Organizace a řízení banky

1. Ekonomika subjektů finančních služeb letní semestr 2013 Organizace a řízení banky Přednáška 1 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947 borivoj.prazak@mymail.cz

2. Regulace –Pravidla obezřetného podnikání Podle vyhlášky 123/2007 Sb. o pravidlech obezřetného podnikání bank, spořitelních a úvěrních družstvech a obchodníků s CP je nutné vytvořit mj. účinný řídící a kontrolní systém • Vyhláška 123/2007 Sb. obsahuje 9 částí a 33 příloh, zejména: • 2. Rozsah uplatňování pravidel obezřetného podnikání • 3. Řídící a kontrolní systém • 4. Kapitálové přiměřenost • 5. Pravidla angažovanosti • 6. Pravidla pro nabývání, financování a posuzování aktiv • 7. Uveřejňování informací • 8. Některé informace a podklady předkládané České národní bance • Vytvoření a zavedení ŘKS by mělo zajistit následující cíle: • provádění činnosti banky v souladu s celkovou strategií banky a vnitřní předpisovou základnou • aktuálnost, spolehlivost a ucelenost informací používaných bankou pro rozhodovací procesy a poskytovaných bankou třetím stranám • soulad činností banky s příslušnými zákony a předpisy

3. POSLÁNÍ Proč existujeme? ZÁKLADNÍ SDÍLENÉ HODNOTY V co věříme? VIZE Jakými chceme být? STRATEGIE Výběr aktivit, kterými se odlišíme od konkurence ZAMĚŘENÍ ORGANIZACE NA IMPLEMENTACI STRATEGIE Balanced Scorecard (Vyvážená karta výsledků) - BSC STRATEGICKÉ INICIATIVY Co a jak je třeba udělat pro zajištění strategických cílů ? OSOBNÍ CÍLE MANAŽERŮ A ZAMĚSTNANCŮ Co mám udělat „já“, týmy a kolektivy zaměstnanců pro úspěch společnosti ? STRATEGICKÉ VÝSTUPY Spokojení akcionáři Spokojení zákazníci Efektivní vnitřní procesy Motivovaní a připravení zaměstnanci Strategické řízení – Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard se uplatňuje ve strategickém řízení společnosti a propojuje dlouhodobé strategické řízení s operativním řízením ze čtyř perspektiv Balanced Scorecard ve strategickém řízení

4. Koncept řízení – BalancedScorecard Metoda Balanced Scorecard propojuje finanční, zákaznické, procesní a znalostní perspektivu společnosti Vazby čtyř hledisek BSC Vize a strategie Finanční hledisko „Jaká jsou finanční očekávání akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“ Indikátory Ukazatele Iniciativy Cíle Zákaznické hledisko „Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali jejich vyhledávanými partnery a splnili očekávání akcionářů ?“ Ukazatele Indikátory Iniciativy Cíle Vnitřní hledisko „Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání našich zákazníků a akcionářů ?“ Ukazatele Indikátory Iniciativy Cíle Hledisko znalostí a růstu „Jak získáme, udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, abychom splnili očekávání zákazníků a vnitřních procesů ?“ Ukazatele Indikátory Iniciativy Cíle

5. Mapa BSC vyznačí na základě popisu příčin a následků vztahy mezi jednotlivými strategickými cíli napříč všemi zvolenými hledisky Strategické řízení– Metoda Balanced Scorecard – strategická mapa Finanční 3 Snížit vyvolané náklady Zvýšení návratnosti 1 Zvýšit obrat v oblastech růstu podnikání Minimalizace poklesu marže 2 4 7 6 5 Zákaznické Odstupňovat přístup ke skupinám klientů Rozšířit posice na regionálním trhu 8 Zvýšit loajalitu klientů 9 16 13 10 14 Akcentovat marketing Získat nové klienty a služby 11 15 Lépe poznat a obsluhovat klienty 12 17 Procesní Vyjasnit kompetence v rozhodování Nastavit tržně orientovanou organizační strukturu Optimalizovat klientsky citlivé procesy 18 21 22 20 23 24 Zavést proces zavádění inovací Zlepšit dostupnost a formu prezentace informací 19 29 27 28 26 25 Inovační Zvýšit flexibilitu zaměstnanců Získat personál pro nové služby 32 34 Podporovat autonomnost rozhodování zaměstnanců 30 Podpořit konkurence- schopnost 33 31 35 Vytvořit, rozšířit a zužitkovat aliance Zvýšit znalosti a schpnosti personálu

