Zarządzanie strategiczne (ćwiczenia)

1. Zarządzanie strategiczne(ćwiczenia) Dr Piotr Szczepankowski

2. Zajęcia 1 Istota zarządzania strategicznego

3. Proces zarządzania strategicznego Etapy procesu: 1) Analiza strategiczna 2) Planowanie strategiczne 3) Sposoby (metody) realizacji strategii

4. Analiza strategiczna Analiza strategiczna daje odpowiedź na pytanie: „W jakich warunkach działa i będzie funkcjonować przedsiębiorstw oraz jakie ma możliwości dostosowania się do nich?” Analiza strategiczna obejmuje: • Diagnozę organizacji (pozycja firmy na rynku, kluczowe obszary działania, mocne i słabe strony) • Ocenę otoczenia organizacji (makrootoczenie, siły konkurencyjne, szanse i zagrożenia) • Określenie i ocenę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa

5. Planowanie strategiczne To rozważenie opcji strategicznych (wariantów działań) dotyczących: • tempa i kierunku wzrostu firmy, • sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, • podziału środków finansowych na poszczególne przedsięwzięcia, produkty, rynki itp.

6. Realizacja strategii Ciąg decyzji na poziomie operacyjnym dotyczących: • inwestycji • marketingu • struktury organizacyjnej • procedur wewnętrznych • finansów CEL  stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i kontrola nad sprawnym przebiegiem jego realizacji

7. Sekwencja prac nad analizą strategiczną i zbudowaniem planu strategicznego I. Analiza otoczenia globalnego przedsiębiorstwa: • Segmenty otoczenia globalnego • Zarządzanie w otoczeniu globalnym • Metody analizy otoczenia globalnego II. Analiza otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa: • Ocena sektora  model M.E. Portera, macierz BCG • Mapa grup strategicznych • Działania strategiczne w sektorze (fuzje, alianse) III. Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa: • Cykl życia • Analiza portfela produktów • Kluczowe czynniki sukcesu • Analiza SWOT IV. Wybory strategiczne i wdrażanie strategii: • Strategie organizacji • Strategie produktowo-rynkowe • Strategie koncentracji, różnicowania, przewagi kosztowej • Zdobywanie przewagi konkurencyjnej

8. Misja organizacji Samookreślenie się w kategoriach: • Po co istniejemy, działamy? • Do czego dążymy? • Czyje i jakie potrzeby zaspokajamy? • Jakie jest nasze społeczne przeznaczenie, posłannictwo?

9. Rola misji • Nakreślenie kierunku działania poprzez zdefiniowanie granic, w których zawarte są wszystkie wybory strategiczne i działania, • Sankcjonowanie działań, czyli przekazanie wszystkim komunikatu o zakresie i sposobie działania • Motywowanie członków organizacji do wspólnego działania

10. Przykładowe sformułowanie misji „Misją przedsiębiorstwa jest produkowanie kosmetyków przy użyciu tylko i wyłącznie surowców naturalnych i nie testowanie ich na zwierzętach. Zysk nie jest jedynym celem. Jest nim produkt, myślenie o środowisku naturalnym i korzyści dla wszystkich zainteresowanych funkcjonowaniem firmy.”

11. Cechy dobrej strategii • Horyzont czasowy (wieloletni) • Skutki (wzrost i rozwój) • Wyznaczenie celów (cele możliwe do osiągnięcia – realistyczne) • Powiązanie z układem decyzyjnym (wdrażanie przez zarząd) • Uniwersalność i elastyczność (reagowanie na zmiany zachodzące w firmie i jej otoczeniu)

12. Co służy realizacji strategii? • LUDZIE (kto?) • ZADANIA (co i dlaczego?) • STRUKTURA (kiedy, kim, dla kogo?) • TECHNOLOGIA (jak, czym?)

13. Model strategiczny przedsiębiorstwa – model McKinsey’a (tzw. model 7S) System, gdzie poszczególne elementy przyczyniają się do powodzenia całości. Te elementy to: • Systemy  formalne procedury • Pracownicy • Kwalifikacje  pracowników i firmy • Wartości  ideały, normy • Style zarządzania  przywództwo, używane symbole • Strategie • Struktura  relacje i powiązania

14. Zadanie do domu • Sformułuj na piśmie misję dla Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu w Sochaczewie

15. Zajęcia 2: Analiza makrootoczenia przedsiębiorstwa • Makrootoczenie  zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikających z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w danym systemie politycznym, prawnym, społecznym itd. • Cechą makrootoczenia jest to, że określa możliwości funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa, a ono nie może tych warunków zmienić.

