Gestão de Compensações e Benefícios

1. Gestão de Compensações e Benefícios GRH – 2012-2013

2. As Compensações e Benefícios e a crise • Pontos Fortes • Momento fulcral para captar a qualidade • Criar sentimento de nacionalismo • Exprimir sentimento de optimismo • Pontos fracos • Insolvência • Desemprego • Retração/Recessão • Falta confiança

3. Factores de Produção • Elementos para determinar custo produtos/serviços • M. Prima • Operação • Administrativos/Financeiros

4. Custo do Trabalho • Salários • Benefícios • Bónus e incentivos • Encargos sociais

5. Valor do Trabalho • Cada vez menor no funcionamento da economia • Cada vez menor no rendimento das pessoas e famílias

6. Custos de Operação • Trabalho • Energia • Meios de Produção

7. Priceing • Custos de operação • M Prima • Encargos Adm • Concorrência • Lucro • Inovação/Carência

8. Determinação do Valor-Relação • Valor de Uso - Valor de Troca • Uma equação Psicológica

9. GCB 2010-2011 • As Recompensas como sistema de GERH • A remuneração é um elemento de impacto extremamente sensível pois é a materialização perante o colaborador e o mundo que o rodeia de um julgamento expresso da forma como é avaliado o seu desempenho na empresa, da sua valia para a organização e da sua utilidade social. Acresce ainda de forma não exaustiva, (dependendo da filosofia de cada um) a sua realização pessoal como ser produtivo. Actualmente não é só assim….????!!!!???? Dá que pensar!!!!!!?????!!!!

10. GCB 2010-2011 • O sistema remuneratório explicita o conceito de trabalho ( e o respectivo valor social e económico) que é ideologicamente prevalecente na organização. • Quando a organização já existe a questão remuneratória pode conter enviesamentos. • Quando se cria uma empresa de raiz, o problema remuneratório é um problema novo e por isso o sistema deve ser construído de forma racional e ética visando uma situação ideal.

11. GCB 2010-2011 • Em sentido lato o estabelecimento de um sistema remuneratório pretende responder a umaquestão-chave: • QUE TIPO DE ESTÍMULOS PRECISA A ORGANIZAÇÃO DE DAR AOS SEUS COLABORADORES , DE FORMA A QUE ELES SE SINTAM SATISFEITOS COM O TRABALHO E TRABALHEM BEM (Sejam produtivos) ?

12. GCB 2010-2011 • Um bom sistema remuneratório é aquele que maximiza o valor que o trabalhador percepciona que lhe é atribuído (variável subjectiva) cotejado com no esforço mental e físico, bem como a dedicação, empenho, lealdade e comprometimento, que ele dá quando realiza o seu trabalho e/ou está ao serviço da empresa. • Equidade interna e externa

13. Recompensar o que é? • Recompensar consiste em proporcionar aos colaboradores um conjunto de contrapartidas materiais e imateriais em função da qualidade e quantidade do seu trabalho, do seu contributo para o desenvolvimento do negócio e das sua identificação com o valores e princípios da org

14. SR-Sistema de Recompensas • - Reforça o comportamento (instrumento motivação)- • - Exige instrumentos para assegurar motivação e satisfação de forma competitiva e alinhada com a cultura org. • - Define posição da org no “mercado” externo da concorrência e interno dos colaboradores. • Procura que haja tranquilidade organiz mediante equidade • Ferramenta de gestão integrada.

15. SR • Objectivos das Recompensas • Agregar ( de forma competitiva os melhores) • Motivar (reforça sustentada e contínua os comport à produtividade e o commitment aos valores) • Alinhar (com cultura premiando posturas desejáveis) • Eficiência de custo (permite racionalização de meios ao apostas nas pessoas certas permitindo competitividade e vantagem concorrencial.)

