Propuesta para Codelco Chile Dirección de Efectividad Organizacional

1. Propuesta para Codelco ChileDirección de Efectividad Organizacional Rediseño e Implementación de Modelo de Strategic Business Partners (Ejecutivo de Negocios) Santiago, Octubre 2012 CONSTRUYENDO FUTURO A TRAVÉS DE LAS PERSONAS

2. Modelo Conceptual CDO CG En CDO ConsultingGroup, asesoramos y acompañamos a los líderes en aquellas iniciativas de gestión de personas y cambio organizacional indispensables para cumplir con éxito los desafíos corporativos, rentabilizando la inversión en su capital humano y contribuyendo al desarrollo de colaboradores y equipos comprometidos y de alto desempeño. Nos avala una trayectoria de 30 años en la aplicación de Metodologías con un enfoque colaborativo, que se adapta a los requerimientos específicos de cada cliente y demuestra resultados efectivos. Tenemos un sólido equipo de consultores altamente especializados y en constante perfeccionamiento, con el fin de cubrir cada una de las necesidades de nuestros clientes. Integramos una red mundial compuesta por Barnes & Conti, LIFO International, Business Consultants Network, IODA, ASTD y ODF.

3. Rogelio Díaz Socio Director Estructura Organizacional de CDO CG - 2012 Cecilia Díaz Personas & Logística Víctor Hugo Arancibia Técnica & Desarrollo Daniel Sziklai Comercial Luis Moya Administración & Finanzas

4. Propuesta Técnica

5. Nuestra Visión del Desafío • En reunión con Sr. Eduardo Bravo (Director de Efectividad Organizacional) y Sra. Carmen Casanova (Jefa de Proyectos) se estableció que Codelco había implementado un modelo asociado al concepto de Business Partner, que en la empresa denominó “Ejecutivo de Negocios”. • Este modelo considera el despliegue en tres áreas funcionales: RRHH, Administración y SSO. • La implementación de esta iniciativa presentó dificultades en las diferentes divisiones, siendo las divisiones de Andina y Chuquicamata las que presentaron mayor resistencia a la iniciativa. • Actualmente este modelo requiere de “ajustes y fortalecimiento”, mediante un rediseño participativo para, posteriormente, ser implementada considerando aspectos de Gestión del Cambio[AL RESTO DE LAS DIVISIONES?, A LA ORGANIZACIÓN TOTAL?] • CDO Consulting Group contempla la introducción y customizacióndel Modelo “StrategicBusiness Partner” (Scott & Barnes, 2011).

6. Objetivos • Objetivos Específicos • Diagnosticar situación actual del Modelo Ejecutivos de Negocios. • Implementar metodología participativa (Open Space) tanto en el diagnóstico como en el rediseño del modelo. • Conocer y explicar los Modelo de SBP en Gestión de Personas y de Mejoramiento del Desempeño Humano. • Rediseñar modelo de Business Partner. • Establecer e implementar estrategias de desarrollo del modelo. • Desarrollar habilidades de consultoría interna para desarrollar acceso, credibilidad y confianza con sus clientes internos. • Desarrollar habilidades de negociación para gestionar los requerimientos de sus clientes y proveedores. Objetivos Generales Rediseñar e implementar Modelo de Strategic Business Partners (Ejecutivos de Negocios) en la diferentes Divisiones de Codelco, con el fin de desarrollar habilidades y conocimientos en profesionales que se desempeñen en el rol SBP, con foco en la agregación de valor a la Unidad de Negocio y mantención de relaciones de confianza con los expertos de áreas funcionales.

7. ¿Qué es un Strategic Business Partner (SBP) de Gestión de Personas? Personas que trabajan con la Administración para definir, alinear e implementar iniciativas de Gestión de Personas para beneficiar al Negocio (Gaines & Robinson 2005; Barnes & Scott 2011). Para ello, el SBP: • Diferencia las iniciativas de Gestión de Personas en sus niveles Operacionales, Tácticos y Estratégicos. • Contribuye a la formulación de la Estrategia de Negocios y los Planes a nivel Empresarial (está sentado en la mesa de definiciones estratégicas). • Integra el Plan Estratégico de Gestión de Personas y sus iniciativas con el Plan Estratégico del Negocio • Identifica, asesora y promueve la ejecución de las iniciativas estratégicas de Gestión de Personas que tendrán alto impacto en los resultados del negocio.