16. Makrootoczenie • Tworzy szanse i zagrożenia dla funkcjonowania każdej firmy • Nie jest jednakowe dla wszystkich przedsiębiorstw • Składa się z segmentów ekonomicznego, politycznego, technologicznego, społecznego, demograficznego, międzynarodowego, w których można określić i zbadać trendy oraz zależności między nimi • Do badania zjawisk w otoczeniu makro służą takie metody i techniki, jak: analizy trendów, analizy scenariuszowe.

17. Makrootoczenie ekonomiczne • Oceniamy stopę wzrostu PKB, poziom inflacji, spożycie indywidualne, inwestycje, stopę zwrotu z kapitału, eksport, import, bezrobocie, poziom zadłużenia, kursy walutowe • Np. wzrost PKB, malejąca inflacja i niskie stopy %  wzrost skłonności do inwestowania; wahania kursów walut  konkurencyjność na rynku zagranicznym; rozwinięty rynek kapitałowy  łatwiejszy dostęp do kapitału

18. Makrootoczenie technologiczne • Zmiany w technikach informatycznych, telekomunikacyjnych, elektronicznych • Np. jak nowe technologie wpływają na szybkość i jakość usług bankowych

19. Makrootoczenie społeczne • Procesy uczenia się • Otwartość na idee, poglądy, modę • Rynek pracy i struktura bezrobocia • Wydajność pracy • Mcdonalizacja życia społecznego  ujednolicenie • Ochrona środowiska

20. Makrootoczenie demograficzne • Zmiany w populacji społeczeństwa  starzenie się, spadek liczby urodzeń, przewaga kobiet nad mężczyznami • Może to przynieść wykreowanie nowych dziedzin aktywności człowieka • Daje możliwość przygotowania kierunków kształcenia i nowych miejsc pracy

21. Makrootoczenie polityczne i prawne • Kryzysy paliwowe i energetyczne • Konflikty międzynarodowe • Zmiany w systemach podatkowych, rachunkowych

22. Zajęcia 3:Otoczenie konkurencyjne Otoczenie konkurencyjne (przemysłowe, sektorowe) jest łatwiejsze do zidentyfikowania. W jego skład wchodzą: • dostawcy • odbiorcy • istniejący i potencjalni konkurenci

23. Warto wiedzieć, że: • Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest zróżnicowana • Możliwość kształtowania stosunków z otoczeniem zależy od pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa • Do badania zjawisk w otoczeniu należą takie metody jak: - krzywa cyklu życia produktu (technologii, sektora) - punktowa ocena atrakcyjności sektora - mapy grup strategicznych - kluczowe czynniki sukcesu - metody portfelowe

24. Najbardziej znany model oceny konkurencji – model M.E. Portera • GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW, która zależy od: - wysokości barier wejścia - atrakcyjności sektora - wieku sektora • CHARAKTERYSTYKA SEKTORA: - liczba konkurentów i sposoby rywalizacji w sektorze - struktura udziałów w rynku - mapa grup strategicznych

25. Model Portera (c.d.) • SIŁA ODDZIAŁYWANIA NA DOSTAWCÓW zależy od: - stopnia koncentracji sektora dostawcy - uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości dostaw - niepowtarzalności wyrobu dostawcy - kosztu zmiany dostawcy - udziału dostawcy w tworzeniu zysku producenta - ostrości walki w sektorze dostawców

26. Model Portera (c.d.) • SIŁA ODDZIAŁYWANIA ODBIORCÓW zależy od: - stopnia koncentracji sektora odbiorcy - niepowtarzalności produktu - relacji popytu do podaży - konkurencji pomiędzy odbiorcami • GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW zależy od: - wysokości barier wejścia - atrakcyjności sektora - wieku sektora - szybkości zmian technologicznych

27. Ocena otoczenia odbiorców • Ocena obsługiwanych segmentów rynkowych  znajomość lub wyodrębnienie docelowych grup odbiorców jest ważnym elementem wdrażania strategii • Ocena sił przetargowych nabywców: - wolumen obrotów a siła przetargowa (np. mali odbiorcy nie będą żądać darmowych dostaw, obniżki ceny lub innych usług dodatkowych) - poziom zmonopolizowania rynku - koszty dotarcia odbiorców do produktów firmy - jakość lub zawodność produktów

