organisasjonsutvikling i praksis anerkjennende intervju l sningsfokusert tiln rming n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Organisasjonsutvikling i praksis: Anerkjennende intervju Løsningsfokusert tilnærming PowerPoint Presentation
Download Presentation
Organisasjonsutvikling i praksis: Anerkjennende intervju Løsningsfokusert tilnærming

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 44

Organisasjonsutvikling i praksis: Anerkjennende intervju Løsningsfokusert tilnærming - PowerPoint PPT Presentation


  • 179 Views
  • Uploaded on

Organisasjonsutvikling i praksis: Anerkjennende intervju Løsningsfokusert tilnærming. LNU 4.desember Gry Husebø. Dagens program. 9-10 Teoretiske tilnærminger til OU. Anerkjennende intervju. 10-10.20 Refleksjon. 10.30-11.20 LØFT som OU. 11.30 – 12.40 Trening.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Organisasjonsutvikling i praksis: Anerkjennende intervju Løsningsfokusert tilnærming' - zubeda


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
organisasjonsutvikling i praksis anerkjennende intervju l sningsfokusert tiln rming

Organisasjonsutvikling i praksis: Anerkjennende intervju Løsningsfokusert tilnærming

LNU 4.desember

Gry Husebø

dagens program
Dagens program
  • 9-10 Teoretiske tilnærminger til OU. Anerkjennende intervju.
  • 10-10.20 Refleksjon.
  • 10.30-11.20 LØFT som OU.
  • 11.30 – 12.40 Trening.
  • 12.40 – 13 Oppsummering.
hva er organisasjonsutvikling
Hva er organisasjonsutvikling?
  • Endring fra en nå tilstand til en ønsket tilstand.
  • Dreier seg om å få mennesker til å se flere valgmuligheter de står ovenfor. (Bennis 1969)
  • Strategier for å håndtere endring.
  • "Å øke organisasjonens evne til å gjennomføre aktiviteter, løse problemer og å nå sine egne mål" LNU
ulike definisjoner av ou
Ulike definisjoner av OU
  • Def. som omhandler org. behov for effektivitet, vekst og tilpasning til miljøet.
  • Def. rettet mot personlig vekst, prestasjon og utvikling for medarbeideren.
  • Def. som både tar hensyn til org. krav om effektivitet, og de ansattes vekst og utvikling.
to utgangspunkt for ou
Et problem som ikke går over av seg selv.

Problemfokusert OU

Hvilket problem står vi ovenfor?

Hvilke alternative løsninger ser vi?

Hvilke utfordringer tror vi fremtiden vil bringe?

OU som fast rutine.

Forbedringsfokusert OU.

Hva kan vi gjøre for å utvikle oss?

To utgangspunkt for OU
tradisjonell ou modell
Tradisjonell OU modell
  • De fleste OU tiltak fungerer etter aksjonsforskningsmodellen. French & Bell
  • 1. Diagnose
  • 2. Målsetting
  • 3. Gapanalyse
  • 4. Planlegging
  • 5. Gjennomføring
  • 6. Evaluering.
  • Rekkefølge kan variere.
1 diagnose kartlegging av n situasjon
1. Diagnose – kartlegging av nå situasjon
  • Hva fungerer spesielt bra i organisasjonen?
  • Hva bør organisasjonen bli enda dyktigere til?
  • Hvilke muligheter ser vi internt / eksternt organisasjonen?
  • Hva er de største truslene mot organisasjonen?
2 m lsetting
2. Målsetting

1. Hva ønsker vi å gjøre:

  • Hva vil vi med OU prosjektet?
  • Hvor store ambisjoner har vi?

2. Hva kan vi gjøre med de ressursene vi har:

økonomi, teknologi, geografi, tid, kunnskap, menneskelige ressurser?

3. Hva bør vi gjøre?:

Hvilke normer, verdier og forventninger finnes internt og eksternt?

