poslovna odli nost in na ela odli nosti procesni pristop partnerstvo n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Poslovna odličnost in načela odličnosti (Procesni pristop, partnerstvo) PowerPoint Presentation
Download Presentation
Poslovna odličnost in načela odličnosti (Procesni pristop, partnerstvo)

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 150

Poslovna odličnost in načela odličnosti (Procesni pristop, partnerstvo) - PowerPoint PPT Presentation


  • 377 Views
  • Uploaded on

Poslovna odličnost in načela odličnosti (Procesni pristop, partnerstvo). Mag. Vojko Križman, svetovalec uprave v Iskri Avtoelektriki d.d. Ljubljana, 2.12.2010. Dežela teorija. Zakaj podjetja propadejo? (Why business fails?-študija- Jessie Hagen , U.S. Bank ). SLABO POSLOVNO NAČRTOVANJE

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Poslovna odličnost in načela odličnosti (Procesni pristop, partnerstvo)' - kuniko


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
poslovna odli nost in na ela odli nosti procesni pristop partnerstvo

Poslovna odličnost in načela odličnosti(Procesni pristop, partnerstvo)

Mag. Vojko Križman,

svetovalec uprave v Iskri Avtoelektriki d.d.

Ljubljana, 2.12.2010

zakaj podjetja propadejo why business fails tudija jessie hagen u s bank
Zakaj podjetja propadejo?(Why business fails?-študija- Jessie Hagen, U.S. Bank)
  • SLABO POSLOVNO NAČRTOVANJE
    • 78% - Ni poslovnega načrta
  • SLABO FINANČNO NAČRTOVANJE
    • 82% - slabo poznavanje ali nepoznavanje denarnega toka
  • SLABO TRŽENJE
    • 55% - Ne razumejo, kdo so tekmeci, ali celo ignoriranje tekmecev
  • SLABO UPRAVLJANJE
    • 70% - Ne prepoznajo (ali ignorirajo), kaj ne delajo dobro in ne iščejo pomoči od tistih, ki to delajo dobro.
    • 63% - premalo pomembnih in uporabnih poslovnih izkušenj
zavedajte se da
Zavedajte se, da:
  • 20% najvišjih managerjev verjame, da njihove organizacije delujejo na nivoju svetovnega razreda (v resnici jih manj kot 1%)
  • Nadaljnje raziskave kažejo, da v povprečju porabimo več kot 60% svojega časa za popravljanje napak

John Smith, Director, British Quality foundation, UK

“Striving for Continuous Improvements”

pravi na in dela
PRAVI NAČIN DELA?

PRAV NIČ SE NE SPRAŠUJEMO, ZAKAJ GORI, LE VČASIH PRIDEMO IN POGASIMO.

zakaj model odli nosti

Smo to, kar ponavljamo.

Odličnost torej ni dejanje, ampak navada.

ARISTOTEL

Zakaj model odličnosti?

vzrok

posledica

DEJAVNIKI

EFQM model

REZULTATI

model odli nosti efqm kot analiti no orodje ki
Model odličnosti EFQM kot analitično orodje, ki
  • omogoča realnejšo oceno, kako dobri v resnici smo
  • daje celovit okvir za razvoj sistema vodenja
  • določa področja izboljšav in kaže njihovo pomembnost
  • povezuje različne pobude v enoten okvir
  • spodbuja izmenjavo dobrih praks vodenja znotraj in navzven
  • omogoča prepoznavanje, priznavanje in nagrajevanje dosežkov
nerazumevanje pojmov
Nerazumevanje pojmov
  • POSLOVNA ODLIČNOST
    • Upravljanje (vodenje?) s pomočjo kakovostnega izvajanja vseh aktivnosti v podjetju na vseh nivojih!
    • ZAHTEVA SPREMEMBO ORGANIZACIJSKE KULTURE
  • EFQM MODEL ODLIČNOSTI
    • Poslovna odličnost je rezultat sprejetja filozofije in načel ter uvajanja ustreznih sprememb v organizaciji.
    • Model odličnosti se uporablja za ocenjevanje doseženega nivoja poslovne odličnosti.
    • Kriteriji modela omogočajo merjenje doseganja nivoja poslovne odličnosti, ne dajejo pa metodologije uvajanja!
radar logika ocenjevanja
RADAR – logika ocenjevanja
  • Osredotočenost na REZULTAT (R), ki ga moramo doseči, pomeni v prvi vrsti določiti, katere so prave stvari, ki jih moramo narediti. Zato je potrebno imeti jasno politiko in strategijo.
  • Ko so namenski cilji znani, mora organizacija definirati, načrtovati in razviti PRISTOPE (A), ki omogočajo doseči pričakovan rezultat. Da bi izbrala najboljše pristope, mora organizacija izvesti primerjave z najboljšimi. Pristopi so zapisani v načrte organizacije in so integralni del politike
  • Organizacija nadaljuje z RAZŠIRJANJEM (D) pristopa na sistematičen način, ki bo zagotovil rezultate. Obvladovanje projektnega managementa je imperativ, sodelovati mora čim več ljudi.
  • Z razširjanjem pride do večjega števila povratnih informacij in organizacija lahko meri delovanje, kar omogoča PRESOJO (A) rezultatov, iz katerih lahko ugotovimo prioritete ali potrebne popravke.
  • Na koncu organizacija izvaja sistematične PREGLEDE (R), ki omogočajo razvoj ali spremembo obstoječih praks. Vključujejo tudi samooceno.
sposobnosti managementa kak no je stanje v vb
Sposobnosti managementa-Kakšno je stanje v VB?

