Zarz dzanie kosztami p rojektu
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 77

Zarz ą dzanie kosztami p rojektu PowerPoint PPT Presentation


  • 74 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Zarz ą dzanie kosztami p rojektu. Obejmuje procesy niezbędne do zakończenia projektu w ramach ustalonego budżetu Planowanie zasobów Szacowanie kosztów Budżetowanie – przydzielenie oszacowanych kosztów do zadań Kontrola kosztów – kontrolowanie zmian w budżecie projektu.

Download Presentation

Zarz ą dzanie kosztami p rojektu

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Zarz dzanie kosztami p rojektu

Zarządzanie kosztamiprojektu

Obejmuje procesy niezbędne do zakończenia projektu w ramach ustalonego budżetu

  • Planowanie zasobów

  • Szacowanie kosztów

  • Budżetowanie – przydzielenie oszacowanych kosztów do zadań

  • Kontrola kosztów – kontrolowanie zmian w budżecie projektu


Podstawowe poj cia

Podstawowe pojęcia

  • Koszty w ekonomiiW sensie ekonomicznym koszty to wszystkie płatności, jakich firma musi dokonać, aby przyciągnąć niezbędne środki produkcji

  • Koszty w rachunkowościto wyrażona w pieniądzu wartość pracy oraz czynników produkcji zużytych (zużyte materiały, zużycie środków trwałych - amortyzacja) w celu wytworzenia określonych wyrobów czy świadczenia określonych usług


Podstawowe poj cia1

Podstawowe pojęcia

  • Przychody ze sprzedażywartośćw cenie sprzedaży sprzedanych (niekoniecznie zapłaconych) produktów

  • Przepływy gotówkowefaktyczny ruch gotówki (wydatki, wpływy)

  • Środki trwałe – kosztem jest tylko amortyzacja

  • Vat nie jest kosztem ani przychodem (w firmach będących płatnikami VAT-u)

  • Vat należny – sprzedaż, VAT naliczony - zakupy


Koszty firmy a koszty projektu

Koszty firmy a koszty projektu

  • Kontrola kosztów i przychodów – rentowność (zyskowność) projektu w stosunku do rentowności całej firmy

  • Kontrola kosztów – udział kosztów projektu w kosztach firmy

  • Kontrola przepływów gotówkowych projektu – płynność finansowa, identyfikowanie potrzeb (chwilowego?) dodatkowego finansowania


Podstawowe poj cia2

Podstawowe pojęcia

  • Koszty bezpośrednieto te, które można bezpośrednio przypisać produktom (usługom, projektom) na podstawie materiałów źródłowych

  • Koszty pośrednienie mogą być wprost odniesione do obiektów na podstawie materiałów źródłowych, trzeba znaleźć inny sposób rozdziału


Rozdzia koszt w og lnych metod tradycyjn

Koszty ogólne

(np. koszty wynagrodzenia sekretarki)

10 %

5 %

85 %

Normalna działalność przedsiębiorstwa (np. produkcja wyrobów)

Projekt 2

Projekt 1

Rozdział kosztów ogólnychmetodą tradycyjną

  • jeden klucz podziału dla wszystkich rodzajów kosztów


Rozdzia koszt w og lnych metod abc activity based costing

Koszty ogólne

(np. koszty wynagrodzenia sekretarki)

50 %

25 %

25 %

Pisanie listów

Rozmowy telefoniczne

Itd.

Normalna działalność przedsiębiorstwa(np. produkcja wyrobów)

Projekt 2

Projekt 1

Rozdział kosztów ogólnychmetodąABC (Activity Based Costing)

  • Różne klucze podziału dla różnych działań


Zarz dzanie kosztami p rojektu proces szacowanie koszt w

Wejście:

struktura podziału prac

zapotrzebowanie na zasoby

stawki zasobów

szacunkowe czasy trwania zadań

historia

plan kont

 Narzędzia i techniki

ocena ekspercka

szacowanie poprzez analogię

modelowanie parametryczne

szacowanie wstępujące (bottom-up)

narzędzia komputerowe

Wyjście

oszacowania kosztów

dane pomocnicze

plan zarządzania kosztami

Zarządzanie kosztamiprojektuProces: Szacowanie kosztów


Metody s zacowani a koszt w

Dokładność estymacji

Koszt estymacji

Metody szacowania kosztów

  • Dokładna estymacja nie zawsze jest możliwa!


