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Comment gérer vos employés au quotidien Partie 4 : Les mesures administratives et disciplinaires. Les 26, 27 avril et le 2 mai 2012. Objectifs d’apprentissage Les types d’employés Les approches à préconiser Clarification des rôles et des responsabilités

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comment g rer vos employ s au quotidien partie 4 les mesures administratives et disciplinaires

Comment gérer vos employés au quotidienPartie 4 : Les mesures administratives et disciplinaires

Les 26, 27 avril et le 2 mai 2012

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Objectifs d’apprentissage

Les types d’employés

Les approches à préconiser

Clarification des rôles et des responsabilités

La distinction entre une mesure disciplinaire et administrative

Les mesures disciplinaires

Le processus d’enquête

La gestion d’un conflit ou d’une plainte de harcèlement ou de violence

Les mesures administratives

Les raisons d’intervenir

Les pièges à éviter

Mot de la fin

Période de questions

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Objectifs d’apprentissage :

  • Avoir une compréhension commune des approches à appliquer selon les événements, les faits, les situations et les types d’employés;
  • Comprendre la distinction entre une mesure disciplinaire et administrative;
  • Acquérir les connaissances nécessaires afin de mener une démarche d’enquête conformément aux valeurs de l’établissement;
  • Outiller les gestionnaires dans la gestion quotidienne des employés;
  • Donner plein pouvoir aux gestionnaires en les informant et les éduquant (communication, implication, leadership).

.

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Les types d’employés défis

Difficulté

Difficile

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M. Drolet (2004), Comment gérer un employé difficile, Montréal, Éditions Transcontinental, p.19-21.

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Comment gérer les

écarts de conduite?

PIRE STRATÉGIE: ÉVITEMENT

COACHING

Approches préconisées

DIRECTIVE

IMPÉRATIVE

CONDITIONS DE SUCCÈS: COURAGE, PERSÉVÉRANCE ET RIGUEUR

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L’approche de coaching

  • L’approche de coaching implique la supervision, l’encouragement et l’accompagnement afin d’inciter l’employé à s’améliorer
  • L’accent est mis sur le développement
  • Avant la rencontre: documenter précisément les faits, les lieux, les dates, la façon, la fréquence, etc. Il est essentiel de procéder à une collecte de données rigoureuse, mais pas à une enquête!
  • Il est important de préciser à l’employé qu’il s’agit d’un processus d’accompagnement et non d’une mesure disciplinaire
  • Il est primordial de toujours informer votre directeur et le conseiller en relations de travail de votre intervention et vous assurer de faire suivre un compte rendu écrit de toutes les rencontres et les écrits au dossier administratif de l’employé à la DRH-DO afin de maintenir un historique

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L’approche de coaching

Exemples de situations

Mesures et interventions

  • Délai non respecté
  • Erreur clinique mineure
  • Oubli, inattention
  • Manquement à une politique, norme, procédure, etc.
  • Mauvaise compréhension des rôles
  • Etc.
  • Supervision clinique
  • Rencontres de suivis périodiques
  • Rencontre de sensibilisation ou d’information
  • Activité d’appréciation de la contribution
  • Clarification des attentes verbales ou écrites
  • Référence au PAE
  • Révision des rôles et responsabilités
  • Programme de formation
  • Évaluation des besoins d’aide
  • Etc.

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L’approche directive

  • Lorsque l’approche de coaching a atteint ses limites ou si la nature ou la gravité d’un écart de conduite le justifie
  • Préalable: s’adjoindre un conseiller en relations de travail et informer son directeur
  • L’approche directive peut impliquer un processus d’enquête et une mesure pouvant aller jusqu’à une suspension

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L’approche directive

Exemples de situations

  • Insubordination mineure
    • Refus d’exécuter un travail, d’obéir à une directive, de se soumettre à un examen médical, d’effectuer des heures supplémentaires, de rencontrer l’employeur
    • Attitude inadéquate envers le supérieur immédiat (ex: défi, paroles injurieuses, irrespectueuses, arrogantes)
    • Attitude ou comportement négatifs au travail
    • Infraction aux règles de SST
    • Manquement mineur au code d’éthique
  • Absentéisme fautif
    • Maladie avant les vacances ou tous les vendredis
    • Absence non autorisée lors d’un refus de congé
    • Se céduler un voyage sans autorisation préalable de vacances
    • Ne pas fournir la justification d’une absence lorsque requis
    • Ne pas se présenter au travail selon l’horaire prévu
    • Abandon du poste de travail, refus d’attendre un remplaçant
    • Retards, départs hâtifs ou prolongation des périodes de pauses ou repas répétés

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L’approche directive

Exemples de situations (suite)

  • Négligence (incompétence volontaire)
    • Manquement dans la qualité de la prestation de travail mettant en cause le comportement
    • Non respect du contrat de travail (obligation de diligence: prendre les moyens et efforts raisonnables pour bien effectuer le travail
  • Problème répétitif
  • Déloyauté (non respect du contrat de travail)
    • Indiscrétion
    • Critique publique de l’employeur
    • Refus de dénoncer un collègue ou de collaborer à une enquête interne
    • Conflit d’intérêts
  • Remarque désobligeante envers ou à un collègue ou la clientèle
  • Manquement à la confidentialité
  • Attitude négative répétitive
  • Etc.