3 gapanalyse presisering av utfordring
3. Gapanalyse – presisering av utfordring
  • Hvilke krefter hemmer en ønsket utvikling?
  • Hva hindrer oss i å realisere ønsket situasjon?
  • Hvilke drivkrefter fremmer en ønsket utvikling?
4 planlegging fra n situasjon til nsket situasjon
4.Planlegging – fra nå situasjon til ønsket situasjon
  • Hva skal gjøres?
  • Hvem skal gjøre det?
  • Hvordan skal det gjøres?
  • Når skal det gjøres?
  • Hvilke ressurser kan benyttes?
  • Hvilke ulike veier / alternativ finnes?
  • Hva vil være konsekvensen?
5 gjennomf ring handling for n m l
5. Gjennomføring – Handling for å nå mål
  • Aksept og vilje til å gjennomføre.
  • Kunnskap og kompetanse.
  • Hensiktsmessig organisering.
  • Sikret kvalitet.
6 evaluering
6. Evaluering
  • Hva har vi oppnådd og hva har vi gjort for å greie dette?
  • Hva har vi avsluttet som vi ikke lenger trenger å bruke krefter på?
  • Hva gjenstår som vi ønsker å arbeide videre med å forbedre?
faktorer som fremmer hemmer ou
Fremmende:

Synlig støtte og forankring fra ledelsen

En klar målsetning og visjon

Planlagt endring

Medvirkning i praksis

Løpende informasjon / kommunikasjon

Helhetlig tenkning, involvering av alle parter.

Meningsskapende

Gruppebasert

Kontinuerlig evaluering

Hemmende:

Fraværende ledelse

Uklar holdning fra ledelsen

Tvungen endring

Uklare / urealistiske mål

For ambisiøse, for mange baller på en gang.

Pseudo medvirkning

Uklar ansvarsdeling

Rasjonalisering

Ensidig informasjon

Lite åpenhet.

Manglende forberedelse på motstand.

Faktorer som fremmer / hemmer OU
anerkjennende intervju
Anerkjennende intervju

David Cooperrider 1980 – tallet

Anerkjenne – bidrag og verdier i org.

Intervju – utforske og oppdage nye muligheter

Bygge på eksisterende styrker og ressurser

Det å fokusere på de beste sider ved organisasjonen vil i seg selv øke positiv atferd og energi

Fokus både på org. som helhet og enkelte områder (ledelse, teamarbeid, mangfold etc)

teoretisk bakgrunn for ai
Teoretisk bakgrunn for AI
  • Sosialkonstruksjonisme
  • Samtidighetsprinsippet
  • Pygmaliondynamikken
  • Placeboeffekten
fem trinn anerkjennende intervju
Fem trinn – Anerkjennende intervju

Definer problem gjennom positiv formulering: hva kan gjøres for å øke rekruttering?

Discovery: Få involverte til å fortelle hva som fungerer bra / har fungert og hva de oppfatter som verdifullt.

Dream. Skap en visjon og drøm om hvordan det kan bli basert på informasjonen som er kommet frem.

Design. Hvilke strategier, planer, system eller prosesser kan brukes? Hva kan realiseres?

Deliver

1 define
1. Define

Her velger man et positivt fokus på et aktuelt område i

virksomheten/ organisasjonen. Man stiller spørsmål som:

Hva ønsker vi å styrke eller forbedre i vår organisasjon?

Hva er det beste vi kan bringe fram i organisasjonen?

Definer mål gjennom positiv formulering:

”Hva kan gjøres for å øke rekruttering av frivillige? ”

Ikke: Hvordan skal vi unngå at de frivillige slutter.

2 discovery
2. Discovery

Få involverte til å fortelle hva som fungerer bra / har fungert og hva de oppfatter som verdifullt.

Eks. Da du startet som frivillig, hva var det som motiverte deg?

Fortell en historie om en gang du følte deg virkelig begeistret over å være frivillig?

Hva tror du er viktigst for at denne organisasjonen skal lykkes?

Fortell om en gang du virkelig følte deg stolt over denne organisasjonen?

Hvilke ressurser i organisasjonen er det som gir spesielt gode resultater?

Hva er det i denne organisasjonen som virkelig er livgivende?

3 dream
3. Dream

Skap en visjon og drøm om hvordan det kan bli basert på den informasjon som har fremkommet om hva som fungerer .

Drømmen skal ikke være urealistisk, men et bilde av hvordan det ville sett ut når alt fungerer på sitt beste hele tiden.

I denne delen av prosessen brukes også metoder som stimulerer til fantasi og kreativitet, for eksempel tegning og illustrasjoner.

4 design
4. Design

Hvilke strategier, planer, system eller prosesser kan brukes? Hva kan realiseres? Man konstruerer en ønsket fremtid:

Hvordan skal vi arbeide sammen?

Hvordan bør organisasjonen se ut?

Hvordan bør vi utvikle vår kompetanse?