Metody s zacowani a koszt w s zacowanie wst puj ce bottom up

Metody szacowania kosztów Szacowanie wstępujące (bottom-up)

  • Dekompozycja projektu na „najmniejsze składowe”

  • Szacowanie kosztów na poziomie szczegółowych elementów

  • Sumowanie kosztów „od szczegółu do ogółu”

  • Dokładność oszacowania rzędu 5%

  • Metoda bardzo pracochłonna, zwłaszcza w pierwszych oszacowaniach

  • Dobre zdokumentowanie analizy może być wykorzystane w przyszłych projektach (kapitalizacja wiedzy)


Metody s zacowani a koszt w p oprzez analogi top down

Metody szacowania kosztów Poprzez analogię (top-down)

  • Oszacowanie na podstawie rzeczywistych kosztów wcześniejszych projektów

  • Jeżeli oszacowanie oparte jest na „podobnym” projekcie z przeszłości – średni błąd oszacowania wynosi +/- 15%w przeciwnym przypadkubłąd jest rzędu +/- 35%

  • Wymaga „banku wiedzy” o kosztach różnego typu projektów (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych projektach)


Metody s zacowani a koszt w ocena ekspercka

Metody szacowania kosztów Ocena ekspercka

  • Pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (do 70%), dlatego uśrednia się oceny wielu ekspertów

  • Dokładność oszacowania rzędu 15-20% zapewnia udział około 70 ekspertów (!)

  • Metoda droga


Estymacja powinna by rzetelna

Estymacja powinna być rzetelna

  • Jeśli zawsze zbyt optymistyczna – przewiduje się rezerwy (czy potrzebne?)

  • Jeśli zawsze pesymistyczna – uśpiona czujność

  • Niska cena przy optymistycznej estymacji – nie opłaca się na dłuższą metę


Kto powinien podawa oszacowania koszt w

Kto powinien podawać oszacowania kosztów?

  • Wykonawcy?

  • Zewnętrzni eksperci?

  • Ceny zakupu materiałów – dział zaopatrzenia

  • Estymacja zdecentralizowana, przez wykonawców – system formularzy, spotkań


S zacowani e koszt w

Szacowanie kosztów

  • Niezależnie od metody szacowania kosztów, koszty należy szacować nie jako wartości zdeterminowane, lecz w postaci rozkładówprawdopodobieństwa

  • Dokładność szacowania kosztów rośnie z czasem

    • wstępne oszacowania kosztów są obarczone dużym błędem

    • im później szacujemy koszty, tym możliwa jest lepsza jakość oszacowania

  • Dlatego, budżet projektu powinien składać się z:

    • kwoty równej oszacowanym kosztom

    • rezerwy na ryzyko (ang. undistributed budget)

    • Ponadto, często planuje się tzw. rezerwę zarządu (ang. management reserve), dla pokrycia ewentualnych strat


Rozk ad kosztu projektu

Rozkład kosztu projektu

100

90

75

50

Pr-stwo

0

1000

1500

Koszt


Szacowanie koszt w z uwzgl dnieniem ryzyka

Szacowanie kosztów z uwzględnieniem ryzyka

Prawdopodobieństwo, że koszt zadania nie przekroczy danej kwoty

Budżet projektu równa się kosztom szacowanym z pr-stwem na poziomie 50% oraz z takiej rezerwy,która zapewni wymagany poziom bezpieczeństwa.