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L’approche directive

Mesures et interventions

  • Mesures disciplinaires allant de l’avis verbal jusqu’à la suspension de 2 semaines
  • Adhésion volontaire ou imposition d’un plan de développement individuel structuré
  • Référence au PAE;
  • Mesure administrative
  • Proposition de réorientation de carrière
  • Plainte à l’ordre professionnel
  • Démission
  • Etc.

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L’approche impérative

  • Lorsque l’approche directive a atteint ses limites (gradation des sanctions) ou si la nature ou la gravité d’un écart de conduite met en péril la sécurité de la clientèle, la qualité des services ou le climat de travail
  • Lorsqu’une situation impose l’urgence d’agir pour préserver l’intégrité physique ou psychologique de la clientèle ou de notre personnel
  • Rapidement: entrer en contact avec un conseiller en relations de travail et informer son directeur
  • Le directeur des ressources humaines est également impliqué puisqu’un tel dossier peut avoir des conséquences humaines et financières importantes pour l’établissement
  • Actualisation dans les plus brefs délais d’un processus d’enquête ou de collecte de données
  • L’approche directive peut impliquer une mesure pouvant aller jusqu’au congédiement

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L’approche impérative

Exemples de situations

  • Absentéisme excessif fautif
  • Comportements, attitudes ou insubordination chroniques ou graves
  • Agression, violence, menace
  • Fausse déclaration et usurpation d’identité
  • Facultés affaiblies, drogues, alcool
  • Infraction criminelle (vol, fraude, bris d’équipements, vandalisme, voies de faits, agression sexuelle, etc.)
  • Harcèlement sexuel ou psychologique
  • Etc.

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L’approche impérative

Mesures et interventions

  • Mesure disciplinaire pouvant aller de la suspension au congédiement
  • Obligation de consulter le PAE ou autre thérapie ou traitement
  • Imposition d’un plan de développement individuel structuré
  • Fermeture administrative du dossier
  • Proposition de réorientation de carrière
  • Démission
  • Plainte au criminel
  • Plainte à l’ordre professionnel
  • Etc.

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La mesure disciplinaire

(Comportement volontaire)

La mesure administrative

(Comportement involontaire)

  • Il s’agit d’une disposition prise à la suite d’un manquement involontaire de l’employé, c’est-à-dire lorsque les capacités et la compétence de la personne à fournir sa prestation de travail sont en cause.
  • Vise à sanctionner un comportement fautif, pour le convaincre de modifier sa conduite;
  • Son application est dictée par un principe de gradation des sanctions (avis verbal, avis de sensibilisation, avis disciplinaire, etc.).
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Fardeau de la preuve

La mesure disciplinaire

(Comportement volontaire)

La mesure administrative

(Comportement involontaire)

  • Il incombe à l’employeur de trouver les motifs véritables de la fin d’emploi (i.e. réorganisation, manque de travail etc..) et le fardeau de l’employé sera de démontrer que l’employeur a agi de mauvaise foi, de manière discriminatoire ou inéquitable.
  • Il incombe à l’employeur de prouver qu’il avait une cause juste et suffisante de mettre fin à l’emploi de l’employé en prouvant une succession de fautes commises par l’employé ou encore une faute à ce point grave qu’elle justifie à elle seule le congédiement.

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La compétence du tribunal d’arbitrage

  • Le rôle du tribunal d’arbitrage diffère en fonction de la qualification de la mesure imposée par l’employeur. Cependant au-delà du pouvoir d’intervention de l’arbitre se pose la question de sa compétence à entendre un grief.
  • Le Code du travail définit le grief comme étant :
  • «Toute mésentente relative à l’interprétation ou à l’application d’une convention collective.»

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Pouvoir du tribunal d’arbitrage en matière disciplinaire

  • Le tribunal d’arbitrage tire ses pouvoirs de la convention collective et du Code du travail.
  • L’exercice du pouvoir arbitral en matière disciplinaire exige l’application d’une méthode d’analyse constituée des trois éléments suivants :
      • Déterminer si l’employé est effectivement responsable de la mauvaise conduite que lui reproche l’employeur
      • Déterminer si la mauvaise conduite justifie des mesures disciplinaires
      • Décider si les mesures disciplinaires choisies par l’employeur sont appropriées compte-tenu de la mauvaise conduite.
  • Dans l’exercice de ses fonctions l’arbitre peut :
  • En matière disciplinaire, confirmer, modifier ou annuler la décision de l’employeur mais ne peut pas imposer une mesure plus sévère que celle choisie par l’employeur.

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Pouvoir du tribunal d’arbitrage en matière administrative

  • Les pouvoirs du tribunal d’arbitrage sont plus restreints en cas de mesures administratives. Selon le courant dominant, les tribunaux d’arbitrage ne peuvent que vérifier si la décision n’a pas été imposée de mauvaise foi, de façon abusive, discriminatoire ou déraisonnable (respect de l’équité).
  • Cela se limite donc à confirmer ou à annuler la décision de l’employeur. Contrairement aux mesures disciplinaires, il est impossible, en matière administrative, de substituer des mesures comme la suspension. « Un individu est incapable ou incompétent ou bien il ne l’est pas. »

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Les cinq exigences de la Cour d’appel

Costco Wholesale Canada Ltd c. Laplante (2005) R.J.Q. 2249 (C.A)

(M. Laplante était cadre chez Costco)

  • Le salarié doit connaître les politiques de l’entreprise et les attentes fixées par l’employeur à son égard;
  • Ses lacunes lui ont été signalées;
  • Il a obtenu le support nécessaire pour se corriger et atteindre ses objectifs;
  • Il a bénéficié d’un délai raisonnable pour s’ajuster;
  • Il a été prévenu du risque de congédiement à défaut d’amélioration de sa part.

