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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL. Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) (Empreendendo a Mudança e a Renovação Organizacional). As Origens do DO. As Mudanças e a Organização. O Que é Desenvolvimento Organizacional. O Processo de DO. Os Modelos de DO.

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Presentation Transcript
desenvolvimento organizacional
DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL

slide2

Teoria do Desenvolvimento

Organizacional (DO)

(Empreendendo a Mudança e a

Renovação Organizacional)

  • As Origens do DO.
  • As Mudanças e a Organização.
  • O Que é Desenvolvimento Organizacional.
  • O Processo de DO.
  • Os Modelos de DO.
  • Apreciação Crítica do DO.
slide3

Origens do DO

  • Escola ou teoria comportamental.
  • A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.
  • Os estudos sobre a motivação humana.
  • A criação do National Training Laboratory (NTL).
  • A publicação de um livro sobre T-Groups.
  • 5. A pluralidade de mudanças no mundo.
  • 6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.
  • Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.
  • As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.
slide4

As Mudanças e a Organização

  • Um novo conceito de organização.
  • Conceito de cultura organizacional.
  • Clima organizacional.
  • Mudança da cultura e do clima organizacional.
  • Conceito de mudança.
  • O processo de mudança segundo Lewin.
  • Conceito de desenvolvimento.
  • Fases da organização.
  • Críticas às estruturas convencionais.
slide5

Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos

  • Ênfase nos cargos e nos
  • indivíduos que os ocupam.
  • Relacionamento do tipo
  • autoridade-dependência.
  • Rígida adesão à autoridade e
  • responsabilidade dividida.
  • Divisão do trabalho e
  • supervisão rígida.
  • Processo decisório centralizado.
  • Controle rigidamente
  • centralizado
  • Solução de conflitos por meio
  • de repressão e/ou hostilidade.
  • Ênfase nos relacionamentos
  • entre e dentro dos grupos.
  • Confiança e crença recíprocas.
  • Interdependência e
  • responsabilidade compartilhadas.
  • Participação e responsabilidade
  • grupal.
  • Processo decisório descentralizado.
  • Compartilhamento de responsabilidade
  • e de controle.
  • Solução de conflitos através de
  • negociação ou solução de problemas.
slide6

O iceberg da cultura organizacional

  • Aspectos formais e abertos:
  • Estrutura organizacional
  • Títulos e descrições de cargos
  • Objetivos e estratégias
  • Tecnologia e práticas operacionais
  • Políticas e diretrizes de pessoal
  • Métodos e procedimentos
  • Medidas de produtividade

Componentes visíveis e

publicamente observáveis,

orientados para aspectos

operacionais e de

tarefas

  • Aspectos informais e ocultos:
  • Padrões de influenciação e poder
  • Percepções e atitudes das pessoas
  • Sentimentos e normas de grupos
  • Crenças, valores e expectativas
  • Padrões informais de integração
  • Normas grupais
  • Relações afetivas

Componentes invisíveis

e cobertos, afetivos e

emocionais,

orientados para aspectos

sociais e psicológicos

slide7

O processo de mudança de Kurt Lewin em 3 etapas

Descongelamento Mudança Recongelamento

Velhas idéias e

práticas são

derretidas,

abandonadas e

desaprendidas

Novas idéias e

práticas são

incorporadas

definitivamente

ao comportamento

Novas idéias e

práticas são

exercitadas e

aprendidas

Identificação Internalização Suporte Reforço

slide8

A mudança acontece num campo de forças competitivas

Forças Positivas

(apoio e suporte)

