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Comptabilité de gestion. Référence H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion , Paris, Economica, 3 e éd. août 2006. Plan. Introduction : une comptabilité pour les managers Première partie : notions et principes fondamentaux Chapitre 1 : concepts de coûts pour la décision

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comptabilit de gestion

Comptabilité de gestion

Référence

H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Paris, Economica, 3e éd. août 2006

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

slide2
Plan
  • Introduction : une comptabilité pour les managers

Première partie : notions et principes fondamentaux

  • Chapitre 1 : concepts de coûts pour la décision
  • Chapitre 2 : modéliser la consommation de ressources
  • Chapitre 3 : l’organisation et le fonctionnement de la comptabilité de gestion

Deuxième partie : l’aide au contrôle stratégique

  • Chapitre 4 : les enjeux stratégiques de la comptabilité de gestion
  • Chapitre 5 : l’aide au pilotage coût-valeur

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

premi re partie
Première partie

Notions et principes fondamentaux

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

chapitre 1
Chapitre 1

Concepts de coûts pour la décision

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

chapitre 15
Chapitre 1
  • Le principe : les coûts pertinents directs et indirects
  • Les coûts d’opportunité
  • Le comportement des coûts
  • La notion de coût contrôlable
  • Principales approches
  • Exemple

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

1 le principe les co ts pertinents
1. Le principe : les coûts pertinents
  • Les coûts à considérer dans une décision sont ceux qu’elle touche, à l’exclusion des autres.
  • Les coûts sont touchés si leur montant ou leur comportement (flexibilité notamment) sont modifiés.
  • Un cas typique de coût non pertinent : le sunk cost.
  • Attention néanmoins aux risques de dérive « court termiste » ou « marginaliste », qui conduit à décomposer abusivement les décisions et à ignorer les coûts d’infra structure (ci-après).
  • La référence reste la grille des neuf cases présentée en introduction.

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

les co ts marginaux
Les coûts marginaux

Coût total à court terme pour une capacité installée C1

Coût total

Coût total à court terme pour une capacité installée C2

Coût total

Coût total à court terme pour une capacité installée C2

Coût totalà court terme pour une capacité installée C1

Coût totalà court terme pour une capacité installée C1

Coût marginal à long terme de x unités

Coût optimisé à long terme avec économies d’échelle

C1

C2

C1

C2

Niveau d’activité

Niveau d’activité

x

C1

x

x

Coût marginal à court terme de x unités

(a)

Coût marginal à long terme de x unités

(b)

(c)

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

il y a diff rents degr s dans les co ts indirects
Il y a différents degrés dans les coûts indirects

Degré d ’insertion dans les processus consommés par les produits

Energie consommée par les machines

Loyer des machines

Fort

Salaires des chefs d ’atelierEntretien de l ’usineAssurance de l ’usine

Crédibilité croissante du coût total rattachéà un produit

Salaires du siège

Coûts en télécoms du siège

Faible

Ou (?)

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

la cl de r partition
La clé de répartition

L’imputation d’un coût indirect exige deux conditions :

  • l’utilisation de clés de répartition justifiées,
  • un lien établi entre chaque clé et les objets auxquels elle permet d’imputer des coûts.
  • Première condition : une clé de répartition doit expliquer le niveau du coût à répartir. Exprimant ainsi une loi de comportement du coût, elle en permet une distribution défendable.
  • L’idéal, c’est une relation linéaire entre le coût et l’unité qui doit servir de clé de répartition. Une relation non linéaire, par exemple à coût marginal croissant, risque d’induire des « subventionnements croisés » par péréquation.

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

un cas correct l autre pas

c

c

C

C

c1= a.x1

c1= a.x1

c’1

a

a

x

x

0

0

x1

X

x1

X

Cas a

Cas b

Un cas correct, l’autre pas

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

la r partition suite
La répartition (suite)
  • Un test simple se dégage : il suffit de vérifier que le coût unitaire est assez stable par rapport à la variable que l’on pense retenir pour l’allouer.
  • Seconde condition : la variable qui explique le coût doit pouvoir être associée à chaque objet du calcul sans risque important d’erreur. Il faut donc construire un dispositif de collecte des données nécessaires.
  • Dans certaines situations, la réalité technique rend même la chose impossible. C’est le cas lorsque les produits obtenus au terme d’un processus sont « liés » ou « joints ».