NE S’APPLIQUE PAS EN SITUATION DE FAUTE GRAVE OU FAUTE LOURDE

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Les mesures disciplinaires

  • Objectifs :
  • Signifier à l’employé le comportement acceptable;
  • Aider l’employé à corriger le comportement fautif et indiquer les attentes;
  • Permettre à l’employé de réfléchir à ce comportement, de se ressaisir, de le corriger et de le changer.
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Type de manquements pouvant mener à une mesure disciplinaire:

  • L’absentéisme fautif et les retards fréquents;
  • L’alcool et les drogues;
  • La négligence au travail;
  • Le harcèlement;
  • Le langage injurieux, grossier ou vulgaire;
  • La violence;
  • L’insubordination;
  • Le vol et la fraude;
  • Le dommage à la propriété de l’employeur.
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Les différentes mesures disciplinaires

  • Avis verbal;
  • Avis disciplinaire;
  • Suspension de courte durée;
  • Suspension plus longue (5 à 20 jours);
  • Suspension avec solde pour fins d’enquête;
  • Congédiement.

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L’avis disciplinaire

  • L’écrit est le véritable début du processus disciplinaire et de la manifestation formelle de votre insatisfaction.
  • L’avis constitue la mesure disciplinaire minimale pouvant être imposée par l’employeur.
  • Vise à sanctionner une faute mineure ou un premier manquement.

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La suspension sans solde

  • La suspension est une interruption temporaire de la prestation de travail de l’employé et ce, sans rémunération.
  • La suspension est habituellement imposée à la suite de l’imposition d’un avis disciplinaire dans le respect du principe de gradation des sanctions ou encore comme première sanction suite à une FAUTE GRAVE.
  • La suspension peut être en heure, en jour ou en mois.
  • Dépendamment de la gravité de la faute, l’employeur peut imposer une courte ou une longue suspension.

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Suspension avec solde pour fins d’enquête

  • Ce genre de suspension constitue la plupart du temps une suspension provisoire afin de procéder à une enquête.
  • Il s’agit de situation avec une gravité importante qui nécessite d’écarter immédiatement l’employé impliqué de sur les lieux du travail ou de l’affecter à d’autres tâches.
  • La suspension ne doit pas dépasser une durée raisonnable.

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LE CONGÉDIEMENT

  • Dans quelles circonstances avons-nous recours au congédiement ?
  • Comment mener une rencontre de congédiement?
  • Que faire, si l’employé, vous offre sa démission ?
  • Que devons-nous faire avec les références postérieures ?
  • Comment diffuser l’information ?

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Dans quelles circonstances avons-nous recours au congédiement ? 

  • Le congédiement disciplinaire a pour effet de rompre définitivement le lien d’emploi de l’employé.
  • Le congédiement ne peut survenir qu’en présence d’un motif sérieux pour une cause juste et suffisante.
  • Peine capitale, sanction ultime.
  • Distinction avec le congédiement administratif, la mise à pied et le licenciement.

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Comment mener une rencontre de congédiement?

  • Il est aussi important de prévoir avant la rencontre de fin du lien d’emploi, s’il est nécessaire de prendre des mesures ayant à trait à la sécurité.
  • La rencontre ne devrait pas durer plus de 10 à 15 minutes.
  • Pendant la rencontre qualifiez toujours les faits jamais la personne.
  • Le but de la rencontre n’est pas d’évaluer la performance de l’employé mais plutôt de lui annoncer que l’organisation a pris la décision de mettre un terme à son emploi.
  • Remettez à l’employé la lettre de congédiement.
  • Faites-vous remettre les objets appartenant à l’organisation (pagette, clés, vignettes, etc.).
  • Pour les effets personnels, fixer avec lui un moment dans la semaine qui suit où il pourra se présenter afin de réclamer ses effets personnels. (convenir avec le syndicat en fonction des circonstances). Fixer un moment où il y a peu ou pas de personnes sur les lieux du travail et déterminer une personne de confiance pour le faire avec elle.
  • Prévoyez un moyen pour le soutenir après la rencontre (syndicat, PAE)

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Que devons-nous faire avec les références postérieures ?

  • Se sont les RH qui pourront donner des références.
  • En vertu des lois régissant les renseignements personnels, un employeur ne peut pas communiquer des renseignements sans autorisation écrite de la part de l’employé.
  • Il faut être prudent dans les commentaires. Soyez neutre.
  • Comment diffuser l’information ?
  • Vous devez préciser que l’employé a quitté l’organisation pour des motifs qui lui appartient.

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Les principes entourant une mesure disciplinaire

  • La progression des sanctions : Il faut se rappeler que la discipline vise à réhabiliter l’employé fautif. Pour cela, il faut d’abord que l’employé soit avisé que son comportement est déviant et ne saurait être toléré davantage. En fait, il faut lui donner la chance de s’amender. (ne s’applique pas lors de fautes lourdes).
  • La prohibition de la double sanction : Ne pas punir le même manquement ou comportement pour deux mesures distinctes.
  • L’équité procédurale : Oblige l’employeur à agir de bonne foi et à donner l’opportunité à son employé de s’expliquer et de donner sa version des faits.
  • La discrimination : Le même comportement doit être sanctionné de la même façon.