5 deliver
5. Deliver

Implementering. Krever mye planlegging og forberedelse. Deltakerne inviteres til å identifisere hvilke skritt som må tas for å bringe organisasjonen i riktig retning og realisere drømmen.

hva er l ft
Hva er LØFT?

Løsningsfokusert teori

Alternativ til klassisk modell innen OU: problem – årsak – kartlegging av gap mellom nå situasjon og ønsket situasjon.

Blamestorming mer enn brainstorming fører til energitap.

Insoo Kim Berg, Steve de Shazer, Michael White, Tom Andersen.

l ft og ou
LØFT og OU

Tanken er at man skal tilføre organisasjonen energi og pågangsmot gjennom å utforske og kartlegge det som fungerer og virker.

Få frem kloke grep

Enkel teori, men ikke alltid lett.

Stille gode spørsmål - stoppe – lytte presist – ikke komme med gode råd.

l sningsfokuserte antagelser
Løsningsfokuserte antagelser
  • Det vi tror, påvirker hva vi leter etter og snakker om.
  • Du kan velge hva du vil lete etter og hva du vil ignorere.
  • Man må ikke forstå problemet for å løse det.
  • Det vi gir oppmerksomhet gjentar seg.
  • Språk skaper virkelighet.
  • Små endringer kan skape større endringer.
  • Endring er uunngåelig.
  • De saken gjelder vet best.
tradisjonell ou og l ft
Finn problem først

Tiltaksplan med ansvarsgrupper.

Løsning defineres ofte som tiltak. Tiltak skal føre til mål.

”Hva må skje for at problemet skal løses?””Hva skal til for at dere skal få det bedre?””Hva kan du gjøre for at problemene løses?”

Fokus på hva som kjennetegner situasjonen når den er løst, og hva partene ønsker av endringer.

Å skape et språk om løsning skaper forpliktelse.

Løsning henger ikke nødvendigvis sammen med hva som er problemet.

Løsning og mål er det samme; nemlig det som er eller gjøres annerledes når problemet er løst.

Tradisjonell OU og LØFT
l ft er ikke
LØFT er ikke

Å tenke positivt

”Å forgylle møkk” – ”Det må da være noe som er bra her”

Å bare tenke løsninger, ikke problemer

Ikke metode, men tilnærmingmåte

l sningsfokuserte m l
Kjennetegn på at partene har oppnådd det de ønsker og problemene er løst.

Hva er annerledes når ønskemålene er oppfylt og problemene er løst?

Hva gjør partene annerledes (og klokt) når målene er nådd og problemene løst?