Poziom 75%: 1000 + 200

Poziom 90%: 1000 + 500


Kodowanie koszt w

Kodowanie kosztów

  • Związane z SPP (WBS) i kontami księgowymi z Zakładowego Planu Kont

  • Ma zapewnić możliwość szybkiego otrzymywania wszystkich niezbędnych informacji


Skumulowane koszty planowane

Skumulowane koszty planowane


Niebezpiecze stwa my lenia kosztowo bud etowego

Niebezpieczeństwa myślenia kosztowo-budżetowego

  • Celem projektu nie jest zmniejszenie kosztów, lecz odniesienie korzyści:

    • rzeczywiste wpływy

    • oszczędności wynikłe z projektu

    • korzyści pozafinansowe

  • Wartość projektu uwzględnia nakłady, korzyści i ryzyko

  • Koszty mogą rosnąć, budżet może być przekroczony – jeśli tylko jednocześnie wzrasta wartość projektu

  • Niezbędny jest DYNAMICZNY model wyznaczający zmienna wartość projektu w czasie – nie wystarczy ocenić projekt tylko na początku!


Zarz dzanie kosztami p rojektu proces bud etowanie

Zarządzanie kosztamiprojektuProces: Budżetowanie

  • Wejście

    • oszacowania kosztów

    • struktura podziału prac

    • harmonogram

  • Narzędzia i techniki

    • narzędzia i techniki szacowania kosztów

  • Wyjście

    • plan bazowy kosztów


Harmonogram rzeczowo finansowy

HARMONOGRAM RZECZOWO-FINANSOWY


Bud et projektu zadania

BUDŻET PROJEKTU - ZADANIA


Bud et projektu zasoby

BUDŻET PROJEKTU - ZASOBY

Robocizna, Materiały, Sprzęt, Podwykonawcy


Zarz dzanie kosztami p rojektu proces kontrola koszt w

Wejście

plan bazowy kosztów

raporty powykonawcze

zapotrzebowanie na zmiany

plan zarządzania kosztami

Narzędzia i techniki

system kontroli zmiany kosztów

pomiar wykonania

planowanie dodatkowe

narzędzia komputerowe

Wyjście

zrewidowane oszacowania kosztów

uaktualnienia budżetu

działania korygujące

szacowany koszt końcowy

kapitalizacja wiedzy

Zarządzanie kosztamiprojektuProces: Kontrola kosztów


Koszty planowane rzeczywiste

KOSZTY PLANOWANE - RZECZYWISTE


Kontrola koszt w w trakcie realizacji

Kontrola kosztów w trakcie realizacji

  • Kiedy zostanie przekroczony budżet, zło już się stało! Trzeba reagować wcześniej, uprzedzając problemy

  • Skąd brać szybkie i dobre informacje?

    • Formularze godzin

    • Zużycie materiałów

    • Kontrola postępu zleceń zewnętrznych

    • Składane zamówienia

  • Jak z nich korzystać? Metoda Earned Value


Zarz dzani e projekt a m i metod earned value

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI METODĄEARNED VALUE


Studium przypadku

Studium przypadku

  • Zadanie A polega na położeniu 10 km kabla A (planowane koszty położenia 1 km kabla 3 j.p).

  • Zadanie B polega na wyprodukowaniu10 t substancji B (planowane koszty produkcji 1 t substancji – 3 j.p.).

  • Aktualna wartość budżetu końcowego (BAC)

    • Zadanie A: 10 km x 3 = 30 j.p.

    • Zadanie B: 10 t x 3 = 30 j.p.


Stan w d niu 30 09 2002 roku

Stan w dniu 30.09.2002 roku

  • Planowano

    • położenie 3 km kabla A

    • wyprodukowanie 3 t substancji B

  • Wykonano

    • położono 2 km kabla A, przy czym rzeczywisty koszt położenia 1 km kabla wynosił 4 j.p

    • wyprodukowano 4 t substancji B, przy czym rzeczywisty koszt produkcji 1 t wynosił 2 j.p

  • Planowany koszt planowanej pracy (BCWS)

    • 3 km x 3 = 9 j.p.

    • 3 t x 3 = 9 j.p.

  • Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP)

    • 2 km x 4 = 8 j.p.

    • 4 t x 2 = 8 j.p.


Ocena stanu projektu

Ocena stanu projektu

  • Porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych (BCWS – ACWP)

    • 9 – 8 = 1 j.p.

    • 9 – 8 = 1 j.p.

  • Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP)

    • BCWP = 2 km x 3 j.p. = 6 j.p.

    • BCWP = 4 t x 3 j.p. = 12 j.p.


Parametry metody

PARAMETRY METODY

  • Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)Planowany koszt planowanej pracy

  • Actual Cost of Work Performed (ACWP)Rzeczywisty koszt wykonanej pracy

  • Budgeted Cost of Work Performed (BCWP lub Earned Value)Planowany koszt wykonanej pracy(wartość uzyskana, wypracowana, przerób)


Ocena stanu projektu1

Ocena stanu projektu


Odchylenia bud etu

ODCHYLENIA BUDŻETU

  • Schedule Variance SV=BCWP-BCWSOdchylenie harmonogramu

  • Cost Variance CV=BCWP-ACWPOdchylenie kosztu

  • „Tradycyjne” odchylenie kosztuBCWS-ACWP =CV-SV


Szacowanie prognozowanie ko cowego kosztu projektu

Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu

EAC (szacowany koszt końcowy) =ACWP (to, co wydaliśmy do tej pory)+ ETC (to, co jeszcze przewidujemy wydać)

Założenia przy szacowaniu pozostałego kosztu

  • Rzeczywiste stawki, te, które wystąpiły do tej pory, prawdopodobnie się już nie zmienią.

  • Rzeczywiste stawki, jakie wystąpiły do tej pory, były wyjątkiem


Szacowanie prognozowanie ko cowego kosztu projektu1

Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu

  • Zadanie A

    • ETC = 8 km (tyle zostało do zrobienia) x 4 j.p. (nowa cena, która uważamy za obowiązującą) = 32 j.p

    • EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 32 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 40 j.p.

  • Zadanie B

    • ETC = 6 t (tyle zostało do zrobienia) x 3 j.p. (planowana cena, która uważamy za nadal obowiązującą) = 18 j.p.

    • EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 18 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 26 j.p.


Wska niki wydajno ci realizacji projektu

WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU

  • Schedule Performance Index SPI=BCWP/BCWSWskaźnik wydajności harmonogramu

  • Cost Performance Index CPI=BCWP/ACWPWskaźnik wydajności kosztu


Prognozowane oszacowania

PROGNOZOWANE OSZACOWANIA

  • Estimate At Completion EACSzacowany koszt końcowyprzybliżone obliczenie:EAC=BAC / CPIEAC*=ACWP+(BAC-BCWP)/(CPI*SPI)

  • Estimate To Complete ETCSzacowany koszt pozostały EAC=ACWP+ETC

  • Variance At Completion VAC=BAC-EACOdchylenie budżetu


Szacowanie prognozowanie ko cowego kosztu projektu2

Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu


Ocena stanu projektu2

Ocena stanu projektu


Wska niki wydajno ci realizacji projektu1

WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU

  • To Complete Performance Index TCPI=Pozostała praca / Pozostałe funduszeWymagany wskaźnik wydajności kosztugdzie:

    • Pozostała praca (planowany koszt pozostałej pracy) = BAC – BCWP

    • Pozostałe fundusze = (1) BAC lub (2) EAC lub (3) Nowy fundusz minus ACWP

  • Planowany procent wykonania BCWS /BAC

  • Rzeczywisty procent wykonania BCWP/BAC


Ocena stanu projektu3

Ocena stanu projektu


Tradycyjny spos b planowania i kontroli projekt w

TRADYCYJNY SPOSÓB PLANOWANIA I KONTROLI PROJEKTÓW

  • Różne definicje projektu (zarządzający kontraktem, przygotowanie produkcji, harmonogramy, inżynierowie, kontrola kosztów)