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Le processus d’enquête

  • La composition et le rôle du comité d’enquête;
  • Les mesures de sécurité;
  • Les modalités de l’entrevue et des témoins;
  • La rencontre avec l’employé visé par la déclaration;
  • Le choix de la mesure et le suivi à l’employé.
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La composition et le rôle du comité

  • Implique le chef de service et le conseiller en relations de travail;
  • Prépare et élabore le canevas d’enquête;
  • Collige toutes les informations pertinentes au dossier;
  • Collecte de l’information auprès des personnes ayant pu être témoins ou victimes de la situation;
  • S’occupe de la rédaction du rapport et des recommandations.
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Mesures de sécurité

  • Selon les faits reprochés, il peut y avoir lieu de rencontrer l’employé pour le retirer du travail et la suspension avec solde aux fins d’enquête;
  • Objectif : diminuer la pression exercée sur les témoins et assurer la sécurité de ceux-ci;
  • Intervention de nature exceptionnelle.
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Modalités d’entrevue avec les témoins (1)

  • Le processus d’enquête disciplinaire implique d'obtenir la version de toutes les personnes concernées par la situation, incluant celle de l’employé.
  • L'information verbale doit autant que possible être consignée par écrit et tout document pertinent doit être photocopié et déposé au dossier.
  • Rencontrez d’abord les personnes qui ne sont pas des employés de l’organisation.
  • Par la suite, obtenez la version des cadres impliqués.
  • Enfin, recueillez l’information des collègues de travail qui ont été témoins des événements, tout en sachant évidemment qu’il est possible que vous vous heurtiez à la loi du silence. (obligation de collaborer)
  • Finalement, la version des faits de l’employé concerné par l’incident.
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Modalités d’entrevue avec les témoins (2)

  • Les témoins sont convoqués de façon individuel pour une rencontre afin d’obtenir leurs versions des faits reprochés;
  • Les employés peuvent être accompagnés par leur représentant syndical;
  • Important que toutes les personnes impliquées respectent la confidentialité tout au long de l’enquête;
  • Des questions sont posées afin de s’assurer d’une compréhension commune des événements.

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Avant la rencontre avec l’employé

  • L’employé est convoqué pour une rencontre afin d’obtenir sa version des faits par la DRH;
  • L’employé peut être accompagné par son représentant syndical;
  • S’assurer que vous avez toutes les informations nécessaires pour réaliser la rencontre et que vous êtes bien préparé;
  • Préparer vos questions;
  • Réserver un moment et un lieu appropriés pour réaliser cette rencontre avec les représentants syndicaux et l’employeur.
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Pendant la rencontre avec l’employé

  • S’assurer d’être le plus neutre possible;
  • S’assurer que l’employé est disposé pour cette rencontre;
  • Préciser les objectifs de la rencontre;
  • Présenter les faits recueillis, les problèmes de l’employé;
  • Identifier les impacts du problème (lui-même, l’équipe, clientèle);
  • Obtenir la version de l’employé;
  • Présenter les attentes;
  • Souligner l’importance de redresser la situation;
  • Obtenir son engagement à la confidentialité;
  • Assurer un suivi.
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Le choix de la mesure

  • Gravité de la faute;
  • Historique du dossier : mesures déjà prises à l’endroit de l’employé, chronicité, règle du 12 mois;
  • Tolérance de l’employeur à l’égard des autres employés;
  • Facteurs atténuants ou aggravants;
  • Aspects juridiques (jurisprudences, lois, etc.).
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Gravité de la faute

  • Qu’il s’agisse d’absentéisme, d’insubordination ou d’incompétence, la situation comporte nécessairement divers degrés.
  • Vous devrez donc tenir compte de la gravité en soi de la faute reprochée.
  • Une faute peut être grave sans que ses conséquences le soient et inversement.
  • Une faute légère telle une distraction peut entraîner des conséquences graves.
  • Ce n’est pas tellement la conséquence que le geste en soit qui doit être examiné.

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Principaux facteurs AGGRAVANTS

Principaux facteurs ATTÉNUANTS

  • La nature des fonctions occupées;
  • Le niveau hiérarchique;
  • Le dossier disciplinaire;
  • Le comportement de l’employé après le manquement;
  • La nature répétitive de la faute commise;
  • La nature de la mission de l’organisation;
  • L’âge et l’ancienneté de l’employé.
  • L’âge et l’ancienneté de l’employé;
  • Dossier disciplinaire vierge (sauf dans le cas d’une faute lourde);
  • Peu de conséquences;
  • Absence de politique,caractère isolé de la faute;
  • Reconnaissance des ses fautes;
  • Intention de l’employé;
  • Caractère isolé de la faute.
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La décision et suivi à l’employé

  • Une rencontre est planifiée avec l’employé afin de lui présenter la décision et lui remettre la mesure;
  • Dans le cas de congédiement ou de suspension, au plus tard dans les 30 jours suivant la fin de l’enquête, la personne est rencontrée afin de lui faire connaître la décision et les motifs;
  • Un écrit est remis dans les 4 jours calendrier suivant la rencontre l’informant des raisons et des faits qui ont provoqué la suspension ou le congédiement.
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Personnes présentes et contexte de l’avis;
  • Description de l’infraction;
  • Infraction(s) antérieure(s);

Contenu d’une lettre disciplinaire

  • Attentes et engagement requis à l’égard de l’employé;
  • Sanction disciplinaire choisie;
  • Mise en garde;
  • Aspect positif;
  • Signature par le gestionnaire.

