procesn model banky n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Procesní model banky PowerPoint Presentation
Download Presentation
Procesní model banky

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 22

Procesní model banky - PowerPoint PPT Presentation


  • 342 Views
  • Uploaded on

Ekonomika a řízení poskytovatelů bankovních a investičních služeb zimní semestr 2010. Procesní model banky. Přednáška 3. Vysoká škola finanční a správní Katedra bankovnictví, finančního investování a pojišťovnictví telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947 borivoj.prazak@mymail.cz.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Procesní model banky' - belle


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
procesn model banky

Ekonomika a řízení

poskytovatelů bankovních a investičních služeb

zimní semestr 2010

Procesní model banky

Přednáška 3

Vysoká škola finanční a správní

Katedra bankovnictví, finančního investování a pojišťovnictví

telefon: 210 088 830

Bořivoj Pražák – UČO 5947

borivoj.prazak@mymail.cz

slide2

Klientský přístup

Klientský přístup se promítá i do nastavení organizace banky a do stanovení odpovědnosti za segmenty trhu na jednotlivých řídících úrovních

Produktový přístup

Klientský přístup

Na úrovni představenstva a divizí je banka rozdělena podle produktů, ostatní úrovně jsou univerzální

Všechny řídící úrovně jsou vertikálně rozděleny podle odpovědnosti za segmenty trhu nebo klientely

1

představenstvo

představenstvo

retail

corporate

wholesale

divize

divize

oblast

oblast

pobočka

pobočka

generick organiza n struktura banky kter je zena podle princip vbm a je klientsky orientov na

Organizační struktura banky

Generická organizační struktura banky, která je řízena podle principů VBM a je klientsky orientována

Dozorčí rada

Výbor pro řízení aktiv a pasiv

Interní audit

Představenstvo

Výbor pro řízení úvěrů

Vztahy s akcionáři

Výbor pro řízení zdrojů

Tvorba zisku

Řízení

Podpora

  • Zaměření na klienta
  • a generování příjmů
  • Struktura:
    • Corporate
    • Retail
    • Wholesale
  • Strategické řízení
  • Řízení aktiv a pasiv
  • Finanční řízení
  • Účetnictví a Controlling
  • Řízení rizik
  • Řízení lidských zdrojů
  • ICT
  • Majetek a zásobování
  • Podpora provozu (back office, platební styk, …)
slide4

Klientský přístup

Podnikatelský přístup banky se při poskytování produktů a služeb vyznačuje určitými rysy, které se liší právě podle toho, zda banka uplatňuje produktový nebo klientský přístup

Produktový přístup

Klientský přístup

  • prodej produktů a služeb
  • univerzální produkty
  • stejný přístup ke klientele
  • plošná nabídka produktů
  • administrativní řízení FS
  • obecná propagace a reklama
  • neprovázané konkurující si distribuční kanály
  • organizace banky podle produktů
  • řízení banky podle objemů prodeje
  • řízení vztahů s klienty
  • pokrytí potřeb klientů
  • diferencovaný způsob obsluhy
  • produkty na míru, balíčky
  • komplexní finanční služby FS
  • specifické formy podpory vztahů
  • optimalizace distribučních kanálů
  • organizace banky podle klientských segmentů
  • řízení banky podle ziskovosti segmentů trhu
  • měření spokojenosti zákazníků

Přechod od produktovému ke klientskému přístupu znamená zásadní změnu v organizaci a řízení banky

slide5

POSLÁNÍ

Proč existujeme?

ZÁKLADNÍ SDÍLENÉ HODNOTY

V co věříme?

VIZE

Jakými chceme být?

STRATEGIE

Výběr aktivit, kterými se odlišíme od konkurence

ZAMĚŘENÍ ORGANIZACE NA IMPLEMENTACI STRATEGIE

Balanced Scorecard (Vyvážená karta výsledků) - BSC

STRATEGICKÉ INICIATIVY

Co a jak je třeba udělat pro zajištění strategických cílů ?