  • Osobne systemy kontroli kosztów i postępu prac wg różnych struktur danych oraz metod pomiaru i ocen


Zarz dzanie kosztami p rojektu

TRADYCYJNY SPOSÓB KONTROLI PROJEKTÓW


Kontrola termin w zakres w i koszt w wykonanych prac

KONTROLA TERMINÓW, ZAKRESÓW I KOSZTÓW WYKONANYCH PRAC


Stan projektu w dniu 12 11 1999

STAN PROJEKTU w dniu 12-11-1999

  • Odchylenie harmonogramu SV= -234 zł

  • Odchylenie kosztu CV= -220 zł

  • Wskaźnik wydajności harmonogramuSPI=BCWP/BCWS = 4483 zł/ 4717 zł = 95,0%

  • Wskaźnik wydajności kosztuCPI=BCWP/ACWP = 4483 zł/ 4703 zł = 95,3%

  • Wymagany wskaźnik wydajności kosztuTCPI=(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP) = 108,5%Wzrost wydajności kosztu o 13,2% (108,5%-95,3%) jest realny !


Krzywe metody earned value

KRZYWE METODY EARNED VALUE


Zarz dzanie kosztami p rojektu

PROGNOZA WYNIKU PROJEKTU


Analiza odchyle

ANALIZA ODCHYLEŃ


Analiza wydajno ci realizacji projektu

ANALIZA WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU


Stan projektu dzisiaj warto prac

STAN PROJEKTU DZISIAJ [wartość prac]


Warianty odchyle bud etu

WARIANTY ODCHYLEŃ BUDŻETU


Jak mierzy procent wykonania zadania

Jak mierzyć procent wykonania zadania?

  • Praca bezpośrednio mierzalna

    • Liczba jednostek

    • Punkty kontrolne (specjalne przypadki – 50/50, 0/100)

    • Szacowany procent wykonania

  • Praca pośrednio mierzalna

  • Praca mierzona czasem


Rodzaje koszt w w projekcie

Rodzaje kosztów w projekcie

  • Koszty będące wynikiem decyzji

  • Koszty zaangażowane (zamówienia)

  • Koszty poniesione

  • Koszty fakturowane

  • Koszty opłacone

    Wszystkie trzeba brać pod uwagę, przy wyznaczaniu EAC 1),2),3)


Zmodyfikowana metoda earned value

Zmodyfikowana metoda Earned Value

  • EAC nie będzie już funkcją tylko dwóch argumentów (ACWP i BCWP), lecz funkcją czterech argumentów:

    • ACWP

    • BCWP

    • kosztu zaangażowanego w danej chwili

    • kosztu wynikającego z decyzji w danej chwili

  • Konieczna bardzo dobra organizacja przepływu informacji między uczestnikami projektu!


Ryzyko

Ryzyko

  • obok EAC należy notować również (wycenione w jednostkach pieniężnych) ryzyko – czyli niepotwierdzone ryzyko poniesienia dodatkowych kosztów, według stanu wiedzy na daną chwilę

  • wszelkie zmaterializowane ryzyko, czyli potwierdzone zwiększenie kosztów (nawet jeśli będzie ono miało miejsce dopiero w przyszłości), należy włączać do EAC


Ilustracja zastosowania zmodyfikowanej metody earned value

Punktkontrolny

BAC

Rezerwa

Kosztzaangaż.

ACWP

EAC

Ryzyko (niepotw.)

VAC

0

100

50

0

0

100

0

0

Ilustracja zastosowania zmodyfikowanej metody Earned Value

  • Rozpatrujemy jedno z zadań projektu budowlanego. Polega ono na dostarczeniu okablowania na budowę.

  • Budżet początkowy wynosi 100 $, a rezerwa 50 $.

  • Przyjmujemy, że koszt naliczony to wartość dostarczonych kabli, a koszt zaangażowany to wartość złożonych zamówień.


Realizacja zadania krok 1

Realizacja zadania (krok 1)

  • Złożenie pierwszego zamówienia o wartości 90 $, odpowiadającemu 80% planowanej długości kabli.