Si le choix d’un mot vous fait plaisir NE L’ÉCRIVEZ PAS !!

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Mise en contexte;

Présentation de l’analyse réalisée;

Choix de la mesure en fonction de l’analyse;

Lecture de la lettre, au besoin;

Mécanisme de suivi, s’il y a lieu.

Le déroulement de la rencontre 

Pendant la rencontre qualifiez toujours les faits jamais la personne

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Les principes

  • Approche de sensibilisation et de prévention à privilégier
  • Favoriser une franche communication pour trouver des solutions
  • Tolérance zéro
  • Reconnaissance du devoir de civilité
  • Aucun préjudice au plaignant ex: juger la personne trop sensible
  • Diligence et confidentialité du traitement des plaintes
  • Droit d’utiliser d’autres recours ex: grief, charte des droits, normes du travail, etc.
  • Droit à un milieu de travail sain
  • Obligation pour tous de maintenir et promouvoir des comportements éthiques et un climat de travail harmonieux
  • Obligation de moyens (LNT)

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Formes de violence au travail

Abus d’autorité

Une conduite se manifestant par des paroles, des actes ou des gestes, généralement répétés, effectués par une personne en autorité démontrant, par cette conduite, un exercice manifestement déraisonnable de l’autorité cherchant à amoindrir la personne, entraînant ainsi un préjudice.

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Formes de violence au travail

Civilité

La notion de civilité se réfère à une conduite respectant un ensemble de règles, de comportements empreints de respect, de collaboration, de politesse, de courtoisie et de savoir-vivre.

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Formes de violence au travail

L’obligation de civilité

  • Intrinsèque au contrat de travail
  • Respect mutuel, collaboration, politesse, courtoisie, savoir-vivre, bonnes manières, convenances d’usage à l’intérieur d’un groupe social
  • Fait référence au groupe formel – dans le cadre du travail (pas d’obligation d’entretenir des relations à l’extérieur du travail)
  • Exemples de manque de civilité:
    • Refuser de saluer un collègue, quitter la table quand un collègue arrive, entrer dans un bureau sans frapper, sacrer comme un charretier, donner un surnom blessant, miner l’autorité de son supérieur hiérarchique devant des collègues, etc.
  • Important d’intervenir rapidement, car risque rejet du groupe ou impact négatif sur climat de travail

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Formes de violence au travail

Conflit

Qu’il soit manifeste ou latent, un conflit peut se définir comme une opposition entre des personnes ou des groupes. Dans le contexte de cette politique, il signifie toute forme de discorde, d’antagonisme ou de tiraillement impliquant deux personnes ou plus, dont les conséquences négatives sur le milieu de travail ou sur les individus sont palpables.

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Formes de violence au travail

Harcèlement

Conduite non désirée et non appropriée qui, en raison de son caractère continu ou excessif, nuit à l’environnement de travail ou fait subir à la victime des conséquences néfastes pour son bien-être.

(Exemples: voir annexe 4 de la politique)

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Formes de violence au travail

Harcèlement discriminatoire

Une conduite se manifestant, entre autres, par des paroles ou des gestes généralement répétés, à caractère vexatoire ou méprisant, à l’égard d’une personne ou d’un groupe de personnes, en raison de l’un des autres motifs énumérés à l’article 10 de la Charte des droits et libertés de la personne du Québec :Une distinction, exclusion ou préférence, intentionnelle ou non, basée sur les motifs suivants : la race, la couleur, le handicap, la grossesse, le sexe, l’orientation sexuelle, l’état civil, l’âge, la religion, l’origine ethnique ou nationale, la condition sociale. Une seule conduite peut aussi constituer du harcèlement discriminatoire si elle produit un effet nocif continu pour la personne.

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Formes de violence au travail

Harcèlement psychologique

Le harcèlement psychologique est une conduite vexatoire se manifestant soit par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés qui sont hostiles ou non désirés. Il porte atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychologique ou physique de la personne et qui entraîne, pour celle-ci l’obligation de vivre dans un milieu de travail néfaste. Une seule conduite grave peut aussi constituer du harcèlement psychologique si cette conduite porte une telle atteinte et produit un effet nocif continu pour le salarié.

(art. 81.18 LNT)

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Formes de violence au travail

Harcèlement sexuel

Le harcèlement sexuel est une conduite se manifestant par des paroles, des actes ou des gestes à connotation sexuelle, généralement répétés et non désirés. Il est de nature à porter atteinte à la dignité ou à l’intégrité physique ou psychologique de la personne ou de nature à comprendre un droit, à entraîner pour elle des conditions de travail défavorables, une mise à pied ou un congédiement. Une seule conduite peut aussi constituer du harcèlement sexuel si elle produit un effet nocif continu

pour la personne.

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Formes de violence au travail

Violence

Une conduite cherchant à contrôler une ou des personnes en utilisant des moyens physiques traduits par de l’emportement dans des propos, des gestes et des actes au point où la conduite nuit à l’intégrité physique ou psychologique de la personne, entraînant ainsi un préjudice.