8. El Rol del Strategic Business Partner en Gestión de Personas (Gaines& Robinson 2005; Barnes & Scott 2011) • El SBP es capaz de traducir las Necesidades del Negocio en requerimientos e iniciativas de mejoramiento del desempeño humano. • El SBP es capaz de identificaral cliente principal y de desarrollar procesos de consultoría con acceso, credibilidad y confianza con los niveles altos y medios de la organización. • De los tres tipos de trabajo en Gestión de Personas (Transaccional, Táctico y Estratégico), el SBP se focaliza en el nivel Estratégico. • En la jerarquía de necesidades organizacionales (del Negocio, del Desempeño, del Puesto de Trabajo y de las Capacidades), el SBP asume el punto de vista del Negocio como perspectiva de análisis. • El SBP es un rol orientado a darle apoyo y facilitar la ejecución de los proyectos estratégicos para el negocio. • El SBP logra sentarse en la mesa de la formulación de la estrategia de negocios, ya que es reconocido como un agente que agrega valor en el proceso de diseño y ejecución estratégica.

9. El SBP es un Rol Intermediario que debe agregar valor Desde la perspectiva de un rol intermediario, debe ser un buen negociador para ambas partes, logrando satisfacer requerimientos de ambos roles, pero con foco en la satisfacción de las necesidades del Negocio.

10. ConsultingontheInside (Scott & Barnes, 2011) • Strategic Business Partners son aceptados como miembros del grupo y son percibidos como participantes de la cultura interna. • Strategic Business Partners tienen credibilidad como internos. • Conocen la organización y el negocio en profundidad. • Construyen relaciones de largo-plazo y establecen rapportfácilmente. • Coordinan e integran proyectos en actividades ya iniciadas. • Tienen oportunidades para influir, ganar accesos y sentarse a la mesa como internos. • Apalancan proyectos y usan la estructura tanto formal como informal. • Lideran desde la posición y el carácter (confianza). • Conocen las normas culturales que no deberían ser violadas. • Conocen la historia, tradiciones y donde “las papas queman”. • Pueden tomar un rol de abogado (del diablo). • Se espera de ellos generalmente un amplio dominio como generalistas. • Tienen mucho más puesto en juego que un consultor externo.

11. Competencias de Consultoría Interna

12. Competencias de Consultoría Interna

13. TheConsultingProcess (Scott & Barnes, 2011)

14. Marco de Implementación * Actividades optativas de iniciativa del cliente

15. Detalle actividades: Diagnóstico. Reunión inicial para definir requisitos administrativos de Codelco en la ejecución del proyecto y calendarizar Actividades (Gantt). Revisión Documental: se realizará un análisis de documentos relevantes para la ejecución del proyecto. Diseño Plan Comunicacional: Se diseñara un plan que considere las diversas fases e hitos del proceso de diagnóstico y cambio, siendo el cliente responsable por la implementación de éste. El plan comunicacional considera difundir: Las actividades de diagnóstico, la conceptualización sobre la temática (estado del arte), mejores prácticas del modelo de SBP y nuevo modelo Codelco, así como sus actividades de desarrollo asociadas. Reunión técnica de definición de metas y ajuste de expectativas, o alcances del proyecto, presentación de equipo, metodología y precisión del programa de trabajo. Se realizarán entrevistas a una muestra por definir de los principales involucrados en el proceso de cambio. Se realizarán FocusGroupsa otros actores relevantes (unidades operacionales, como superintendencias) que puedan impactar en el proceso de cambio. Se entregará un reporte con el diagnóstico de la situación actual, con Ámbitos de Mejora.

16. Detalle actividades: Creando Solución Participativa. Se utilizará una metodología altamente participativa e inclusiva como Open Space para analizar y proponer alternativas para el rediseño del modelo de “ejecutivo de negocios”. Dado el diagnóstico se presentará un Plan de Acción con soluciones personalizadas a cada ejecutivo de negocio. Reunión de coordinación, planificación y programación de la próxima fase de desarrollo. Jornada de creación del rediseño: consolidación e integración de las propuestas emanadas del Open Spacepara ser valido por contraparte.