Tabela kontroli bud etu

Tabela kontroli budżetu

Punktkontrolny

BAC

Rezerwa

Kosztzaangaż.

ACWP

EAC

Ryzyko (niepotw.)

VAC

0

100

50

0

0

100

0

0

1

100

50

90

0

112,5

0

-12,5


Realizacja zadania krok 2

Realizacja zadania (krok 2)

  • Pojawia się przypuszczenie, że potrzebna będzie długość kabli większa o 20% i że wystąpią dodatkowe koszty w wysokości 2$. Dostarczono 30% planowanej długości kabli (wartość faktury – 33,75$).


Tabela kontroli bud etu1

Tabela kontroli budżetu

Punktkontrolny

BAC

Rezerwa

Kosztzaangaż.

ACWP

EAC

Ryzyko (niepotw.)

VAC

0

100

50

0

0

100

0

0

1

100

50

90

0

112,5

0

-12,5

2

100

50

90

33,75

112,5

24,5

-12,5


Realizacja zadania krok 3

Realizacja zadania (krok 3)

  • Złożenie kolejnego zamówienia o wartości 15 $, odpowiadającemu 10% planowanej długości kabli.


Tabela kontroli bud etu2

Tabela kontroli budżetu

Punktkontrolny

BAC

Rezerwa

Kosztzaangaż.

ACWP

EAC

Ryzyko (niepotw.)

VAC

0

100

50

0

0

100

0

0

1

100

50

90

0

112,5

0

-12,5

2

100

50

90

33,75

112,5

24,5

-12,5

3

100

50

105

33,75

120

26

-20


Realizacja zadania krok 4

Realizacja zadania (krok4)

  • Przypuszczenie co do większej długości potrzebnych kabli zostaje potwierdzone. Do tej pory zrealizowano 60% złożonych zamówień (wartość faktur – 63$). Ocenia się, że nadal istnieje (niepotwierdzone) ryzyko dodatkowych kosztów (2$).


Tabela kontroli bud etu3

Tabela kontroli budżetu

Punktkontrolny

BAC

Rezerwa

Kosztzaangaż.

ACWP

EAC

Ryzyko (niepotw.)

VAC

0

100

50

0

0

100

0

0

1

100

50

90

0

112,5

0

-12,5

2

100

50

90

33,75

112,5

24,5

-12,5

3

100

50

105

33,75

120

26

-20

4

100

50

105

63

144

2

-44


Realizacja zadania krok 5

Realizacja zadania (krok 5)

  • Kierownik projektu akceptuje modyfikację budżetu – powiększenie go o 20$ z rezerwy


Tabela kontroli bud etu4

Tabela kontroli budżetu

Punktkontrolny

BAC

Rezerwa

Kosztzaangaż.

ACWP

EAC

Ryzyko (niepotw.)

VAC

0

100

50

0

0

100

0

0

1

100

50

90

0

112,5

0

-12,5

2

100

50

90

33,75

112,5

24,5

-12,5

3

100

50

105

33,75

120

26

-20

4

100

50

105

63

144

2

-44

5

120

30

105

63

144

2

-24


Realizacja zadania krok 6

Realizacja zadania (krok 6)

  • Złożenie ostatniego zamówienia o wartości 31 $. Do tej pory zrealizowano 80% złożonych zamówień (wartość faktur – 109 $). Ryzyko kosztów w wysokości 2$ nadal istnieje (niepotwierdzone).


Tabela kontroli bud etu5

Tabela kontroli budżetu

Punktkontrolny

BAC

Rezerwa

Kosztzaangaż.

ACWP

EAC

Ryzyko (niepotw.)