OSOBNÍ CÍLE MANAŽERŮ A ZAMĚSTNANCŮ

Co mám udělat „já“, týmy a kolektivy zaměstnanců pro úspěch společnosti ?

STRATEGICKÉ VÝSTUPY

Spokojení akcionáři

Spokojení zákazníci

Efektivní vnitřní procesy

Motivovaní a připravení

zaměstnanci

Koncept řízení – Balanced Scorecard

Metoda Balanced Scorecard se uplatňuje ve strategickém řízení společnosti a propojuje dlouhodbé strategické řízení s operativním řízením ze čtyř perspektiv

Balanced Scorecard ve strategickém řízení

metoda balanced scorecard propojuje finan n z kaznick procesn a znalostn perspektivu spole nosti

Koncept řízení – Balanced Scorecard

Metoda Balanced Scorecard propojuje finanční, zákaznické, procesní a znalostní perspektivu společnosti

Vazby čtyř hledisek BSC

Vize a strategie

Finanční hledisko

„Jaká jsou finanční očekávání akcionářů

a co musíme učinit pro jejich zajištění,

abychom uspěli ?“

Indikátory

Ukazatele

Iniciativy

Cíle

Zákaznické hledisko

„Jak si musíme hledět našich zákazníků,

abychom se stali jejich vyhledávanými

partnery a splnili očekávání akcionářů ?“

Ukazatele

Indikátory

Iniciativy

Cíle

Vnitřní hledisko

„Ve kterých vnitřních procesech musíme

vynikat, abychom splnili očekávání našich

zákazníků a akcionářů ?“

Ukazatele

Indikátory

Iniciativy

Cíle

Hledisko znalostí a růstu

„Jak získáme, udržíme a využijeme klíčové

způsobilosti, abychom splnili očekávání

zákazníků a vnitřních procesů ?“

Ukazatele

Indikátory

Iniciativy

Cíle

pro popis strategie se pou v strategick mapa bsc zachycuj c vazby jednotliv ch hledisek

Popis strategie pomocí strategické mapy pro BSC

Zvýšení hodnoty pro akcionáře

Finanční hledisko

Hodnota pro akcionáře; ROCE

Strategie růstu výnosů

Strategie zvýšení produktivity

Tvorba výsadní pozice

Zvýšení hodnoty pro zákazníka

Zlepšení struktury nákladů

Zlepšení využití aktiv

Nové zdroje výnosů

Ziskovost zákazníků

Jednotkové náklady

Využití aktiv

Zákaznické

Výsadní

produktová

pozice

hledisko

Důvěrný vztah k zákazníkům

Návrh/propozice hodnoty pro zákazníky

Provozní výjimečnost

Vlastnosti produktů a služeb

Vztahy

Image

Cena

Kvalita

Čas

Výběr

Služby

Vztahy

Značka

Uspokojení zákazníků

Hledisko vnitřních

procesů

Vytvářet

Zvýšit

Dosažení

Stát se

výsadní

hodnotu pro

provozní

dobrým členem

postavení“

zákazníky“

výjimečnosti“

společenství“

(inovační

(zákaznické

(provozní

(regulační

procesy)

řídící procesy)

procesy)

procesy a ŽP)

Hledisko

učení a růstu

Motivovaní a připravení zaměstnanci

Strategické způsobilosti

Strategické technologie

Prostředí/klima pro akce

Koncept řízení – Balanced Scorecard

Pro popis strategie se používá strategická mapa BSC zachycující vazby jednotlivých hledisek
slide8

Podnikatelský model

Externí a interní faktory ovlivňující podnikání univerzální banky se obvykle popisují ve formě podnikatelského modelu, jehož součástí je i procesní model

Stakeholders and external forces

Customers, Competitors, Regulators, Community, Shareholders/Owners, Suppliers, Financial Markets, Economy, International and Local Business Environment

Markets

Regions: Europe, Asia, Middle East,...

