beslutninger kan omgøres (Leventhal 1980 og Kim & Mauborgne 2003) . Peter Hasle

28. Samarbejdsevne Struktur: Netværk Relationel koordinering Anerkendelse: Både ledelsen og medarbejderne gør deres bedste Både ledelsen og medarbejderne har legitime interesser Man viser aktivt anerkendelse af de andre Normer og værdier understøtter samarbejdet fx: Hjælpsomhed Lydhørhed Orientering mod fællesskabet Peter Hasle Peter Hasle

29. Fra kontrol til coaching i bankafdeling Kontrollerende ledelsesstil: • Måling af individuel performance • Individuel belønning • Deltagelse i konkrete sagsbehandling Ny støttende ledelsesstil: • Tillid til medarbejderes beslutningskompetence • Coaching af medarbejderne • Kollektiv belønning Resultat: • Bedre psykosocialt arbejdsmiljø • bedre økonomisk performance Peter Hasle

30. Tillid tager tid ”Jeg var meget detailorienteret og regelfikseret. Jeg ville gerne have, at der var faste rammer, som jeg måtte bevæge mig inden for. Derfor var det med sommerfugle i maven … Jeg turde ikke tro på det, de sagde – hvis nu der sker en fejl, så er det det, og så lærer vi af det – jeg tænkte, det kan sgu ikke passe … Det skulle jeg vende mig til, at det var anderledes.” (medarbejder i Sparekassen) Peter Hasle

31. Fra ledelses- til medarbejderkoordinering med lean Medicinleverance til kemoambulatorium på sygehus: Daglige problemer med levering af medicin til tiden og med produktion af medicin til aflyste patienter Ledelserne af afdelingen og apoteket har jævnligt holdt møder hvor de er blevet enige om stramme op Ifm. et leanprojekt blev sygeplejersker og apoteks-assistenter ved et kaizen blitz sat sammen og gennem en minutiøs gennemgang af kommunikationen mellem afdelingerne løste de problemerne Peter Hasle

32. Hvordan træffes der beslutninger med høj social kapital? Kriteriet er løsning af kerneopgaven Forståelsen af kerneopgaven er hverken entydig eller simpel Både ledere og medarbejdere bidrager til at udvikle en fælles forståelse af kerneopgaven At der skal skæres igennem og træffes en beslutning, accepteres fordi medarbejderne: har tillid til at det sker ud fra løsningen af kerneopgaven til det fælles bedste beslutningerne træffes og gennemføres på en retfærdig måde Peter Hasle

33. Social kapital fører ikke til et konfliktløst konsensus Høj social kapital indebærer accept af andre gruppers interesser, perspektiver og fortolkninger Afvisning af kritik - fx i form af prædikatet modstand mod forandring - nedbryder social kapital Social kapital indebærer derfor en evne til at rumme og anerkende kritik uden uenighed fører til uløselige konflikter Peter Hasle

34. Social kapital som et trivselsprojekt? • Social kapital er en ressource til løsning af fælles opgaver • Trivsel uden opgaveløsning har ikke noget med social kapital at gøre • Fokus på det positive i at løse den fælles opgave betyder mere for trivslen end fokus på trivsel • Social kapital en strategisk ressource for hele organisationens opgaveløsning • En styrkelse af den sociale kapital fører derfor til en positiv udvikling i både effektivitet, kvalitet og trivsel Peter Hasle

35. Kriser - en trussel og en mulighed for social kapital Peter Hasle Peter Hasle

36. Forandringer i den sociale kapital *p<0.05, **p<0.01, ***p<0.001 Peter Hasle Peter Hasle

37. Social kapital som strategisk grundlag Høj social kapital bidrager både til høj performance og trivsel En social kapital tilgang giver mulighed for at Udnytte unikke ressourcer i virksomheden Sikre medarbejderinteressen i performance og helhedstænkning Sikre arbejdsgiverinteressen i medarbejderinddragelse og et godt arbejdsmiljø En ledelse som går foran: Integritet (jeg siger og gør hvad jeg mener) Velvillighed (jeg gør mit bedste for fællesskabet) Kompentence (jeg handler på et gennemskueligt vidensgrundlag med åbenhed overfor andres bidrag) Medarbejdere som spiller med og tør vise tillid Peter Hasle

38. Ingen fribillet Udvikling i fællesskab baseret på social kapital giver ikke en fribillet til paradis Enhver organisation er præget af problemer og dilemmaer som der hele tiden skal tages stilling til, og hvor de perfekte løsninger ikke findes Social kapital tilbyder nye ledelelses- og samarbejds-former som udnytter de særlige danske forudsæt-ninger og åbner mulighed for både at forbedre arbejdsmiljø og performance Ledelse, medarbejderrepræsentanter og medarbejdere får nye og mere komplekse roller Peter Hasle

39. Social kapital og kerneopgaven i en nøddeskal Tak for opmærksomheden hasle@business.aau.dk Peter Hasle