VAC

0

100

50

0

0

100

0

0

1

100

50

90

0

112,5

0

-12,5

2

100

50

90

33,75

112,5

24,5

-12,5

3

100

50

105

33,75

120

26

-20

4

100

50

105

63

144

2

-44

5

120

30

105

63

144

2

-24

6

120

30

136

109

136

2

-16


Realizacja zadania krok 7

Realizacja zadania (krok 7)

  • Klient przyznaje, że powiększenie wymaganej długości kabli było jego winą. Zgadza się na dopłatę 22 $, którą to kwotą kierownik projektu postanawia zasilić rezerwę.


Tabela kontroli bud etu6

Tabela kontroli budżetu

Punktkontrolny

BAC

Rezerwa

Kosztzaangaż.

ACWP

EAC

Ryzyko (niepotw.)

VAC

0

100

50

0

0

100

0

0

1

100

50

90

0

112,5

0

-12,5

2

100

50

90

33,75

112,5

24,5

-12,5

3

100

50

105

33,75

120

26

-20

4

100

50

105

63

144

2

-44

5

120

30

105

63

144

2

-24

6

120

30

136

109

136

2

-16

7

120

52

136

109

136

2

-16


Realizacja zadania krok 8

Realizacja zadania (krok 8)

  • Dostawa reszty kabli.


Tabela kontroli bud etu7

Tabela kontroli budżetu

Punktkontrolny

BAC

Rezerwa

Kosztzaangaż.

ACWP

EAC

Ryzyko (niepotw.)

VAC

0

100

50

0

0

100

0

0

1

100

50

90

0

112,5

0

-12,5

2

100

50

90

33,75

112,5

24,5

-12,5

3

100

50

105

33,75

120

26

-20

4

100

50

105

63

144

2

-44

5

120

30

105

63

144

2

-24

6

120

30

136

109

136

2

-16

7

120

52

136

109

136

2

-16

8

120

52

136

136

136

0

-16


Wynik dzia alno ci w projekcie jest mo liwy do przewidzenia

WYNIK DZIAŁALNOŚCI W PROJEKCIEJEST MOŻLIWY DO PRZEWIDZENIA !

  • Przekroczenie budżetu końcowego projektu wykonanego w 15% będzie nie mniejsze niż przekroczenie budżetu do daty bieżącej

  • Procent przekroczenia budżetu końcowego będzie większy niż procent przekroczenia budżetu do daty bieżącej

  • Skumulowany wskaźnik CPI jest stabilny, niezależnie od typu projektu

  • Wskaźniki CPI i SPI pozwalają wyznaczyć dolną i górną granicę EAC


Koncepcja metody earned value

KONCEPCJA METODY EARNED VALUE

  • Planowanie zakresu rzeczowego, czasowego i finansowego projektu w kolejnych okresach

  • Integracja informacji o realizacji projektu

    • terminy i wykonany zakres prac (na podstawie systemu harmonogramowania)

    • rzeczywiście poniesione koszty (na podstawie systemu ewidencji i analizy kosztów)

  • Analiza realizacji projektu za pomocą kontroli odchyleń budżetu zdekomponowanych na odchylenia kosztów i odchylenia harmonogramu

    Światowy standard kontroli projektów


Zalety metody earned value

ZALETY METODY EARNED VALUE

  • Kompleksowa kontrola realizacji projektu w aspekcie rzeczowym, czasowym i kosztowym

  • Obiektywna miara postępu projektu, wyrażona w jednej jednostce niezależnie od różnych jednostek obmiaru poszczególnych prac

  • Identyfikacja rodzaju i wielkości odchyleń budżetu

  • Analiza trendu wydajności realizacji projektu

  • System wczesnego ostrzegania (wczesna prognoza oszacowania kosztu końcowego)


Zalety metody earned value1

ZALETY METODY EARNED VALUE

  • Możliwość analizy na różnych poziomach struktury podziału prac (WBS) i struktury organizacyjnej (OBS)

  • Prostota - kilka, intuicyjnie zrozumiałych wskaźników

  • Standard wymiany informacji o projekcie na poziomie wyższego kierownictwa

  • Dobrze zdokumentowany, powszechnie znany i stosowany standard kontroli realizacji projektów.


  • Login