6. Koncept Value Based Management VBM je manažerský přístup propojující uspokojování zájmů tří hlavních zájmových skupin – vlastníků, zákazníků a zaměstnanců Hodnota pro akcionáře • Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) • CFROI Kapitál Kapitálovýtrh Procesy, činnosti a aktiva podniku Trh výrobků a služeb Trhpráce Odměna aseberealizace Výnosy Hodnota banky Hodnota pro zaměstnance • Odměňování dle hodnoty • Spokojenost zaměstnanců • Inovace, motivace, loajalita • Profesionální růst • Vyvážení profesionálního a soukromého života Hodnota pro zákazníka • Hodnota toho, za co platí • Atributy hodnoty pro zákazníka • Ekonomika zákazníků • Celoživotní hodnota zákazníka

7. Ukazatele pro měření hodnoty Pro měření hodnoty pro akcionáře u veřejně obchodovatelných společností často používá ukazatel TSR – celková návratnost pro akcionáře • TSR = TotalShareholdersReturn = celkový výnos (návratnost pro akcionáře) je obecně používaný a oblíbený ukazatel • TSR se vypočte jako kapitálový výnos ze změny ceny akcie za daný rok plus vyplacená dividenda s tím, že se u dividendy předpokládá její reinvestice do nákupu akcie • NBI – Net BankingIncome = čistý příjem ze zákazníka – rozdíl mezi výnosy ze všech obchodů klienta a náklady na jejich dosažení TSR Total Shareholder Return Dividenda Vyplacená dividenda na akcii Změna hodnoty akcií (rozdíl v počáteční a konečné ceny akcie za rok) = +

8. Generická organizační struktura banky Organizace banky odráží princip VBM a corporate governance Valná hromada Výbor auditní Výbor pro řízení aktiv a pasiv Dozorčí rada Výbor pro jmenování Výbor pro řízení úvěrů Výbor pro odměňování Představenstvo Výbor pro řízení zdrojů Tvorba zisku Řízení Podpora Podnikatelské oblasti: • Corporate • Retail • Wholesale • ….. • Strategické řízení • Řízení aktiv a pasiv • Finanční řízení • Účetnictví a Controlling • Řízení rizik • … • Řízení lidských zdrojů • ICT • Majetek a zásobování • Podpora provozu (back office, platební styk, …)

9. Podnikatelský model Externí a interní faktory ovlivňující podnikání univerzální banky se obvykle popisují ve formě podnikatelského modelu, jehož součástí je i procesní model Stakeholders and external forces Customers, Competitors, Regulators, Community, Shareholders/Owners, Suppliers, Financial Markets, Economy, International and Local Business Environment Markets Regions: Europe, Asia, Middle East,... Client segments: Retail, Corporate, Multinational, Banks, … Process Model Governance/ Steering Corporate Governance, Strategic Management, Financial Management, Risk Management Revenue Generation/ Business Lines Research and Product Development, Marketing, Sales, Service and Customer Maintenance Internal Services/ Support HR Management, ICT Management, Facility Management, Operations Distribution channels Branch, PC banking, Call Center, Internet Banking, GSM, Video-kiosk Customers Retail, SME, Private Wealth, Corporate, Financial Institutions, International Companies Products and Services Transactions, Current Acc., Term Deposits, Saving acc., Loans, L/C, Mortgages, Leasing, Cash Mgmt, Structured Finance, Project Finance, Leasing, Insurance, ... Alliances Dealers, Brokers, Insurance companies, Distributors, Credit card issuers, IT vendors, Developers, ...