16. SR • As Recompensas são: • A-Ferramentas de Satisfação (extrínsecas) • - Salário ( fixo , fixo e variável, Variável, Banda larga de variação (broadbanding) • -Benefícios (1.sociais comuns, planos reforma, subs saúde, alimentação; 2.fringe beneficts (individulizados, carro, viagens, cartão cred, stock options • -Estatuto Regalias simbólicas como factor distintivo (espaço trabalho, meios comunicação, estacionamento, ….) • B-Ferramentas de Motivação (intrínsecas) • Tipo de trabalho, reconhecimento, evolução • Requerem na sua atribuição: • Equidade • Competitividade

17. GCB 2012-2013 VALOR PERCEPCIONADO (EQUILÍBRIO ENTRE 3 VERTENTES): • natureza/valor do salário+retribuições materiais tangíveis obtidas • Interesse do trabalho em si mesmo (potencial prazer pessoal obtido com sua realização • Sentido de utilidade social inerente às tarefas desempenhadas (prazer retirado do desempenho daquele trabalho para a sociedade)

18. GCB 2012-2013 • Além disso…………… ……..A elaboração de um bom sistema de remuneração também exige uma actividade /postura de benchmarking contínua com a s respectivas oportunidades comparativas. (perspectiva de competição/concorrência empresarial pelos melhores colaboradores)

19. GCB 2012-2013 • O sistema de remuneração deve ter como foco os stakeholders e os clientes da seguinte forma: • Colaboradores – motivação, satisfação, comprometimento, dedicação, produtividade, equidade/justiça, imagem social ( orgulho) • Accionistas– aderência, interesse, imagem social ( orgulho) • Clientes -imagem social,( admiração), aderência

20. GCB 2012-2013 Sistema remuneratório Cultura Organizacional Plasmado no Estilo de Gestão Lei Correlação de forças …………….

21. GCB 2012-2013 Cultura /estilo de gestão portuguesas • Fazem parte do grupo de culturas hierarquizadas de tipo paternalista, próprios dos países Europa Sul e Japão • (Hofstede, G.,91 Trompenaars, F., 93, op. cit. Câmara 2000.) - • acentuado distanciamento hierárquico entre cúpula e a base, mas temperado por “patrão” um “paizinho” a quem, se recorre em caso de aflição (exº empresas Nabeiro…)

22. GCB 2012-2013 Forças/Agentes determinantes na fixação dos sistemas de remuneração em Portugal Unilateral- imposição Bilateral-livre contratação Multilateral-CONCERTAÇÃO SOCIAL (CCS) • Acção sindical - (Sindicatos, Federações (CGTP, UGT), Comissões sindicais, Comissões trabalhadores • Lei - (contratação colectiva - instrumentos de regulação colectiva de trabalho)- CCT, ACT, AE, Outros • Associações patronais - (Indústria, Comércio, Serviços, Agricultura – CIP, CEP, CAP, ….) • Governo -(observador ()?????)

23. GCB 2012-2013 Princípios de um Sistema de Remunerações 5 PRINCÍPIOS • Legalidade ( congregar, estar de acordo com o ordenamento jurídico existente – não ser fora-da-lei é conveniente!!!)) • Realidade (bom senso – contrário à utopia !!!! Mas não exageremos……475 euros?????? Vs. 360.000 euros???? Moral precisa-se urgentemente! • Equidade (interna e externa) • Boa Imagem (dá sempre jeito falarem e pensarem bem de nós. Até para os negócios é bom …desde que não diminua os dividendos dos investidores ou os salário dos administradores!!!) • Mobilização ( arrastar, comprometer, motivar, trabalhar mais, satisfazer)

24. GR-Governo CorporativoBoas práticas na gestão salarial dos membros das administrações • Fórum Europeu do Governo das Empresas recomenda para se tornar vinculativo: - Componentes variáveis limitadas a uma proporção razoável do salário fixo e indexadas ao crescimento efectivo - Diferimento parcial em função de um crescimento continuado no tempo - Stock options temporalmente diferidas e igualmente ligadas ao desempenho - Devolução de verbas recebidas baseadas em pressupostos não verificáveis - Limitação de indemnizações por afastamento - Divulgação de pensões - Benchmarking interno sobre remunerações • Possibilidade de revisão dos indicadores de cálculo feito por administradores não-executivos sempre baseados em desempenho individual/organizacional efectivo • Em nome de uma ética de governo corporativa na gestão de remunerações dos administradores!!!