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La procédure de

gestion de conflit

  • Inviter le plaignant à communiquer avec la personne en cause – souhaitable que recherchent une solution ensemble (peuvent demander l’aide du gestionnaire)
  • Si le supérieur immédiat est en cause, on réfère au directeur
  • Le supérieur immédiat (ou le directeur), après avoir pris connaissance des faits, détermine, avec le plaignant, la mesure à prendre:
    • Rencontrer la ou les personnes concernées afin que les correctifs nécessaires soient appliqués
      • OU
    • Exercer une médiation
  • Si le conflit persiste, le supérieur immédiat (ou le directeur) détermine les mesures requises et assure le suivi

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La procédure de

gestion de conflit

  • Étapes de l’entretien individuel avec le plaignant
  • Collecter l’information sur les faits, les sources du conflit
  • Identifier les intérêts, les besoins, les attentes
  • Ressortir des objectifs communs
  • Élaborer des pistes d’intervention
  • Questions à se poser
  • Est-ce qu’une décision de gestion peut régler le problème (ex: redéfinir ou clarifier les zones de pouvoir, les attributions de mandats, les rôles et responsabilités, etc.)
  • Est-ce un conflit de personnalités ou de valeurs? Dans ce cas, on objective, on tente de ramener sur les intérêts plutôt que sur les positions, on mise sur les points de convergence.
  • Est-ce une question de perception ou de préjugés? Dans ce cas, on tente de les amener à comprendre les difficultés, les contraintes et les réalités de l’autre
  • Est-ce un conflit d’équipe? Identifier s’il y a une personne plus spécifiquement visée, qui envenime ou génère le conflit, un leader négatif sur lequel il serait aidant d’intervenir dans un premier temps

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La procédure de

gestion d’une situation

de harcèlement

  • À noter: le délai pour une plainte de harcèlement psychologique est de 90 jours après la dernière manifestation (art. 123.7 LNT)
  • Plainte informelle
  • Demander à la personne de cesser les comportements (si s’en sent capable)
  • Si la personne ne souhaite pas déposer une plainte formelle à ce stade, elle peut aviser son supérieur immédiat qui doit alors gérer la situation sans délai (valider les faits et faire cesser les comportements reprochés le cas échéant)
  • Le supérieur immédiat doit informer la DRH-DO afin d’obtenir les services conseil et de soutien dans le cadre des actions et interventions
  • Une démarche de médiation peut être considérée si les 2 parties donnent leur consentement
  • La démarche de médiation ne vise pas la recherche du bien-fondé des faits allégués, elle vise à régler un différend. Elle ne peut mener à aucune mesure disciplinaire ou administrative. Le médiateur doit être une personne impartiale et neutre sans pouvoir décisionnel qui cherche à aider les parties à trouver elles-mêmes une solutions (il peut s’agit d’une ressource externe spécialisée)

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La procédure de

gestion d’une situation

de harcèlement

  • Processus de plainte formelle
  • Auprès du supérieur immédiat, de son directeur ou de la DRH-DO
  • Via le formulaire prévu incluant une description des évènements et les circonstances, une copie du formulaire est acheminé à la DRH-DO qui coordonne le processus et achemine un accusé de réception du formulaire dans les 5 jours de sa réception
  • La direction du service du plaignant et du mis en cause sont informé du dépôt de la plainte et des éléments qui la constituent
  • Une ressources externe spécialisée déterminée par le CJE effectue une étude de recevabilité et émet son rapport dans les 30 jours ouvrables
  • La personne plaignante est informée des résultats dans les 10 jours ouvrables suivant la réception du rapport
  • Modalités définies selon les circonstances, si la plainte est jugée recevable ou non, fondée ou non, futile ou de mauvaise foi

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Démarche d’intervention lors de situation de harcèlement ou de violence (du gestionnaire)

  • Dès qu’un gestionnaire est témoin ou est mis au fait d’une situation de harcèlement ou de violence dans son service, il se doit d’intervenir immédiatement ou dans les plus brefs délais. L’intervention vise à faire cesser la violence ou à gérer la situation « après coup ». Il est important d’intervenir auprès de la victime, de la personne ayant manifesté de la violence et auprès des autres personnes témoins de la situation.
  • INTERVENTION AUPRÈS DE LA PERSONNE VICTIME DE HARCÈLEMENT OU DE VIOLENCE
  • S’assurer d’apporter ou de lui prodiguer les « premiers secours » ceci incluant le soutien médical requis (via l’urgence ou autre), le soutien psychologique (via les intervenants psychosociaux ou le PAE ou bien par toute autre ressource) et le soutien moral (via l’écoute active, le réconfort, etc.).
  • S’assurer de soutenir la personne dans les jours ou semaines qui suivent, selon la gravité. Le gestionnaire peut avoir recours à de l’aide (DRH-DO, PAE, etc.) selon les situations.
  • Mettre en place les conditions, lorsque applicables, pour éviter qu’une situation similaire ne se reproduise.

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Démarche d’intervention lors de situation de harcèlement ou de violence (du gestionnaire)

  • INTERVENTION AUPRÈS DE LA PERSONNE AYANT MANIFESTÉ DU HARCÈLEMENT OU DE LA VIOLENCE
  • S’il s’agit d’une personne œuvrant au sein de l’établissement, lui faire savoir que l’expression de harcèlement ou de violence au travail est inacceptable et est passible de mesures disciplinaires pouvant aller jusqu’au congédiement.
  • Communiquer l’information à la Direction des ressources humaines et du développement organisationnel s’il s’agit d’un employé.
  • S’il s’agit d’un client, d’un visiteur ou d’un membre de la famille, communiquer avec le cadre du secteur ou du point de service ou avec la Direction des ressources humaines et du développement organisationnel. Évaluer la pertinence et la faisabilité, dans l’immédiat, de
  • faire quitter la personne en cause et, au besoin, demander l’aide des policiers.
  • S’il s’agit d’une personne bénévole, communiquer avec le gestionnaire ou la personne responsable de ce bénévole.
  • S’il s’agit d’un partenaire, communiquer avec la personne responsable de l’organisme.