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

les principaux concepts de marges et de co ts
Les principaux concepts de marges et de coûts

Résultat

Marge sur coût de production

Coûts horsproduction

Marge sur coût d’achat

Prix deVente

Coût de revient complet

Autres charges deproduction

Coût de production

Coûtd’achat

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

les notions de rentabilit
Les notions de rentabilité

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

2 le co t d opportunit
2. Le coût d’opportunité

Vous achetez un billet pour la finale de la Coupe du Monde de football 1998 et vous le payez 300 F. Le jour du match on vous en propose 10 000 F.

Les garder

300 F

L’utiliser

Acheter un billet

Le billet

Le vendre

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

quels sont les co ts d opportunit associ s aux d cisions suivantes
Quels sont les coûts d’opportunité associés aux décisions suivantes ?
  • Acheter une matière première 100 € afin d’effectuer une commande qui dégagera une marge sur coût matière de 870 €.

100 €

  • Accepter une commande qui consommera une matière en stock payée 22500 € au moment de son achat et qui pourrait être revendue 12000 € moyennant le versement d’une taxe pour pollution de 15000 €. Si on ne la revend pas, son stockage coûtera 32000 € par an. Aucune autre commande n’est prévisible.

Les 22500 € sont des sunk costs. On sacrifie 12000 - 15000 = - 3000 €.

  • Même question si on suppose qu’une autre commande est acceptable et qu ’elle rapporterait un bénéfice de 46000 €

46000 €, à comparer au bénéfice de la commande

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

co t d opportunit et facturation interne
Coût d’opportunité et facturation interne

La division maintenance de la société A vend ses interventions 400 € par heure aux clients externes. Elle supporte un coût de 250 € par heure, dont 50 € de déplacement.

A quel prix doit-elle proposer ses interventions aux autres entités de A, sachant qu’elle ne supporterait pas de déplacementdans ce cas ?

L ’enjeu : décentraliser et faire converger l’intérêt local et l’intérêt général

A

Coût d ’opportunité : 400 - 50 = 350

200

50

Client interne

Maintenance

400

380

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

3 quel est le comportement des co ts
3. Quel est le comportement des coûts ?
  • Coûts variables volumiques : varient en fonction de la quantité de l’objet du calcul final de coût

Exemple : si l’objet du calcul est le coût du passager d’un avion, le coût des plateaux repas est variable et volumique.

  • Coûts variables indivis : varient en fonction d’un autre facteur. Par rapport à la quantité de l’objet du calcul final, ils évoluent par palier, parce qu’ils sont fonction d’une autre variable que lui

Exemple : l’essentiel du carburant de l’avion, les frais d’atterrissage.

  • Coûts de capacité : ressources consommées pour être capable d’assurer une activité dans des conditions définies de performance (qualité, délai, variété des options…)

Exemple: assurance de la flotte, une partie de son coût d’entretien, coût des équipages (varie avec le nombre d’équipages donc, à long terme, de vols).

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

co ts de capacit et co ts variables
Coûts de capacité et coûts variables

Coûts de capacité

Coûts « fatals » décidés en raison de la performance recherchée

Coûts non fatals

Prochaine décision possible

Constat progressif des coûts

Temps

Coûts variables cumulés

T

Survenance de l’événement qui les déclenche (inducteur d’activité)

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

exemples de co ts variables indivis
Exemples de coûts variables indivis

Expédition

400

Réglage

250

Transport

100

Conditionnement

10

1

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

ces crit res se combinent notamment
Ces critères se combinent, notamment

D’où la carte suivante :

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

les co ts indirects et les co ts de capacit
Les coûts indirects et les coûts de capacité

Degré d’insertion dans les processus consommés par les produits

Crédibilité croissante du coût unitaire du produit

Fort

Énergie consommée par les machines

Loyer des machines

Crédibilité croissante du coût total rattachéà un produit

Entretien de l ’usine Salaires des chefs d ’atelier

Assurance de l ’usine

?

Coûts en télécoms du siège

?