25. GR-Governo CorporativoBoas práticas na gestão salarial dos colaboradores e membros das administrações • Directiva do Governo (Mº das Finanças) para as empresas com participação pública (2009): • - envolver A-G na definição políticas remuneração • -obrigar a divulgação individualizada das remunerações, designadamente a fixa e a variável • - excluir atribuição prémios aos não executivos • - estabelecer limites máximos para a componente variável em função da % da fixa • -fixar limites máximos da remuneração gestores em função da estrutura geral da empresa • -adiar o pagamento de parte da componente variável em função do risco envolvido nos resultados obtidos.

26. Governo CorporativoBoas práticas na gestão salarial dos colaboradores e membros das administrações • Directiva do Governo (Mº das Finanças) para as empresas com participação pública: • - Extinção de acumulação de pensões (2006) • - Estatuto do gestor - conjunto de princípios de bom governo das empresas públicas(2007)(Bem, bem, não se riam…BPP, BPN após nacionalização são um exº de boa governance, oliops)

27. Ética • Teses: • Governo Corporativo exige posturas de acordo com um regime democrático e do primado da lei. • Agentes internos devem poder escrutinar as actividades da gestão. • Reguladores têm uma missão de fiscalização/acompanhamento/apoio. • Governos/aparelho legislativo devem produzir normas para apoiar a transparência, legalidade e democracia.

28. Ética • Recentemente um organismo da Comissão Europeia emitiu uma directiva no sentido de moralizar o governo corporativo das empresas. • O governo português informou que ia num curto prazo implementar esta directiva. • O que se que passou? • Como sempre acontece em Portugal … a culpa morreu solteira!!!! Vg. Conclusões do inquérito ao BPN. Mas também BPP, BCP!!!.

29. Ética • Felizmente que em Portugal há contribuintes … e estes são “ricos”, “desinformados” e “mansos”.!!! E o PR considera a CS compreensiva!!! (dixit ACS)

30. Ética Organizacional • A ética empresarial é a disciplina que avalia o comportamento das pessoas e julga este comportamento como adequado ou não, possibilitando  a aprovação ou reprovação diante de toda a comunidade, colaboradores, accionistas e demais interessados nas acções de uma organização.

31. Ética Organizacional • Princípios Éticos • Nível Social – lealdade, veracidade, tolerância, rigor • Nível Profissional - respeito pelas pessoas, Lealdade, cooperação, confidencialidade • Nível Organizacional – regras de jogo claras, práticas equitativas, remunerações justas, partilha do sucesso, cumprimento dos compromissos, responsabilidade social

32. Ética Org. • Razões para uma Prática Ética • Riscos e Necessidades ( Protecção do ambiente, problemas de saúde e segurança, fraude fiscal, esgotamento dos recursos naturais) • Gestão democrática (bases de governo político das organizações) • Aumento da concorrência e Relações (Necessidade de regras e princípios) • Falta de valores e excessos (desestruturação social progressiva, desesresponsabilização) • Exigência Social (Responsabilidade Social, procura de “bens éticos”)

33. Ética • Ética Organizacional • 2 Vertentes: • Ética Interna • Ética Externa

34. Ética Org Ética Interna • Ética relativa aos colaboradores - Recrutamento e selecção – não discriminação/ favorecimento em função do género, religião, raça, ou opção pessoal do gestor - Promoções – por mérito - Avaliação – mérito e objectividade - Remunerações – justiça distributiva/equidade - Benefícios sociais – saúde, doença, apoio à família • Saúde e segurança no trabalho – padrões legais • Apoio à Realização Pessoal de cada um

35. Ética Org • A ética interna deve considerar o colaborador como “o activo mais precioso da organização”, o seu factor distintivo na concorrência. (P. Drucker)

36. Ética Org • As condutas de ética “vendem” a imagem da organização, são essenciais para os negócios e marcam uma nova postura das empresas na sociedade e não devem ser vistos como “caridadezinha” (embora esta prática fosse muito positiva). • São essenciais num mundo mais solidário e integrativo e coeso. • Os códigos de conduta como “organizador” da ética organizacional

37. Ética Org • Actuação correcta para com o trabalhador!!!