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Démarche d’intervention lors de situation de harcèlement ou de violence (du gestionnaire)

  • INTERVENTION AUPRÈS DES AUTRES PERSONNES TÉMOINS DE LA SITUATION
  • L’intervention variera selon chacune des situations, mais il est important de rassurer ces personnes, de leur faire savoir que l’on ne tolère pas ce genre de situation et que l’on s’occupe des personnes directement concernées.
  • Selon la gravité, il pourra être nécessaire de recourir à du soutien psychologique comme le Programme d’aide aux employés (PAE) ou toute autre personne habileté à intervenir.
  • En conclusion, le gestionnaire doit s’assurer que la situation est « gérée » adéquatement et rapidement et que la politique de l’organisation face au harcèlement et à la violence soit respectée par une tolérance « 0 ». Le gestionnaire peut se faire aider dans ses interventions, il n’est pas seul …

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Les mesures administratives

  • «Il s’agit d’une disposition prise à la suite d’un manquement involontaire de l’employé, c’est-à-dire lorsque les capacités et la compétence de la personne à fournir sa prestation de travail sont en cause.»
  • Objectifs :
  • Identifier les manquements involontaires d’un employé;
  • Signaler les attentes de l’organisation envers lui;
  • Soutenir l’employé dans l’atteinte des résultats attendus.

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Type d'événements pouvant mener à une mesure administrative

  • L’incompétence ou l’improductivité
  • L’abandon volontaire d’emploi
  • L’incapacité physique ou psychologique (absentéisme)
  • Les dépendances
  • L’incompétence du fait d’un tiers

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L’incompétence ou l’improductivité

Définition: changement dans les caractéristiques rendant l’employé inapte (relié aux connaissances, habiletés ou à l’expérience) à exercer ses fonctions de façon adéquate, c’est-à-dire à fournir la prestation de travail pour laquelle il a été embauché.

Obligation de l’employeur de permettre à l’employé d’exécuter convenablement sa prestation de travail en lui fournissant les outils, les directives et l’endroit de travail et en supervisant adéquatement l’employé dans son travail.

Rendement exigé: bonne moyenne «exigences normales de la tâche» et non pas le meilleur rendement

À l’intérieur de la période de probation: pas de mauvaise fois (discrimination), il faut permettre à la personne de démonter sa compétence et lui fournir une évaluation objective

Pour un employé ayant beaucoup d’années de service, il faut faire les efforts pour lui permettre de s’améliorer, lui donner une chance raisonnable de s’améliorer

Congédiement généralement maintenu par les arbitres si preuve que l’employé a été averti à plusieurs reprises, qu’il a reçu l’aide nécessaire ou que l’employeur lui a offert de le superviser et qu’il est peu probable que la situation s’améliore ou devienne acceptable malgré la bonne volonté de l’employé, et ce, principalement dans le RSSS ou la compétence peut affecter la santé, la sécurité et le bien-être des usagers et leur intégrité physique

Nécessite une preuve significative d’incompétence ou de fautes isolées mais très graves

L’évaluation ne doit pas être abusive, discriminatoire ou déraisonnable

Les types de

manquements

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L’abandon volontaire d’emploi

Article 12.11 (1) (2) des dispositions nationales de la convention collective

Contrairement à la notion de démission qui exige la manifestation d’une volonté de l’employé, l’abandon d’emploi s’infère souvent des faits seulement ou du comportement. Ainsi, un employé absent du travail pour une longue durée sans donner de ses nouvelles se place en situation d’abandon de son emploi.

Il arrive quelquefois qu’un employé se voit refuser la permission de bénéficier d'un congé sans solde qui peut être accordé uniquement après entente avec l'employeur. Un employé qui s'absente, malgré le refus de l'employeur de lui accorder son congé, peut être considéré en situation d'abandon d'emploi. Il en est de même dans le cas où une prolongation de congé sans solde est refusée ou lorsqu'un employé ne revient pas au travail au terme d'un congé prévu à la convention collective.

Lors des situations énoncées précédemment en raison du fait que certains arbitres pourraient en arriver à la conclusion que le comportement de l’employé ne constitue pas un abandon d’emploi car telle n’était pas son intention. Il est donc préférable de ne pas présumer de l’abandon d’emploi lorsqu’un employé s’absente sans autorisation ou qu’il ne revient pas au travail à la suite d’un congé. Il serait prudent d’utiliser le processus disciplinaire en donnant des avis exigeant que l’employé se présente au travail à défaut de quoi, il mettra fin à son emploi. De plus, dans certaines circonstances, la progression des sanctions pourrait s’avérer pertinente.

Dans le cas de l’étudiant embauché pour la période estivale, lors du retour aux études à temps complet l'employeur procède à la fermeture du dossier conformément au contrat.

Les types de

manquements

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L’incapacité physique ou psychologique (absentéisme chronique ou limitations fonctionnelles)

Obligation découlant du contrat de travail (art. 2085 CCQ), se présenter au travail et exécuter une prestation normale de service contre une rémunération

Parallèlement, l’obligation d’accommodement raisonnable sans contrainte excessive (chaque cas est un cas d’espèce)

Critères d’évaluation selon la CSC:

Limites aux ressources financières ou matérielles

Respect des droits de l’employé, des collègues de travail, des usagers et de la population

Bon fonctionnement de l’organisation

Lié au concept de «handicap» art. 10 Charte, interprétation large et libérale, exemples: alcoolisme ou dépendance aux drogues, dépression majeur saisonnière, jeu compulsif, cancer du sein, maladies musculo-squelettiques, obésité morbide, anxiété, diabète de type 1, etc.