10. PODÍL NA TRHU Odráží podíl organizace na trhu (v pojmech počtu zákazníků, utracených peněz nebo objemu prodaných jednotek). Měří, v absolutních nebo relativních pojmech, míru získávání nových zákazníků nebo zakázek. PŘÍRŮSTEK ZÁKAZNÍKŮ Sleduje, v absolutních nebo relativních pojmech, míru udržení trvalých vztahů se svými zákazníky. UDRŽENÍ ZÁKAZNÍKA Hodnotí stupeň spokojenosti zákazníka spolu se specifickými výkonnostními kritérii. SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA Měří čistý zisk na zákazníka nebo segment, po udělení specifických výhod (a nákladů) k podpoře zákazníka. ZISKOVOST ZÁKAZNÍKA Procesní model – Příklady KPI Proces zaměřený na řízení vztahů se zákazníky má stanoveny klíčové indikátory výkonnosti, které měří účinnost a výkonnost procesu Příklad Klíčové indikátory výkonnosti

11. Procesní model – Příklady KPI Klíčové indikátory výkonnosti odpovídající procesům jsou následně rozpracovány pro organizační jednotky a jednotlivé pracovní pozice Příklad Klíčové indikátory výkonnosti call centra Úroveň obsluhy: Nejdelší čekací doba: Čas na e-mail/fax odpovědi: Procento chyb: Procento vyřízení hovorů Počet zrušených nepřijatých hovorů 80% hovorů přijatých do 20s 90s 80% odpovědí do 24 hodin 0.5 % 85 % vyřízení při prvním hovoru méně než 5 % Spokojenost zákazníka Plně automatizované hovory: Počet hovorů na operátora: Průměrná doba hovoru: Průměrná doba zpracování: 65 % min 80, 1350 za měsíc 150s 30s Efektivnost procesů Procento nežádoucí fluktuace: Rozsah školení: Počet monitorovaných hovorů: Nedostupnost operátora Maximálně 7 % ročně 6 - 7 dní za rok 1 % počtu hovorů 90 min Zaměstnanci

12. Aktiva • ostatní aktiva • hm.majetek 2% • hotovost 3% 10% • pokl.poukázky • inv.portfolio 6% 8% • pohl.za bankami 14% • pohl.za klienty 57% Aktiva banky Možnost nastavit složení aktiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat Příklad Faktory ovlivňující složení aktiv Příklad složení aktiv • Aktiva univerzální banky se skládají z typických skupin aktiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky • Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů • tržní prostředí • prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby • kvalita portfolia • výnosovost • výdělečná x nevýdělečná • úrokový a neúrokový výnos, míra výnosovosti • nákladovost • krytí pasivy – likvidita, ceny zdrojů • požadavek na kapitál – cena kapitálu • odpisy x nájem • rizikovost • požadavky regulátora • krytí rizik – kreditní, úrokové, kursové, operační - dopad do nákladů (rezervy, opr. položky)

13. Pasiva • rez.fondy • kap.fondy • ostatní 2% • kapitál 1% 11% 2% • banky 19% • rezervy 2% • klienti 63% Pasiva banky Možnost nastavit složení pasiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat Příklad Faktory ovlivňující složení pasiv Příklad složení pasiv • Pasiva univerzální banky se skládají z typických skupin pasiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky • Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů • tržní prostředí • prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby • nákladovost • kapitál, depozita, CP • rizikovost • likviditní, úrokové, kursové