Løsningsfokuserte mål
lage m l for organisasjonen
Å lage mål for organisasjonen
  • Hva er virksomhetens fremste mål fremover?
  • Hvordan skal du vite at målene er nådd?
  • Gi eks. på situasjoner, prosesser etc. hvor du betrakter målene som helt eller delvis nådd.
    • Hva gjorde du for å få det til?
  • Ut fra disse erfaringene - hva må dere gjøre mer (mindre) av for å sikre måloppnåelse?
  • Hva er forutsetningene for at dere skal gjøre dette?
unntakssp rsm l
Unntaksspørsmål
  • Når var problemet mindre eller kanskje helt borte?
  • Kan dere huske sist dere var i nærheten av å nå målet deres eller gjorde noe av det dere ønsker dere? Kan du huske en konkret situasjon, periode eller eksempel? Hva skjedde?
  • Hva var annerledes da?
  • Hvem gjorde hva forskjellig?
  • Hva gjorde du annerledes?
  • Hva gjorde de andre annerledes?
mestringssp rsm l
Mestringsspørsmål
  • Hvordan har det seg at dere som har vært i en så krevende situasjon ikke har gitt opp? Hva forteller det om deres kvaliteter?
  • Hvordan klarte dere det?
registreringsoppgaver
Registreringsoppgaver
  • Legg merke til ting som skjer som dere ønsker skal fortsette å skje.
  • Legg merke til ting som gir dere håp om at noe vil endre seg.
  • Legg merke til tegn på ett hakk opp på skalaen.
skalasp rsm l
Skalaspørsmål
  • På en skala fra 0-10, hvor 0 står for den situasjonen som gjorde at dere tok kontakt med oss, og 10 står for en situasjon hvor problemene deres er løst (eller målene er nådd), hvor vil dere plassere dere i dag?
  • Hvorfor plasserer du deg på det tallet du valgte, og ikke lavere?
  • Hvor på skalaen må dere være for at dere skal synes at problemene er godt nok løst?
  • Hva vil være tegn på godt nok? Hva er annerledes da? Hvem gjør hva forskjellig?
skaleringssp rsm l
Skaleringsspørsmål
  • Hvor vil du plassere organisasjonen på skalaen i dag?
  • Hvorfor plasserer du organisasjonen på X og ikke lavere?
  • Hva har dere gjort for å komme opp til X?
  • Hvordan vil dere merke at dere er på… ?
skala velse
Skala øvelse
  • Bruk sidemann. Hver enkelt tegner en skala som går fra 0-10. Plasser deg i forhold til hvordan du vurderer deg selv i rollen som veileder på en skala fra 0-10.
  • Intervju hverandre med bruk av skala spørsmål:
  • Hva gjør at du plasserer deg der og ikke lenger ned?
  • Hvordan vil du merke at du ligger ett hakk høyere? Hva vil du gjøre annerledes? Hvordan vil andre merke det?
hva er gevinsten ved bruke l ft som ou
Hva er gevinsten ved å bruke LØFT som OU?
  • Man ser at selv om ikke alt er perfekt i dag, har man ressurser til å gjøre endringer.
  • Man forankrer fremtidsvisjon i det man gjør, ikke burde gjøre.
  • Gjenerindre og bli begeistret over og aktivt videreutvikle sine beste øyeblikk og særegne kvaliteter.
  • Alle får et personlig forhold til prosessen, og får personlig ønske om å bidra.
  • Skape et godt språk som virker motiverende, gir energi og skaper tilhørighet.
  • Skjerper læring om hva som ”virker” i organisasjonen.
eksempel p l ft som ou
Eksempel på LØFT som OU
  • 1. Innledning: Formål og idègrunnlag for opplegget.
  • 2. Hva er overordnet mål og prioriteringer for organisasjonen.
  • 3. Leder: hva er dine drømmer for organisasjonen?
  • 4. Parvis intervju: Hva er organisasjonens beste øyeblikk?
  • 5. Gjenfortell makkerens historie til gruppen.
  • De andre i gruppen noterer seg de viktigste kvalitetene, nøkkelordene, verdiene og kloke grepene.
  • 6. Gruppen velger ut den historien eller budskap som de tror vil virke mest inspirerende i forhold til å inspirere kollegene og utvikle organisasjonen i ønsket retning.
eksempel p l ft som ou forts
Eksempel på LØFT som OU (forts.)
  • 7. La hver og en skrive sin høydepunkt historie på et ark. Ta dette med i det videre arbeidet.
  • 8. Be gruppene om å lage en erklæring eller fremtidsvisjon formulert i nåtids form.
  • 9. Konkretisering av erklæringen.
  • 10. Plukk en gruppe som får i oppdrag å lage en felles visjon og strategier.
  • 11. Evaluering – hver måned eller hver 3. måned.
4 nyttige sp rsm l
4. Nyttige spørsmål
  • Hva er tingene du verdsetter mest og som gir liv til denne organisasjonen?
  • Hva er de mest fantastiske erfaringene vi har gjort i denne organisasjonen?
  • Hva er våre særegne styrker og kvaliteter?
  • Hva har vi gjort som har vært bemerkelsesverdig?
9 konkretisering av erkl ringen
9.Konkretisering av erklæringen
  • Hva er de aller første små hendelsene som vil fortelle oss at vi er på vei mot å nå visjonen? Hva skjer av betydningsfulle hendelser som neste måned indikerer at vi lever ut erklæringene?
  • Se ett år frem i tid. Du er invitert som foredragsholder på en internasjonal kongress. Du ønsker å presentere organisasjonen som den mest nytenkende og banebrytende org. Du bruker visjonen til å fortelle i detalj hva dere har gjort for å greie å handle i tråd med visjonene. Hva var de første små skrittene dere tok, osv.
  • Svar skal tilfredsstille krav om gode mål.
  • Gruppene kan lage nytt galleri av konkrete tegn og handlinger.
11 mini evaluering
11. Mini-evaluering
  • Hva har vi oppnådd og hva har vi gjort for å greie dette?
  • Hvordan har vi greid å få det til?
  • Hva har vært våre beste øyeblikk, og hva har vært ”nøklene” til disse?
  • Hva har vi avsluttet som vi ikke lenger trenger å bruke krefter på?
  • Hva gjenstår som vi ønsker å arbeide videre med å forbedre?