Salaires du siège

Faible

Relation entre leur cause de déclenchement et le volume produit

Faible à court terme

Forte

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

une r ponse l imputation rationnelle
Une réponse : l’imputation rationnelle

Total

Coût de sous-activité

Coût de sous-activité

F.n/N

Coûts absorbés

Coût unitaire

F/N

n

N

Coûts de capacité (ou variables indivis)

Niveau réel de fonctionnement

Potentiel

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

exemple
Exemple

Un auditeur coûte 100 000 € par an dans un cabinet d’audit. Il est supposé facturer 80 % de son temps soit 1 250 h par an. En 2003 il a facturé 1 000 h.

F = 100 000

20 000

F.n/N = 80 000

100

80

n = 1 000

N = 1 250

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

imputation rationnelle de co ts non homog nes

c

Coût total

Coût variable

Coût de sous-activité

Coût de capacité F

v = coût variable unitaire

Coût de capacité unitaire F/N

x

X

Réel

Capacité N

Imputation rationnelle de coûts non homogènes

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

4 co ts contr lables co ts induits co ts d pens s
4. Coûts contrôlables : coûts induits, coûts dépensés

Coûts

100 %

85 %

Coûts décidés

Coûts dépensés

15 %

Cycle de vie

Conception

Production

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

r sum des concepts
Résumé des concepts

Coût de période/coût créant un actif

Contribution au résultat comptable

Politique comptable

Situation de management

Responsable

Production

Activité, processus

Coût contrôlable

Coût fixe/coût variable

Coût direct/coût indirect

Résultat économique

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Coût d ’opportunité

5 principales approches le co t complet
5. Principales approches : le coût complet

Entrent dans lecalcul des coûts des produits

Coûts constatés

Variables

Directs

Indirects

Fixes

Directs

Indirects

Logique : long terme

Résultats par produits

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

principales approches le direct costing co t variable
Principales approches : le direct costing (coût variable)

Coûts constatés

Variables

Entrent dans lecalcul des coûts des produits

N ’y entrent pas

Directs

Indirects

De capacité

Directs

Indirects

Marges sur coûts variablespar produits

Logique : point mort

Résultat

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

les principales approches l imputation rationnelle
Les principales approches : l’imputation rationnelle

Coûts constatés

Variables

Entrent dans lecalcul des coûts des produits

N’y entrent pas

Directs

Indirects

Coûts de sous-activité

De capacité

Directs

Indirects

Logique : lien court-long terme

Marges sur coûts d’imputation rationnelle

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Résultat

co ts pr tablis
Coûts préétablis

Normes de coûts élémentaires

Saisie du réel

Écarts

Logique : suivi des normes

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6 exemple
6. Exemple

Faut-il accepter la commande de 1000 unités à 85 € par unité, sachant que :

- le coût variable unitaire est de 55 €,

- les coûts de capacité totaux de l’entreprise sont de 150 000 € par mois

- sa capacité mensuelle de production est de 4000 unités,

- le prix habituel est de 125 €

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

cette commande co te ce qu elle nous oblige sacrifier
Cette commande coûte ce qu’elle nous oblige à sacrifier

Si elle oblige à sacrifier d’autres commandes, son coût est la perte de CA qu’elle implique (coût d’opportunité au sens strict)

Sinon, son coût est la valeur des ressources qu’elle fait consommer

Exemple : on s’attend à vendre 3400 unités à 125 €.

3000 unités « non pertinentes »

400

600

125 €

80 € + ?

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slide33

400 x 125 = 50 000

400 x 85 = 34 000

- 16 000

Perte de CA sur 400 unités

Coût variable de 600 unités

600 x 55 = 33 000

600 x 85 = 51 000

+ 18 000

83 000

Chiffre d’affaires

1000 x 85 = 85 000

Contribution de la commande

2 000

On peut vérifier :

Sans la commande

Ventes : 400 x 125 = 50 000

Coût variable : 55 x 400 = 22 000

Marge : 400 x 70 = 28 000

Avec la commande

Ventes : 1000 x 85 = 85 000

Coût variable : 1000 x 55 = 55 000

Marge : 1000 x 30 = 30 000

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slide34

Mais les 600 unités « libres » n’ont-elles pas d’autre coût d’opportunité que les coûts variables ?

Le coût de la capacité immobilisée

150000/4000 = 37,7 €

soit, pour 600 unités,

22 500 €

L’attente d ’autres commandes

au prix normal ou à un prix supérieur à 85 €

A moyen terme il manque 7 € au moins !

55 + 37,5 = 92,5 €

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