1 / 21

Systémy pro podporu managementu 2

Systémy pro podporu managementu 2. Reengineering a podpora firemního rozhodování. Obsah. BPR jako pojem Východiska PBR Rizika Rengineering procesů BPR a DSS. BPR jako pojem.

Download Presentation

Systémy pro podporu managementu 2

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Systémy pro podporu managementu 2 Reengineering a podpora firemního rozhodování

  2. Obsah • BPR jako pojem • Východiska PBR • Rizika • Rengineering procesů • BPR a DSS

  3. BPR jako pojem • Zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukce (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti. (90. léta 20. století) • Duplicitní nebo neefektivní činnosti • Zbytečná složitost • Nekonzistence

  4. Východiska BPR • Integrace IS/IT do podnikového řízení • Rozšíření okruhu bezprostředních uživatelů IT • Větší rozsah, komplexnost a složitost IS • Změna charakteru podnikového řízení • tradiční hierarchické řídící struktury jsou nahrazovány procesním řízením • Organizační struktury se zplošťují • Jsou jednoznačně vymezeny odpovědnosti za realizaci procesů, bez předávání odpovědnosti • Změna řídících činností – z regulace a kontroly na osobní vedení a povzbuzování podřízených, využívání týmové práce • Schopnost pružněji reagovat na změny prostředí

  5. Progresivní SW produkty • ERP (Enterprise Resource Planning) • Umožňují řídit základní zdroje organizace • Integrují hlavní a podpůrné procesy a vyžadují jejich racionální uspořádání • Umožňují rozšiřovat procesy tak, aby zahrnovaly vazby a spolupráci organizace s jejím podstatným okolím • Jsou založeny na principu zpětné vazby – poskytují průběžně informace o zákaznících, dodavatelích, konkurenci, obchodních partnerech v rámci dodavatelsko-odběratelských řetězců • Vytvářejí a poskytují informace potřebné pro řízení v reálném čase – Just in Time (JIT)

  6. Role ICT • Dostupnost dat – sdílené databáze • Dostupnost znalostí – expertní systémy • Telekomunikační sítě, podporující centralizovaná i decentralizovaná řešení • Podpora rozhodování (DSS systémy) • Nezávislost na fyzickém místě – bezdrátová komunikace a přenosné počítače • Multimediální prezentace • Automatizovaná identifikace a sledování zboží • Výkonná výpočetní technika

  7. Implementace SW produktů • Přizpůsobení parametrů potřebám jednotlivých uživatelů (strategie organizace) • Pořízení IS/ICT formou outsourcingu (aktuální potřeby uživatelů) – cloud computing • Reengineering podnikových procesů • Systematická analýza a návrh procesů na přeprojektování • Možný přístup - PQM (Process Quality Management) • Total Quality Management (TQM)

  8. Rizika • Záměna prostředků za cíl • Záměna podstaty za formu • Prvořadé a druhořadé • Snaha setrvat na nesprávném stanovisku

  9. Reengineering procesů • Stanovení cílů reengineeringu • Analýza stávajícího stavu procesu • Navržení cílové podoby procesu • Vytvoření plánu implementace změn • Implementace změn

  10. Stanovení cílů reengineeringu • Zlepšení efektivity procesu musí řešit reálnou potřebu • Příklady cílů: • Snížení průběžné doby trvání procesu na X dnů • Snížení nákladů na proces na X Kč • Snížení chybovosti v rámci procesu na X% • Zvýšení míry automatizace činností na X%

  11. Analýza stávajícího stavu procesu • Určit místa v procesu, která je nutno změnit pro splnění cílů optimalizace • Používá se procesní model, který obsahuje vazby na další procesy • Do analýzy je nutné zapojit procesní tým i zákazníky procesu

  12. Navržení cílové podoby procesu • Návrh zahrnuje nejenom nové uspořádání činností, ale také organizační a prostorové zajištění, podporu IT technologiemi • Do návrhu je nutné zapojit zákazníky procesu a specialisty, kteří posoudí proveditelnost změn

  13. Vytvoření plánu implementace změn • Vychází z popisu stávajícího a cílového stavu • Musí postihnout všechny důsledky změn procesu – zajištění nové ICT podpory, aktualizace interní dokumentace, organizační změny, …

  14. Implementace změn • Vlastní provedení změn, které vedou k dosažení cílového stavu procesu, včetně implementace nové ICT podpory • Po provedení změn je nutné provést vyhodnocení efektivity změněného procesu, úspěšnost reengineeringu a nastavit nové cíle pro proces

  15. BPR a DSS Alan R. Dennis, Traci A. Carte, Gigi G. Kelly: Breaking the rules: success and failure in groupware-supportedbusiness process reengineering. Decision Support Systems 36 (2003) 31– 47

  16. Tři charakteristiky klasického BPR: • Cílem jsou velké, radikální změny, ne postupná, nepatrná vylepšení • z toho plyne přístup charakterizovaný jako „čistá tabule“ – stávající procesy jsou ignorovány • BPR projekt je řízen „shora“, malým týmem manažerů • Vysoké riziko x vysoká očekávání (70% projektů nebylo úspěšných – zaměřením na analýzu stávajících procesů, opomenutím důležitých faktorů při implementaci, nezapojením nižších úrovní managementu podniku, …) • Praktické zkušenosti ale tak jednoznačné nejsou…

  17. Skupinová podpora BPR • Tři komponenty GDSS: • Speciální (elektronická zasedací) místnost • Software pro podporu anonymní komunikace a rozhodování • Řídící pracovník • Tyto komponenty mají významný vliv na tři hlavní příčiny selhání BPR: • Zkrácení času potřebného pro analytickou fázi • Zvýšení kvantity a kvality generovaných nápadů • Zapojení širších skupin (manažeři na nižších úrovních řízení)

  18. Příklady úspěšných BPR • US Army • Vytvoření sady standardních technologií pro všechna vojenská zařízení (univerzálnost, flexibilita) • 6 let od záměru po implementaci, 250 mil USD • Síť stravovacích zařízení • Několik klasických BPR projektů, bez větších úspěchů • Vyzkoušena skupinová podpora BPR • Trvání 18 měsíců, necelých 100 tis USD

  19. A příklady neúspěšných BPR • Spojenecká armáda • Organizační struktura velení pozemních sil • 12 měsíců, 100 tis USD, předčasně ukončen • IT společnost • Zlepšení kvality účetního procesu • 5 měsíců, 40 tis USD, předčasně ukončen

  20. Charakteristiky jednotlivých příkladů

  21. Porovnání příkladů vzhledem k výsledku

More Related