Tentativa de mudança

bem-sucedida

Forças positivas à mudança

são maiores do que as

forças negativas

Nova

Situação

Velha

Situação

Tentativa de mudança

mal-sucedida

Forças negativas à mudança

são maiores do que as

forças positivas

Nova

Situação

Forças Negativas

(oposição e resistência)

slide9

As forças positivas e negativas à mudança

Forças

Restritivas

e Impeditivas

Forças

Impulsionadoras

e Favoráveis

Mudança

  • Desejo de ficar
  • Vontade de manter
  • o status quo
  • Velhas idéias
  • Conservantismo
  • Rotina
  • Conformismo
  • Burocracia
  • Desejo de mudar
  • Vontade de melhorar
  • Novas idéias
  • Criatividade
  • Inovação
  • Inconformismo
  • Empreendedorismo

+

+

+

+

-

-

-

-

Passagem

de um

estado

para outro

slide10

As etapas da mudança organizacional

Forças Ambientais

OU

Externas

Competição globalizada,

clientes, concorrentes,

fornecedores, etc.

Implementação

da

Mudança

Necessidade

de

Mudança

Diagnóstico

da

Mudança

Definição das

mudanças

necessárias em

tecnologias,

produtos,

estrutura e

cultura

Utilização da

análise de campo

de forças e táticas

de ultrapassar

a resistência

à mudança

Análise dos

problemas e

necessidades

Forças Internas

Missão, objetivos, planos,

problemas e necessidades

da organização

slide11

Os tipos de mudança organizacional

Mudanças na

Estrutura

Organizacional

Mudanças na

Tecnologia

Mudanças nos

Produtos / Serviços

Mudanças na

Cultura

Organizacional

Redesenho da organização.

Mudança do formato do trabalho.

Nova configuração do negócio.

Novos equipamentos.

Novos processos de trabalho.

Redesenho do fluxo de trabalho.

Novos produtos.

Novos serviços.

Desenvolvimento de produtos.

Novos clientes.

Novas atitudes, percepções,

Expectativas.

Nova mentalidade.

Novas habilidades e competências.

Novos resultados.

Desempenho

Organizacional

Melhorado

slide12

Valores organizacionais

Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional

  • Visão das pessoas como seres humanos
  • Visão do homem como um ser em crescimento
  • Aceitação e utilização das diferenças individuais
  • Visão do indivíduo como uma personalidade
  • Possibilidade de expressão dos sentimentos
  • Adoção do comportamento autêntico
  • Uso do status para atingir objetivos
  • organizacionais
  • Confiança nas pessoas
  • Desejo e aceitação de riscos
  • Ênfase na colaboração entre as pessoas
  • Avaliação negativa das pessoas
  • Visão do homem como um ser definitivo
  • Não aceitação das diferenças individuais
  • Ênfase nos cargos e não nas pessoas
  • Supressão da expressão de sentimentos
  • Uso de máscara e representação
  • Uso do status para manter poder e prestígio
  • Desconfiança em relação às pessoas
  • Fuga à aceitação de riscos
  • Ênfase na competição entre as pessoas
slide13

As características

  • Focalização na organização como um todo.
  • Orientação sistêmica.
  • Agente de mudança.
  • Solução de problemas.
  • Aprendizagem experiencial.
  • Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.
  • Retroação.
  • Orientação contingencial.
  • Desenvolvimento de equipes.
  • Enfoque interativo.

e objetivos do DO

  • Criação de um senso de identidade.
  • Desenvolvimento do espírito de equipe.
  • Aprimoramento da percepção comum.
slide14

Processo de DO

  • As oito etapas segundo Kotter:
  • Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.
  • Diagnóstico inicial.
  • Colheita de dados.
  • Retroação de dados e confrontação.
  • Planejamento de ação e solução de problemas.
  • Desenvolvimento de equipes.
  • Desenvolvimento intergrupal.
  • Avaliação e acompanhamento.
  • Em resumo:
  • Colheita de dados.
    • Decisão de utilizar o DO.
    • Diagnóstico inicial.
    • Colheita de dados.
    • Retroação de dados e confrontação.
  • 2. Diagnóstico.
  • 1. Identificação dos problemas e conflitos.
  • 2. Planejamento da ação e solução de problemas.
  • 3. Ação de intervenção.
    • Desenvolvimento de equipes.
    • Desenvolvimento intergrupal.
    • Avaliação e acompanhamento.
slide15