14. Redistribuce zdrojů Vnitrobankovní výnosová křivka definuje ceny pro pobočky nebo jiné obchodní jednotky při ukládání zdrojů získaných z depozit klientů nebo čerpaných při poskytování úvěrů klientům Vnitrobankovní výnosová křivka … … na konkrétním případu • klient X ukládá do pobočky A částku 5 mil. Kč se splatností jednoho roku za depozitní sazbu 1 % • pobočka A odvádí do zásobníku tuto částku 5 mil. Kč za vnitrobankoví sazbu 3 % na dobu jednoho roku • pobočka A má spread pasiv mezi depozitní sazbou klientovi a vnitrobankovní sazbou 2 % a marži 100 tis. Kč • pobočka B půjčuje klientovi Y úvěr ve výši 1 mil. Kč se splatností 3 roky za úvěrovou sazbu 8 % • pro krytí tohoto úvěru pobočka B čerpá ze zásobníku 1 mil. Kč s vnitrobankovní sazbou 4 % na dobu tří let • pobočka B má spread aktiv mezi vnitrobankovní sazbou a úvěrovou sazbou klientovi 4 % a marži 40 tis. Kč x 3 • správce zásobníku útvar „treasury“ má spread z nesouladu splatností aktiv a pasiv a na krytí úrokového (měnového) rizika 1 % úvěrová sazba pro klienta Y 8 úrok spread aktiv 7 úvěrová sazba pro pobočku B 6 depozitní sazba pro pobočku A 5 4 3 spread pasiv 2 spread z nesouladu 1 depozitní sazba pro klienta X 1 3 splatnost

15. Dimenze vytváření hodnoty Manažerského účetnictví umožňuje zjišťovat informace, které jsou potřebné pro řízení banky a přitom nejsou přímo dostupné ve finančním účetnictví Dimenze měření vytváření hodnoty Oblast podnikání Produkt Distribuční kanál Banka Zákazník Region • Základem je finanční účetnictví – účetní záznamy,které jsou ale v manažerském účetnictví transformovány podle jiných hledisek - jejich zpracování, členění a úhel pohledu se liší • Účel – řídit ziskovost, efektivnost, rizika, obchod • 3 hlavní dimenze řízení + další specifické – klient, produkt, organizační jednotka + distribuční kanál, region, oblast podnikání – nutný komplexní pohled

16. Manažerské účetnictví –Alokace neúrokových nákladů Pro stanovení ziskovosti jednotlivých oblastí podnikání je nezbytné dokázat alokovat na ně i ty náklady, které vznikají mimo tyto oblasti Přístup „alokace neúrokových nákladů“ • postup v několika krocích: • vymezení tří typů hospodářských středisek – střediska hlavní činnosti, servisní střediska, správní střediska • vymezení vnitřních produktů – služby poskytované uvnitř banky jedním útvarem jinému útvaru • finanční účetnictví – zaúčtování • základní zaúčtování nákladů hospodářským střediskům (nejsou respektovány spotřebované náklady) • alokace nákladů servisních středisek (přímé a režijní náklady) na střediska HČ a správní střediska – alokační klíče, vnitřní produkty nebo alokace servisní režie (rozpočtové náklady mínus výnosy vnitřních produktů) • servisní střediska mají nulový hospodářský výsledek (v závislosti na dodržení rozpočtu), střediska HC a správní mají ve výsledku alokované servisní náklady • alokace rozpočtované správní režie střediskům HČ • alokační klíče - zaměstnanci, personální náklady, využívaná plocha, fond pracovní doby, spotřeba času, počet transakcí

17. Vykazování nákladů tradiční cestou Obchodní místo leden únor březen duben Propojení na měřítka výkonnosti Mzdy 12500 11000 11000 11500 Zálohy na mzdy 500 50 60 200 Náklady na zprac. jedné smlouvy Soc. zabezpečení 6250 5500 5500 5750 Materiál 150 250 125 140 Provozní náklady 560 650 425 337 Náklady na získ. zákazníka Nakupované služby 0 0 0 55 Odpisy 345 345 345 345 … 525 525 525 525 … Tytéž náklady vykázané metodou ABC Aktivity leden únor březen duben Průzkum trhu 2688 2150 2150 2246 Získání zákazníka 2095 1676 1676 1993 Uzavírání smluv 4709 3767 3767 3514 Správa 5765 4612 4612 5664 Ukončení smlouvy 3870 3096 3096 3221 … 7567 6053 6053 6824 Manažerské účetnictví –Metoda ABC Smyslem ABC je vykázat náklady finančního účetnictví z pohledu jednotlivých aktivit Příklad výstupu