Client segments: Retail, Corporate, Multinational, Banks, …

Process Model

Governance/ Steering

Corporate Governance, Strategic Management, Financial Management, Risk Management

Revenue Generation/ Business Lines

Research and Product Development, Marketing, Sales, Service and Customer Maintenance

Internal Services/ Support

HR Management, ICT Management, Facility Management, Operations

Distribution channels

Branch, PC banking, Call Center, Internet Banking, GSM, Video-kiosk

Customers

Retail, SME, Private Wealth, Corporate, Financial Institutions, International Companies

Products and Services

Transactions, Current Acc., Term Deposits, Saving acc., Loans, L/C, Mortgages, Leasing, Cash Mgmt, Structured Finance, Project Finance, Leasing, Insurance, ...

Alliances

Dealers, Brokers, Insurance companies, Distributors, Credit card issuers, IT vendors, Developers, ...

slide9

Procesní model – Vztahy mezi hlavními procesy

V rámci jednotlivých bloků procesů lze vazby mezi hlavními procesy označit graficky schematickým vyjádřením jejich vzájemných vztahů

Vztahy mezi hlavními procesy

Strategické procesy

Řízení banky

Strategické řízení

Finanční řízení

Řízení rizik

Klientské obchody/Obchodní případy

Obchody / Operace na fin. trzích

Řízení lidských zdrojů

Řízení ICT

Podpůrné služby

Podpůrné procesy

slide10

Nastavení priorit procesu

Popis procesů

“as-is”

Popis procesů

“to-be”

  • Zmapování procesních toků (aktivity, vstupy, výstupy, funkce, …)
  • Alokace pracovníků (FTEs) a nákladů
  • Zpracování SWOT analýzy procesů
  • Příprava rámcového procesního modelu
  • Definice obchodní strategie
  • Nastavení požadavků investorů
  • Identifikace kritických procesů
  • Vytvoření vize budoucích procesů
  • Revize současných procesních toků
  • Definice klíčových výkonnostních indikátorů (KPIs), benchmarků a cílů
  • Stanovení požadovaných zdrojů

Procesní model – Sestavení procesního modelu

Procesní model se zpravidla sestavuje v rámci metody „Business Process Reengineerig“, při které se zmapují a popíší všechny procesy do určité úrovně podrobnosti

Příklad

Metodika BPR

Návaznosti procesů

Podnikatelsképrocesy

Strategické procesy

Klientské obchody / Obchodní případy

Obchody / Operace na fin. trzích

Řízení vztahů s bankami

Získávání zdrojů

Trading

Stanovení strategie získávání zdrojů

Sestavení plánu získávání zdrojů

Příprava a schválení zdrojové obchodů

Správa zdrojových obchodů

Zdroj: firemní metodika Arthur D. Little

slide11

Procesní model – Popis procesního modelu

Procesní model se popisuje podle určitých konvencí pomocí forem umožňujících zachytit všechny podstatné informace o procesech a o jejich vzájemných vazbách

Popis procesního modelu

  • Procesní model může být popsán v různých úrovních podrobnosti; v následujících příkladech je použit popis v pěti úrovních
    • blok procesů – členění podle principů VBM na řídící, hodnototvorné a podpůrné
    • hlavní procesy
    • procesy
    • subprocesy
    • činnosti
  • Jednou z možností popisu procesního modelu je použití následujících forem:
    • funkční strom – přehled procesního modelu do úrovně subprocesů
    • přehled vazeb hlavních procesů – grafické znázornění vztahů mezi jednotlivými hlavními procesy
    • grafický popis návaznosti procesů – sada grafických popisů znázorňujících rozklad hlavních procesů na jednotlivé procesy a subprocesy
    • databáze obsahující všechny atributy procesního modelu – popis proesního modelu ve formě databáze
    • karty procesů a subprocesů – výpis databáze ve formě popisu jednotlivých subprocesů zachycujícíh jejich atributy včetně vlastníků procesů
slide12