17. Detalle de actividades: Desarrollo. Reunión de feedback y fijación de acuerdos en programa individual de aprendizaje. Implementación de planes de aprendizaje, cambio y mejora personal. Actividad de despliegue e instalamiento del nuevo modelo de SBP en los Ejecutivos de negocios y Directivos de áreas funcionales. Implementación de Jornadas de Aprendizaje en: Modelo de SBP, Mejoramiento del Desempeño Humano, Consultoría Interna, taller de desarrollo de habilidades en Influencia y Negociación, así como de Seguimiento y Cierre. Actividad opcional de implementación de programas de Tutorías o Mentoring en temas específicos. Actividad opcional de implementación de Comunidades de Práctica para promover el Aprendizaje Organizacional en las divisiones de Codelco en temáticas de SBP.

18. Detalle de Contenidos de Talleres de Desarrollo

19. Detalle de Actividades: Evaluación. Se realizará una Encuesta de Satisfacción a los clientes involucrados en el proyecto de SBP. Evaluación de los proyectos de cambio y mejora en el Rediseño e Implementación del nuevo modelo de SBP. Se procede a Reunión Final con contraparte técnica y se entrega el informe final del proyecto con todos los hitos y aprendizajes del proceso de rediseño e implementación del modelo de SBP.

20. Entregables

21. Modelo Strategic Business Partner - ConsultingTools Para las etapas de Implementación y Desarrollo de las actividades propuestas, se cuenta con una serie de materiales especialmente diseñados para el desarrollo de las habilidades críticas en Business Partners Estratégicos al interior de su organización.

22. Algunos Clientes en los últimos 3 años • GOBIERNO Y SERVI.PÚBLICOS • Aduana • Cámara de Diputados • CDE • Corfo • DIPRES • Dir. Trabajo • FOSIS • INAPI • ISL • Min. Minería • Minvu • Min. Hacienda • Min. Público • Min. RR.EE. • MOP • Municipalidades • ONEMI • SAG • SBIF • SEC • SERNAC • Servicio Civil • SII • SVS • SUBDERE • Tesorería • CLUSTER MINERO • BHP Billiton • Codelco • Enaex • Enami • FCAB • Finning • Komatsu • Quebrada Blanca • Mantos de Oro • P&H Minepro • SigdoKoppers • Xstrata • OTROS • Alma Project • Alcoa • Aramark • Artecola • Brinks • Correos de Chile • Grunfeld • Invertec • Hospital El Peral • Hospital U. de Chile • Jordan • Lefersa • Polla • Schwager • Thyssen Krupp • BANCA E INSTITUCIONES FINANCIERAS • AFP Habitat • Banco Central de Chile • Banco de Chile • Banco Estado • Banco Falabella • Banco Santander • Celfin Capital • Corpbanca • Euroamérica • Grupo BCI • Isapre Colmena • Scotiabank • Redbanc • Servipag • RETAIL Y CONSUMO MASIVO • Andina • Cencosud • Falabella • La Polar • Nestlé • Ripley • Sopraval • TELECOMUNICACIONES • Claro • Direct TV • Entel • Movistar • Telmex • Telefónica Más • VTR • ENERGÍA • Chilectra • Colbún • Enap • Metrogas • Saesa • LABORATORIOS • Andrómaco • Puig • Roche • Transporte • LAN • Metro

23. CDO CONSULTING GROUP Av. Providencia 329 Teléfono: (56-2) 223 54 16 Santiago - Chile. CDO SELECCIÓN Y DOTACIÓN DE TALENTOS Luis Thayer Ojeda 0191, of. 202 Teléfono: (56-2) 335 35 66 Providencia Santiago - Chile. CENTRO DE EVALUACIÓN PARA LA MINERÍA (CEDEM) www.cdo.cl CDO ANTOFAGASTA Av. Arturo Prat 461, of. 2103 Teléfono: (56-55) 496 423 Antofagasta - Chile. CDO IQUIQUE San Martín 255, of. 94 Edificio Empresarial. Teléfono: (56-57) 413 101 Iquique - Chile. CDO CALAMA Avda. Chorrillos 1631, of. 506 Edificio Business Park. Calama - Chile. CDO OUTSOURCING Las Bellotas 199, of. 84 Teléfono: (56-2) 233 99 79 Santiago - Chile. clientes@cdo.cl