28. Ocena otoczenia dostawców • Stabilność i konkurencyjność dostawców im większy monopol dostawcy, tym większa siła jego oddziaływania • Optymalny stopień integracji pionowej  integracja pionowa polega na połączeniu technologicznym odrębnych faz produkcji, dystrybucji, sprzedaży lub innych procesów gospodarczych • Stopień koordynacji poziomej  analiza łańcucha wartości (dostawcy  producenci  hurtownicy  detaliści  klienci) • Stopień kooperacji lub partnerstwa (np. możliwości negocjowania cen za produkty, kosztu transportu itd.)

29. Grupy strategiczne Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm na rynku. Każde przedsiębiorstwo z danej grupy strategicznej: • oferuje porównywalne produkty pod względem jakości, nowoczesności, poziomu technicznego, • nastawione jest na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów, • używa podobnych kanałów dystrybucji, • oferuje porównywalne usługi, serwis, pomoc techniczną, • prowadzi podobne kampanie reklamowe, • sprzedaje produkty po zbliżonych cenach, • wykorzystuje identyczne lub porównywalne technologie produkcji i usług.

30. Mapa grup strategicznych Mapa grup strategicznych  graficzna postać grup strategicznych danego sektora, zaprezentowana najczęściej w układzie współrzędnych. Może być ich tak wiele, jak wiele jest par porównywalnych kryteriów analizy, np. specjalizacja (szeroka, wąska) i integracja pionowa (wysoka, niska) lub jakość i kompleksowość usług (niska, wysoka) i zakres obsługiwanego rynku (mały, duży). ZADANIE: Opracuj mapę strategiczną dla producentów mebli kuchennych w Polsce

31. Podsumowanie:Znaczenie grup strategicznych dla analiz strukturalnych w sektorze • bezpośredni konkurenci zawsze wywodzą się z tej samy grupy strategicznej • grupy strategiczne różnią się realizowanymi strategiami we wszystkich wymiarach analiz strukturalnych w danym sektorze (model Portera), co powoduje zmiany intensywności konkurencji między nimi • mapa grup strategicznych ułatwia określenie tych firm, których pozycja na rynku jest słaba lub marginalna • analiza grup strategicznych umożliwia określenie nisz rynkowych, segmentów rynku, w których konkurencja jest słabsza; może to stanowić bazę do stworzenia nowej grupy strategicznej

32. Zajęcia 4 i 5:Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa Obejmuje: • Cykl życia (produktu, firmy) • Kluczowe czynniki sukcesu • Metody portfelowe (głównie BCG) • Łańcuch wartości • Bilans strategiczny przedsiębiorstwa • Analizę SWOT

33. Cykl życia Wskazuje na stopniową zmianę relacji między właściwościami oferowanego produktu a potrzebami klientów. FAZA I: opracowanie produktu – wysokie nakłady i niskie lub brak efektów FAZA II: wprowadzanie – wysokie koszty, sprzedaż niewielka, wysokie nakłady na promocję i dystrybucję, niski zysk lub straty ze sprzedaży

34. Cykl życia (c.d.) • FAZA III: wzrost – wysokie tempo wzrostu sprzedaży, wysokie koszty marketingu, wzrost konkurencyjności, stopniowo rosnący zysk • FAZA IV: dojrzałość – rynek nasycony, sprzedaż nie rośnie, zyski stabilizują się, obniżamy ceny lub wycofujemy się z rynku • FAZA V: schyłek – duże spadki sprzedaży, nierentowna działalność, konieczne wyjście z rynku

35. Cykl życia (c.d.) Długość cyklu życia zależy od: • Rodzaj i doskonałość produktu • Możliwość różnicowania oferty i dostosowywania się do zmian popytu • Szybkość postępu techniczno-technologicznego • Tempo zmiany popytu • Pojawianie się substytutów Cykl można wydłużać poprzez: • Właściwą strategię marketingową • Ciągłe inwestycje

36. Kluczowe czynniki sukcesu KCS są kryteriami wyznaczającymi konkurencyjność w sektorze. Służą do: • Analizy zasobów firmy i możliwości ich wykorzystania • Oceny możliwości rozwoju firmy • Rangowania firm w sektorze KCS wskazują, na jakich obszarach działania firma ma koncentrować uwagę i doskonalić ją, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną.

