藍海策略 Blue Ocean Strategy

藍海策略Blue Ocean Strategy 開創無人競爭的全新市場作者: W. Chan Kim 、 Renée Mauborgne 譯者: 黃秀媛

第五章 超越現有需求市場區隔的做法已逐漸過時。藍海策略專注於劃分顧客的差異性，努力在非顧客之間建立強大的共同點，盡量擴大新需求，將市場空間推到極限，如此一來就能降低規模風險(scale risk)。

第三層非顧客 • 這一層的非顧客距離你的市場最遠，且他們從未把你市場所提供的產品視為一種選擇。 • 通常少有業者會對這群「未經開發」的非顧客下功夫，不認為他們是潛在顧客，因為他們的需求及有關商機被認為是屬於其他市場。但是事實上，這一層次的非顧客存在等待他們開發的龐大潛在需求。 • Ex：牙齒潔白被視為是牙醫的專屬服務領域，與清潔牙齒的消費者產品廠商無關，直到最近，這些廠商才發現這方面存在早就在等待他們開發的龐大潛在需求。

案例：挑戰國防傳統的戰鬥機 • 海軍、海軍陸戰隊及空軍各有自己認為理想的戰鬥機，海軍強調堅固耐用能在航艦甲板起降；陸戰隊強調要能在短跑道起降的快速應變飛機；空軍則要求速度最快、最新式，因此國防航空工業被視為擁有三個不同的部門。 • 聯合攻擊戰鬥機(JSF)挑戰這個企業傳統。這項計畫把三個部門視為未開發的非顧客，打算加以統合，納入一個由性能更高、成本更低的戰鬥機市場。 • 它並不根據三種軍種所要求的不同的規格與特性，對產品加以分類和分別開發，反而質疑這些差異，去探討這三個軍種所要求飛機的重要共通性。

案例(續) • 這個探索發現，這三種軍種的飛機，擁有兩種基本上相同的最花錢組件。共同生產與使用這些組件，有助於降低成本。 • 另外，雖然各軍種皆提出了不同的要求，但各軍種執行的任務卻大致相同。 • JSF進一步研究各軍種所提出的各種獨特規格，有多少項目對採購決定具有決定性影響。

案例(續) • 於海軍中發現決策的關鍵與各因素無關，卻可歸納於兩個基本要求：堅固耐用與容易維修保養。由於害怕其他軍種的規格會影響這種個基本要求，因此堅持自己建造飛機。 • 在陸戰隊中發現，由於他們要求戰鬥機必須具備短程起飛、垂直降落的能力以及強大的反制能力。這兩個因素造成他們拒絕共同採購飛機。

案例(續) • 在空軍中發現，他們要求戰鬥機要有速度快、操作靈活（即性能優越），以及隱形科技，與其他兩個軍種的要求不同，因此空軍不採用其他軍種的飛機。 • 對未經探索的顧客群所獲得的這些發現，使JSF成為可行計畫，以為這三個軍種製造一種結合這些重要因素，並減少或消除其他一切的飛機。減少的是每個軍種視為理所當然但實際價值不大，或為擊敗競爭對手而過度設計的部分。

JSF出現後的國防航空工業重要競爭因素JSF消除或減少了灰格子以外的現有競爭因素JSF出現後的國防航空工業重要競爭因素JSF消除或減少了灰格子以外的現有競爭因素

案例(續) • JSF計畫製造出一種能滿足三個軍種的飛機。同時使製造成本大為降低。 • 由策略草圖顯示，JSF維持空軍飛機獨特的優點，並包含空軍原來認定他無法擁有的附加功能。 • JSF藉由超越三個軍種現有的顧客群，匯集原來三者劃分的需求。洛克公司也因此取得了總值2,000億美元的合同。

聯合攻擊戰鬥機（F-35）與空軍F-22的比較 高空軍（F-22） JSF (F-35) 低設計客製化隱形任務客製化堅固耐用 STOVL 容易維修費用武器客製化靈巧反制能力

將藍海水域無限擴張 • 三層次的非顧客應於何時針對哪一層次來開拓商機？並無嚴格法則。由於特定層次所能開拓的商機因產業與時機而異，因此應專注於目前能提供最大收穫的層次。但，也應該探索這三層非顧客是否有共通性。若存在共通性，則應探索所有層次的非顧客。這方面法則就是「追求最大的水域」。

將藍海水域無限擴張(續) • 許多公司擬定策略時把保住現有顧客視為第一要務，並尋求進一步區隔化。這對建立聚焦的競爭優勢增加其市占率有效，但無法擴大市場。 • 我們主張應將藍海擴大到極限，研擬未來對策時，應先超越現有需求，設法吸引非顧客，並掌握反區隔化的機會。 • 如果缺乏這種機會，才利用現有客戶間的差異性，這可能會造成的市場更小，甚至可能在對手採取價值創新後失去客戶。 • 只是將藍海擴大到極限是不夠的，更重要的是必須從中獲利，才能創造雙贏。下一章將討論如何建立可行的經營模式，以便生產藍海產品，並保持獲利成長。

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