38. Ética • Estes princípios também podem vistos como actos de responsabilidade social da org face aos colaboradores.

39. Política Organizacional • Há mais de 3 mil anos um filósofo grego, Aristóteles, fez uma declaração que é hoje tão pertinente como nessa época – a política é um meio de reconciliar a necessidade de unidade da polis com o facto da polis ser um agregado de muitos membros. • M. Kacmar (1986) relembrou que o conceito de P.O. não é de maneira nenhuma novo no que concerne ao governo das organizações. • G. Morgan (1991) refere que a política organizacionais acontece quando as pessoas dentro das organizações pensam diferente e actuam diferentemente. • M.Reed (1992) confirma tal ideia dizendo que as organizações são locais ou arenas em que conflitos endémicos relativos à distribuição do poder e alocação dos recursos fluem, e, assim, as políticas constituem mecanismos indispensáveis para dirigir esforços sobre o controlo do mecanismo institucional e a forma como a estrutura das recompensas materiais e sociais são distribuídas e legitimadas.

40. Política Organizacional • Muito embora as políticas sejam identificadas com os conflitos e jogos visíveis nas organizações, por vezes elas podem ocorrer de forma invisível (passam-se nos bastidores) mas não são menos importantes, porque são também conduzidas por grupos dominantes/influentes que actuam no sentido de conquistarem ou manterem vantagens quando sentem que o seu status é potencialmente ameaçado com os movimentos outros grupos – neste caso é mais negativo porque dão lugar a interpretações subjectivas nem sempre correctas de quem observa. A percepção das políticas tem aqui uma boa fonte de inspiração. • H.Mintzberg(1995) refere que existem nas organizações mecanismos que permitem a emergência das políticas ou são elas mesmos uma forma de acção política – são a centralização, a formalização e o nível hierárquico, que servem fundamentalmente para condicionar o comportamento dos trabalhadores numa organização.

41. Política Organizacional • Apesar das políticas criarem e conduzirem ou ser associadas a situações de clientelismo, favorecimento, corrupção, tráfico de influências, corporativismo, lobbying, muitos autores (Mintzberg, Crozier, Ferris, Reed, Morgan…) têm advertido para a inevitabilidade da actividade politica nas organizações que pode mesmo ser muito importante e positiva para o governo organizacional e não ser necessariamente disfuncional, bastando que os diferentes “agentes” (stakeholders) tenham nas suas acções, uma noção de : - equilíbrio - decência - transparência - linear justiça - ética e moral, • face a todos aqueles que pretendem abranger nas suas acções, considerando as necessidades que as pessoas têm e como devem ser satisfeitas. • Por vezes refere Zhou, J.(1995) a política é mais uma questão de avaliação subjectiva (percepção individual) do que um estado objectivo, mas isso não lhe tira importância, porquequem pensa julga que é mesmo assim.

42. Política organizacional • Neste quadro, a política tem uma forte relação com a satisfação e esta com o comprometimento/envolvimento organizacional e este por sua vez com a produtividade, a inovação e a criatividade, i.e. “criação de valor”. • Vigoda, E.(2000) chama a atenção de que quando são percepcionadas comportamentos políticos as reacções geralmente inclinam-se para condutas destrutivas/passivas (negligência, boicote) mas também, em menor escala para activas (saída) fomentando ainda climas organizacionais tais como a calúnia, a subserviência, a manipulação e meios ilegítimos de obter poder para satisfazer objectivos próprios ou reagir às condutas concorrentes. • Na medida da P.O. tem-se tentado isolar factores que identifiquem a forma como ela se implementa. Assim pode considerar-se por exº: • - tentativa de passar à frente • - self-serving • - cliques • - promoções….. • que podem ser operacionalizadas por itens que dão a ideia de como e quanto ela está presente e é importante numa organização.