As técnicas de DO

Retroação de Dados

Reuniões de Confrontação

Consultoria de Processos

Desenvolvimento de Equipes

Análise Transacional

Treinamento da Sensitividade

Intra-organizacional

Intergrupal

Intragrupal

Interpessoal

Intrapessoal

Técnicas

de

DO

slide16

Managerial Grid

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Estilo 9.9

A realização do trabalho é

obtida através de pessoas

comprometidas, com

confiança e respeito. Há uma

interdependência através

de um interesse comum no

objetivo da organização.

Estilo 1.9

Atenção focada nas necessidades

das pessoas, pois relações

satisfatórias conduzem a uma

atmosfera confortável e a um

ritmo de trabalho cordial.

Estilo 5.5

Um desempenho organizacional

adequado é obtido através do

equilíbrio entre a execução do

trabalho e a manutenção do

moral em um nível satisfatório.

Baixa Preocupação com as Pessoas Alta

Estilo 9.1

A eficiência nas operações

decorre de um arranjo do

trabalho para que as pessoas

interfiram num grau mínimo.

Estilo 1.1

A aplicação de um esforço mínimo

para que o trabalho seja executado

e para continuar sendo membro

da organização.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixa Preocupação com a Produção Alta

slide17

Figura 14.17. Fases do DO para Lawrence e Lorsch

Diagnóstico

Planejamento

da Ação

Implementação

da Ação

Avaliação

slide18

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

  • Habilidades gerenciais básicas:
  • Sensitividade situacional.
  • Flexibilidade de estilo.
  • Destreza de gerência situacional.
  • Gerente Eficiente:
  • Faz as coisas de maneira certa.
  • Resolve os problemas.
  • Cuida dos recursos.
  • Cumpre seu dever.
  • Reduz custos.
  • Gerente Eficaz:
  • Faz as coisas certas.
  • Produz alternativas criativas.
  • Otimiza a utilização dos recursos.
  • Obtém resultados.
  • Aumenta os lucros.
slide19

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

Relacionado Integrado

Separado Dedicado

Orientado para as Relações

OR

OT

Orientado para a Tarefa

  • Insumo:
  • Manutenção de máquinas
  • Atendimento de pacientes
  • Concessão de créditos
  • Educação rural
  • Freqüência à igreja
  • Mudança de atitude
  • Jogar futebol com arte
  • Produto:
  • Máquinas disponível para trabalho
  • Pacientes curados
  • Cobranças pontuais
  • Aumento da colheita
  • Vida cristã
  • Mudança de comportamento
  • Ganhar a partida
10 mandamentos da gest o da mudan a
10 MANDAMENTOS DA GESTÃO DA MUDANÇA
  • Analise a organização e sua necessidade de mudança.
  • Crie uma visão compartilhada e direção comum.
  • Aprenda e afaste-se do passado.
  • Crie sentimento de urgência e necessidade de mudar.
  • Desenvolva liderança.
  • Busque patrocínio político.
  • Faça um plano de implementação.
  • Desenvolva estruturas de capacitação e reforço.
  • Comunique-se e seja honesto.
  • Monite, aprimore e institucionalize a mudança.

AUMENTAR

PRONTIDÃO

PARA A

MUDANÇA

FORMAÇÃO

DE

HABILIDADES

PARA A

MUDANÇA

MANUTENÇÃO

E REINÍCIO

slide21

Apreciação Crítica do DO

  • Aspecto mágico do DO.
  • Imprecisão no campo do DO.
  • Ênfase na educação “emocional”.
  • Aplicações distorcidas do DO.
refer ncias
Referências
  • CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral de administração. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2000, p. 440-492.
  • _________. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso nas organizações. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2005, cap. 14.