Procesní model – Popis procesního modelu

Procesy a subprocesy se popisují pomocí atributů, které specifikují všechny podstatné informace o daném procesu / subprocesu

Atributy popisu procesů

  • Cíle procesu – účelem procesů je uspokojit určité potřeby jejich majitelů / zákazníků (externích nebo interních). Výsledkem procesu by mělo být vytváření hodnoty pro jejich zákazníky. Proces musí mít určité vstupy, subprocesy / činnosti a výstupy. Pro cíle platí princip SMART (specific, measureable, achievable, realistic, time specific).
  • Kritické faktory úspěchu - CSF – faktory, na nichž přímo závisí úspěch procesu. Mohou to být vstupy, paralelní činnosti nebo procesy, další aspekty vymezující prostředí, ve kterém je proces realizován. CSF mají přímý vztah k cílům procesu.
  • Klíčové indikátory výkonnosti – KPI - kvantitativní měřítka pro posouzení dosahovaných výsledků. Obvykle se při jejich nastavení vychází ze srovnání v rámci obdobných typů společností. Jsou navázány na CSF a slouží rovněž pro měření výkonnosti procesu jako celku. Pro volbu a nastavení KPI je důležitá organizace společnosti a její strategické cíle, resp. organizační zabezpečení procesů.
  • Vstupy - popis vstupů do procesu, t.j. vše potřebné pro zajištění cílů procesu (zdroje, informace, materiály, podklady, základní elementy, výsledky předcházejících procesů apod.).
  • Činnosti - jednotlivé subprocesy nebo činnosti, z nichž se proces skládá. Obvykle se zaznamenávají do procesní mapy, která vystihuje jejich návaznosti v rámci procesu i vazby mimo něj.
  • Výstupy – výsledky generované procesem (informace, produkty, dodávky, zdroje apod.).
  • Systémy – podpůrné systémy, zejména IT, které jsou potřebné pro dosažení cílů procesu.
  • Rizika a jejich řízení – popis rizik, která ohrožují dosažení cílů procesu. Pro každé identifikované riziko je současně uvedeno, jakým způsobem by mělo být redukováno na přijatelnou míru. Jsou popsány procedury, které jsou nutné pro řízení rizika, případně je uvedeno, že daná úroveň rizika je akceptovatelná.
p i popisu procesn ho modelu jsou pou v ny ur it formy zachycuj c v echny podstatn n le itosti

Procesní model – Popis procesního modelu

Při popisu procesního modelu jsou používány určité formy zachycující všechny podstatné náležitosti

Příklad

Funkční strom

Databáze procesního modelu

Řízení banky

Strategické řízení

Corporate governance

Externí komunikace

Strategický marketing

Interní audit

Strategické plánování

Výkaznictví

Compliance

Nastavení systémů řízení banky

Výkaznictví pro regulátory

Definování strategie banky

Interní finanční výkaznictví

Interní komunikace

Strategický controlling

Interní obchodní výkaznictví

Vztahy se zainteresovanými skupinami

slide14

Legenda:

Proces

Subproces

Hlavní proces

Procesní model – Popis procesního modelu ve formě funkčního stromu

Grafické znázornění procesního modelu zachycuje úroveň bloků procesů, hlavních procesů, procesů a subprocesů v obvyklé formě funkčního stromu (1)