43. RH vs. Pessoas • Desde a revolução industrial que se têm atribuído à “força-de-trabalho”, designações para a distinguir do capital, do património, das matérias-primas e dos meios de produção. • Estas designações têm no seu cerne, filosofias de gestão. Assim: • - Gestão taylorista, considerava o trabalhador um apêndice da máquina que era motivado apenas por dinheiro (Homo Economicus); • - E. Mayo, criticou esta e atribuiu romanticamente o supremo valor ao grupo informal (Homo Socius) esquecendo a empresa; • - McGreggor, começou por desconfiar (X) e acabou por confiar (Y) para não ficar mal visto; • - A corrente comportamental põe tudo em causa e dá valor a novas necessidades e a novos formas de motivar para modificar ou manter comportamentos tendo em vista os supremos interesses da empresa; • -P.Drucker, foca a atenção na importância estratégica dos RH para o sucesso organizacional (activo estratégico, elemento distintivo, chave para o sucesso, ferramenta para enfrentar a concorrência, activo não copiável) e realça o valor de uma nova entidade - o trabalhador do conhecimento – e numa nova forma de trabalhar -autonomia, inovação, aprendizagem contínua, bem vs. custo, qualidade do trabalho, tendo sempre em perspectiva o sucesso organizacional; • - S.Covey, P.Senge, colocam a ênfase de novo na pessoa, nas suas necessidades, direitos, interesses, aspirações, sem esquecer a empresa • - Goleman, … Robbins, chamam a atenção para a questão das emoções que são parte integrante do comportamento das pessoas e que têm que ser dignificadas e respeitadas e podem inclusivé trazer valor no que respeita à criatividade, empenhamento, etc. • O trabalhador não é um apêndice, um recurso, uma mercadoria ou um meio. É uma PESSOA que vende a sua força de trabalho, manual ou intelectual porque isso lhe permite viver com dignidade e lhe pode trazer realização pessoal.

44. GRH e Factores críticos de mudança nas organizações em momentos distintos

45. Gestão Estratégica • Focos da gestão estratégica : • A) Análise das forças exógenas -Envolvente (quase determinista!!!) • - económica - internacionalização da economia, custo do capital, deslocalizações, fusões, alianças… • - tecnológica – novos produtos e serviços, novos perfis profissionais, alteração do trabalho…Obriga a formação, redesenho funcional, gestão previsional, outsourcing, outplacement… • - demográfica – nº e qualificação (competências), alteração das taxas de género…. • - valores – crenças face ao trabalho, compatibilização trabalho/família/lazer • - instituições – parceiros, estado (legislação), sindicatos • - concorrência – interna, externa (globalização) • B) Análise interna – recursos existentes, conhecimento do negócio, qualificação… • C) Estratégias – (planos, políticas, objectivos) • - alinhar e ajustar pessoas e estratégias • - desafios, oportunidades • - definir objectivos realistas mas audaciosos através de planos realistas • - redimensionamento • - definir políticas de RH – contratações, despedimentos, qualificação

46. SWOT • A Análise SWOT (Albert Humphrey , Univ Stanford, 60’) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. • A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica, usando dados do meio e da empresa em questão. • Diagrama SWOT • O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). • Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.)

47. Análise Swot • Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). • As forças e fraquezas são determinadas pela posição actual da empresa e se relacionam, quase sempre, a factores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a factores externos. • O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de actuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. • Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planeamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.

48. Análise Swot

49. Análise Swot

50. Panaceias - Avaliação do Desempenho • 1- É frequente os gestores se sentirem desconfortáveis com a hipótese de discutir os pontos fracos do desempenho directamente com o colaborador. • 2- Muitos colaboradores ficam na defensiva quando os seus pontos fracos são evidenciados questionando a avaliação e projectando a responsabilidade para outrém. • 3- Os colaboradores tendem a ter uma percepção exagerada do seu próprio desempenho. • 4- Julgamos as pessoas de maneira diferente, dependendo do significado que atribuímos a determinado comportamento (atribuição causal). • 5- As pessoas têm tendência para atribuir os seus sucessos (+) a factores internos (I) tais como as competências ou o esforço, e os seus falhanços (-) a factores externos (E) tais como a sorte ou o azar. • Estes factos (avaliações pre-concebidas) tornam difícil o fornecimento de um f-b honesto e rigoroso ao colaborador sobre o seu desempenho. As pessoas congratulam-se quando a avaliação é + e procuram causas externas quando são - . • Para minimizar isto o gestor deve ser honesto, competente, imparcial e aceite.