37. KCS • Pozycja na rynku – jaką pozycję na rynku mamy, jaką chcemy osiągnąć i jak możemy to zrobić? • Pozycja kosztowa – czy jesteśmy konkurencyjni kosztowo? • Wizerunek firmy – jak jesteśmy postrzegani na rynku? • Poziom techniki i technologii – czy potrzebne są zasilenia finansowe i jak technologia wpływa na jakość produktu? • Rentowność i możliwości inwestowania – jak planujemy nasz wzrost i rozwój? • Poziom organizacji i zarządzania – czy mamy lub czy możemy skompletować załogę składającą się z pracowników o wysokiej motywacji i kwalifikacjach?

38. KCS w sektorze bankowym • Jasno określone cele finansowe • Wysoka płynność • Regularny strumień dywidend • Przyrost kapitału • Polityka w zakresie zarządzania ryzykami • Zaufanie klientów • Przywiązanie klientów • Uznanie na rynkach finansowych • Jakość zarządzania

39. KCS w sektorze usług budowlanych • Jakość wykonywanych usług • Reputacja firmy • Terminowość i solidność wykonywanych prac • Poziom cen i kosztów działania • Jakość stosowanych materiałów • Struktura kadry i jej kwalifikacje • Stan techniczny maszyn i urządzeń

40. KCS w firmach samochodowych • Cena i jakość produktu • Bezpieczeństwo produktu • Szerokość oferty handlowej • Serwis • Dostępność do produktu • Marka wyrobu • Wizerunek firmy

41. Metody portfelowe • Stosuje się je w celu stworzenia oceny zasobów i aktywów przedsiębiorstwa jako podstawy formułowania strategii i decyzji rozwojowych. • Jeden z wymiarów prezentuje i diagnozuje otoczenie firmy, a drugi – służy do oceny istniejącego w przedsiębiorstwie portfela produktów.

42. Metody portfelowe (c.d.) Założenia metod portfelowych to: • Całościowe spojrzenie na organizację – oceniamy atrakcyjność produktów, ich konkurencyjność, możliwość wzrostu sprzedaży i zdolność do generowania gotówki, • Wybór i koncentracja na KCS, • Podejście metodologiczne „z zewnątrz do wewnątrz organizacji”, • Prezentacja w formie macierzy decyzyjnej, • Jednoznaczne wymiary macierzy – jeden to opis otoczenia, drugi to opis procesów zachodzących w organizacji, • Rozpatrywać można nimi produkty, rynki, zaopatrzenie, technologie; sytuacja produktów oceniana jest pod kątem potrzeb inwestycyjnych, przyszłych perspektyw oraz konkurencji; dla każdego produktu można odrębnie stworzyć inną koncepcję działania i rozwoju.

43. Metody portfelowe (c.d.) Najbardziej znane metody portfelowe to: • Macierz BCG • Macierz McKinsey’a (macierz GE).

44. Macierz BCG

45. Macierz McKinsey’a (macierz GE) Sekwencja analizy za pomocą macierzy McKinsey’a jest następująca: • Zidentyfikowanie zewnętrznych czynników krytycznych – atrakcyjność przemysłu, • Zidentyfikowanie wewnętrznych czynników krytycznych – atrakcyjność produktu, • Określenie poszczególnych produktów na macierzy • Ocena trendów dla każdego zewnętrznego czynnika krytycznego, • Określenie pożądanej oceny każdego wewnętrznego czynnika krytycznego, • Określenie oczekiwanej pozycji poszczególnych produktów w macierzy, • Sformułowanie strategii dla każdego produktu.

46. Macierz McKinsey’a Wskazówki strategiczne: • Gdzie zbierać żniwa • Co likwidować • Gdzie inwestować • Co zrobić z przeciętnymi, aby stali się zwycięzcami • Jak zbilansować portfel produkcji

47. Macierz McKinsey’a Lista zmiennych opisujących atrakcyjność rynku: • Wielkość popytu i jego zmiany • Cykliczność popytu • Rentowność rynku • Charakter konkurencji • Substytuty • Dostęp do źródeł dostaw • Satysfakcja klientów

48. Macierz McKinsey’a Zmienne opisujące pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa: • Udział w rynku • Poziom inwestycji • Kadry • Jakość produktu • Ceny • System dystrybucji • Promocja • Technologia • Siła finansowa

49. Macierz McKinsey’a

50. Łańcuch wartości