Příklad

Strategické procesy

Řízení banky

Strategické řízení

Finanční řízení

Řízení rizik

Corporate governance

Externí komunikace

Strategický marketing

Řízení aktiv a pasiv

Řízení rizik banky

Řízení tržního rizika

Interní audit

Strategické plánování

Podnikatelský plán, finanční plán a rozpočet

Řízení kreditního rizika

Úrokové riziko

Výkaznictví

Compliance

Nastavení systémů řízení banky

Finanční controlling

Kreditní riziko - metodologie

Měnové riziko

Výkaznictví pro regulátory

Definování strategie banky

Daňová problematika

Správa informací o subjektech

Ostatní tržní rizika

Interní finanční výkaznictví

Interní komunikace

Strategický controlling

Účetnictví

Provádění ratingu a hodnocení subjektů

Řízení rizika likvidity

Interní obchodní výkaznictví

Vztahy se zainteresovanými skupinami

Posuzování obchodních případů

Řízení operačního rizika

Správa úvěrového portfolia

Operační rizika banky

Správa a vymáhání rizikových pohledávek

Řízení rizik IT

Řízení kontinuity podnikání

slide15

Legenda:

Proces

Subproces

Hlavní proces

Procesní model – Popis procesního modelu ve formě funkčního stromu

Grafické znázornění procesního modelu zachycuje úroveň bloků procesů, hlavních procesů, procesů a subprocesů v obvyklé formě funkčního stromu (2)

Příklad

Podnikatelské procesy

Podpůrné procesy

Retail banking

Corporate banking

Obchody / Operace na finančních trzích

Řízení lidských zdrojů

Řízení ICT

Podpůrné služby

Bezpečnost (fyzická)

Obchodní a finanční plánování

Obchodní a finanční plánování

Řízení vztahů s bankami

Řízení HR

Rozvoj prostředků ICT

Správa majetku

Zpracování produktů

Řízení produktů

Řízení služeb

Získávání zdrojů

Administrativní podpora HR

Řízení ICT

Právní služby

Vedení běžných a vkladových účtů

Průzkum a vývoj produktů

Průzkum a vývoj produktů a služeb

Stanovení strategie získávání zdrojů

Vývoj ICT

Nákup a zásobování

Platební styk

Údržba a rozvoj produktů

Údržba a rozvoj produktů a služeb

Sestavení plánu získávání zdrojů

Nákup ICT

Administrativní podpora

Správa nostro účtů

Marketing a prodej

Marketing a prodej

Příprava a schválení zdrojové obchodů

Provoz prostředků ICT

Administrativa oběhu dokumentů

Marketing

Marketing

Správa zdrojových obchodů

Podpora uživatelů

Administrativa provoz. výdajů a plateb

Prodej

Prodej

Trading

Ostatní administrativní podpora

Řízení vztahů se zákazníky

Řízení vztahů se zákazníky

Front office

Řízení distribučních kanálů

Middle office

Back office

strategick procesy zen rizik zen kreditn ho rizika

Procesní model – Popis návaznosti procesů

Strategické procesy – Řízení rizik – Řízení kreditního rizika

Příklad

Blok

Strategické procesy

Podnikatelské procesy

Podpůrné procesy

Hlavní

proces

Strategické řízení

Řízení banky

Finanční řízení

Řízení rizik

Proces

Správa a vymáhání riz. pohledávek

Řízení kreditního rizika

Řízení operačního rizika

Řízení rizik banky

Řízení tržního rizika

Řízení rizika likvidity

Subproces

Provádění ratingu a hodnocení subjektů

Správa informací o subjektech

Posuzování obchodních případů

Správa úvěrového portfolia

Kreditní riziko - metodologie

Zdroj: firemní dokumentace Arthur D. Little

slide17

Procesní model – Popis procesu a subprocesů

Příklad

2020

Proces:

Řízeníkreditního rizika

Vlastník:

Popis

V rámci procesu je navrhován systém a nastavovány parametry pro řízení kreditního rizika ve shodě s požadavky regulátora a strategií banky.

Cíle

Optimalizovat úvěrové portfolio banky dle strategického zadání. Udržovat riziko velikosti případných ztrát z úvěrové pozice na požadované hladině.