Obligation de moyens et non de résultats

Comité d’accommodement paritaire

Obligation de collaboration de l’employé

Obligation d’assurer la santé, la sécurité et l’intégrité physiques de ses employés (risques sérieux réels et immédiats)

Billets médicaux restrictifs

Pour mettre fin au lien d’emploi pour absentéisme élevé, l’employeur doit démontrer:

Taux d’absentéisme élevé par rapport aux autres (variant entre 40 à 100% sur 3 à 9 ans)

Faible prévisibilité de fournir une prestation normale dans un avenir prévisible

Aucun accommodement possible, et ce, malgré l’article 12.11 (5) des dispositions nationales de la convention collective qui prévoit la fin du lien d’emploi après 36 mois d’absence maladie (autre que CSST)

Les types de

manquements

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Les dépendances

Lorsque l’absentéisme, les retards, les absences non autorisées et autres manquements sont reliés à une dépendance (possibilité d’une approche mixte)

Donner la chance à l’employé de se réhabiliter et si ce n’est pas possible, mettre fin au lien d’emploi (le refus de l’employé de suivre une thérapie peut entraîner son congédiement)

Peut être reconnu comme un «handicap» au sens de la Charte, donc soumis à l’obligation d’accommodement

Les critères pour congédier:

Taux absentéisme supérieur aux autres employés

L’employeur a donné plusieurs chances à l’employé de se réhabiliter (offrir PAE, libérer l’employé pour suivre un cure de désintoxication, etc.)

Compte tenu de l’incapacité de demeurer abstinent, il est peu probable que la situation s’améliore dans un avenir prévisible

Formes d’accommodement (peut substituer au congédiement)

Entente de réintégration conditionnelle (ex.: poursuite des traitements, obtention d’un rapport trimestriel de suivi, procédure et moyens de vérifications en cas d’absence, dépistage aléatoire, rendement irréprochable, etc.)

Entente de dernière chance incluant un suivi régulier de l’employeur et d’autres conditions (comme pour l’entente de réintégration conditionnelle)

Les types de

manquements

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L’incompétence du fait d’un tiers

Exemples: perte du permis de conduire alors que le véhicule est requis dans le cadre des fonctions, suspension, non renouvellement ou radiation de l’ordre professionnel ou autre permis requis par l’emploi

Pas d’obligation de replacer dans d’autres fonctions ou d’octroyer un congé sans solde

Suspension ou congédiement administratif selon le cas

Mesures disciplinaires possibles ex: l’employé a caché à l’employeur l’information

Les types de

manquements

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Les types de mesures administratives

  • Rencontre d’appréciation de la contribution
  • Plan d’amélioration (environ 18 mois)
  • Rencontre de suivi (le nombre peut varier selon le cas)
  • Fin d’une période d’essai ou de probation
  • Retrait d’un poste de travail ou d’un secteur d’activités
  • Suspension ou congédiement administratifs

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Prévenir une détérioration de la situation chez l’employé

Éviter l’effet de contamination dans l’équipe (équipe plus forte)

Maintenir un climat de travail stimulant et paisible ou le restaurer

Faire preuve de respect et d’équité envers les autres employés

Ne pas perdre les bons joueurs dans l’équipe (augmentation du taux de roulement – rétention du personnel de qualité)

Démontrer son leadership en tant que gestionnaire, règles et limites claires et appliquées systématiquement et équitablement = crédibilité

Éviter que le faible rendement devienne la norme (baisse de productivité)

Sept raisons d’intervenir

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Croire que l’employé finira par comprendre

Penser que le temps arrange les choses

Acheter la paix

Réorganiser le travail pour palier

Banaliser ou minimiser les situations

Trouver une solution ou des moyens pour l’employé

Jouer au psychologue

Se concentrer sur les causes plutôt que les effets, les conséquences

Briser le caractère confidentiel des échanges avec l’employé

Congédier trop rapidement

Ne pas se doter de règles et pratiques de gestion à l’égard des employés difficiles

PIRE STRATÉGIE: ÉVITEMENT

Les pièges à éviter

CONDITIONS DE SUCCÈS: COURAGE, PERSÉVÉRANCE ET RIGUEUR

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Guide visant à définir l’approche préconisée en matière d’.encadrement du personnel, CSSS Drummond, automne 2010).

Politique de prévention et d’intervention en cas de conflit, de harcèlement et de violence au travail, CJE, 2011.

Bernier, L. et al., Les mesures disciplinaires et non disciplinaires dans les rapports collectifs du travail, 2e Édiction, Éditions Yvon Blais, Mise à jour 2011-1.

Ouellet, J.-F., Comment gérer les employés difficiles?, CRHA, 12 avril 2012.

Références

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Rappelez-vous qu’il est important :
  • D’intervenir rapidement afin d’éviter que cela dégénère;
  • De documenter vos rencontres;
  • D’avoir une rigueur dans l’intervention;
  • De faire des suivis…des suivis….des suivis….

Si vous vous sentez dépassé par une situation, les professionnels à la DRH-DO peuvent vous aider !

Mot de la fin