0500 OMV

2000 úsek

2010 bank r

2020 úvěr r

3010 fin1

3020 fin2

4030 správa OP

4040 plat styk

Úvěrový výbor

Zdroj: firemní dokumentace Arthur D. Little

slide18

Procesní model – Popis procesu a subprocesů

Příklad

Posuzování obchodních případů

Proces:

Řízeníkreditního rizika

Subproces:

Cíle

KPIs

Postupy banky v oblasti úvěrových rizik jsou

aktuální a funkční.

Přisoudit riziko dotčenému subjektu a správně vyvodit na něj navazující opatření.

Zdroj: firemní dokumentace Arthur D. Little

slide19

PODÍL NA TRHU

Odráží podíl organizace na trhu (v pojmech počtu zákazníků, utracených peněz nebo objemu prodaných jednotek).

Měří, v absolutních nebo relativních pojmech, míru získávání nových zákazníků nebo zakázek.

PŘÍRŮSTEK ZÁKAZNÍKŮ

Sleduje, v absolutních nebo relativních pojmech, míru udržení trvalých vztahů se svými zákazníky.

UDRŽENÍ ZÁKAZNÍKA

Hodnotí stupeň spokojenosti zákazníka spolu se specifickými výkonnostními kritérii.

SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA

Měří čistý zisk na zákazníka nebo segment, po udělení specifických výhod (a nákladů) k podpoře zákazníka.

ZISKOVOST ZÁKAZNÍKA

Procesní model – Příklady KPI

Proces zaměřený na řízení vztahů se zákazníky má stanoveny klíčové indikátory výkonnosti, které měří účinnost a výkonnost procesu

Příklad

Klíčové indikátory výkonnosti

slide20

Procesní model – Příklady KPI

Klíčové indikátory výkonnosti odpovídající procesům jsou následně rozpracovány pro organizační jednotky a jednotlivé pracovní pozice

Příklad

Klíčové indikátory výkonnosti call centra

Úroveň obsluhy:

Nejdelší čekací doba:

Čas na e-mail/fax odpovědi:

Procento chyb:

Procento vyřízení hovorů

Počet zrušených nepřijatých hovorů

80% hovorů přijatých do 20s

90s

80% odpovědí do 24 hodin

0.5 %

85 % vyřízení při prvním hovoru

méně než 5 %

Spokojenost zákazníka

Plně automatizované hovory:

Počet hovorů na operátora:

Průměrná doba hovoru:

Průměrná doba zpracování:

65 %

min 80, 1350 za měsíc

150s

30s

Efektivnost procesů

Procento nežádoucí fluktuace:

Rozsah školení:

Počet monitorovaných hovorů:

Nedostupnost operátora

Maximálně 7 % ročně

6 - 7 dní za rok

1 % počtu hovorů

90 min

Zaměstnanci

pro zapamatov n doporu uji n e uveden pojmy

Vybrané pojmy

Pro zapamatování doporučuji níže uvedené pojmy
  • Podnikatelský model
  • Klíčové podnikatelský proces – Core Business Process
  • Atributy procesu
  • SMART – podmínky stanovení cíle
  • Klíčový indikátor výkonnosti
  • Kritický faktor úspěchu
  • FTE – Full Time Equivalent
  • Spokojenost zákazníků – „Customer Satisfaction“
slide22

Shrnutí

Banky systematicky uplatňují tzv. klientský přístup, při kterém se zaměřují na maximalizaci tvorby hodnoty ze vztahu s klientem nebo jejich skupinou

  • Podnikání libovolného subjektu je možno popsat pomocí podnikatelského modelu
  • Součástí podnikatelského modelu je procesní model
  • Procesy se popisují pomocí atributů
  • Proces musí mít definovaný cíl - SMART
  • Podstatnými atributy jsou zejména CSF a KPI
  • Ukazatele výkonnosti odpovídají principu BSC
  • Ukazatele výkonnosti se dále člení podle charakteru a účelu
  • Základní podmínkou pro VBM je konzistentnost ukazatelů v souladu s BSC