“Raziskave so pokazale kar veliko vrzel v produktivnosti med VB in njenimi mednarodnimi tekmeci. Obstaja veliko število vzrokov, kot so premajhne investicije v osnovna sredstva, slaba komercializacija znanstvenih dosežkov in slaba usposobljenost delovne sile. Svojo vlogo pri manjšanju konkurenčnosti pa imata tudi slabo upravljanje in voditeljstvo, kot je to pokazalo poročilo - National Skills Task Force report*. To poročilo je zaključilo, da so UK managerji neustrezno kvalificirani in usposobljeni v primerjavi z njihovim mednarodnimi kolegi...”

* Towards a National Skills Agenda (Department for Education and Employment 1998)

VIR: http://www.managementandleadershipcouncil.org

konkuren nost vb in slovenije
Konkurenčnost VB in Slovenije (!?)
  • WORLD ECONOMIC FORUM-Global Competitiveness Index 2010 (2009, 2005)
    • VB: 12 mesto (13, 13 mesto)
    • SLO: 45 mesto (37, 32 mesto)
  • IMD-World Competitiveness Yearbook 2010 (2009, 2005)
    • VB: 22 mesto (21, 22 mesto)
    • SLO: 52 mesto (32, 52 mesto)
preobremenjenost managementa
PREOBREMENJENOST MANAGEMENTA
  • MANAGEMENT BY
  • WALKING AROUND
  • MENTORING
  • COACHING

?

  • URAVNOTEŽENI KAZALNIKI
  • RAZŠIRJANJE POLITIKE
  • KRITIČNI DEJAVNIKI USPEHA
  • STROŠKI KAKOVOSTI
  • TRŽNI DELEŽ
  • KREDITNA SPOSOBNOST
  • ISO 14001
  • RAZISKAVE ŠIRŠE
  • DRUŽBE
  • PRESS COVERAGE
  • STRATEŠKI PLANI
  • OPERATIVNI PLANI
  • MILJNI KAMNI

?

  • UPRAVLJANJE ZNANJA
  • UPRAVLJANJE FINANC
  • UPRAVLJANJE IT
  • ZADOVOLJSTVO
  • ODJEMALCEV
  • SKRIVNI KUPEC
  • FOKUSNE GRUPE

?

  • NAGRADE ODJEMALCEV
  • ODZIVNOST NA ANKETE
  • PRIPOROČILA
  • ANALIZA POTREB
  • USPOSABLJANJA
  • OPOLNOMOČENJE
  • 360º FEEDBACK
  • KOMUNICIRANJE
  • ISO 14001
  • RAZISKAVE ŠIRŠE
  • DRUŽBE
  • PRESS COVERAGE
  • DELAVSKI ZAKONI
  • NAGRAJEVANJE
  • ZDRAVJE IN VARNOST
  • SWOT ANALIZA
  • PEST ANALIZA
  • UČEČA SE
  • ORGANIZACIJA
  • ŠT.UR USPOSABLJANJA
  • ABSENTIZEM
  • SIX SIGMA
  • KAIZEN
  • OPERATIONAL
  • EXCELLENCE
  • ISO 9000
  • SERVICE LEVEL
  • AGREEMENT

?

  • KLJUČNI KAZALNIKI
  • POSLOVANJA
  • ROE, ROCE, RONA
  • DIVIDENDE

?

  • BENCHMARKING
  • SPC
  • BPR
  • VIZIJA, POSLANSTVO,
  • VREDNOTE
  • OKVIR UPRAVLJANJA
  • SISTEM MERJENJA
  • PRITOŽBE
  • NEUSTREZNOSTI
  • OHRANJANJE KUPCEV
  • ZAGOTAVLJANJE

KAKOVOSTI

  • QFD
  • OBRAČANJE ZALOG
  • TIME TO MARKET
  • SPOSOBNOST

DOBAVITELJEV

izbira pristopa
Izbira pristopa
  • Managerji težijo k izbiri pristopa, ki jim je bližji in so z njim najbolj seznanjeni (projektno vodenje, programsko vodenje)
  • težave managerjev pri adaptaciji na spremenjene zahteve
  • manager je uspešnejši, če je sposoben izbrati pristop, ki je najprimernejši za želene potrebe ali cilje
izbira pristopa s pomo jo efqm modela odli nosti
Izbira pristopa s pomočjo EFQM modela odličnosti
  • Rezultat (samo)ocenjevanja po EFQM modelu odličnosti so:
    • točke, ki kažejo do kam smo smo prišli na poti v odličnost
    • področja potrebna izboljšav, ki so lahko za različne organizacije različna
  • Rezultate lahko izboljšamo le, če izboljšamo pristope dejavnikov!
  • Pristop izberemo potem, ko določimo področja potrebna izboljšav
upravljanje sprememb

Upravljanje sprememb

in samoocenjevanje

model upiranja spremembam
Model upiranja spremembam

N x V x I > R

  • N = nezadovoljstvo z obstoječim stanjem
  • V = vizija željenega bodočega stanja
  • I = jasnost in izvedljivost prvih korakov proti viziji

PRODUKT VSEH TREH MORA BITI VEČJI OD

OBSTOJEČEGA UPIRANJA SPREMEMBAM !!!!

dejavniki sprememb
Dejavniki sprememb
  • Dejavnik 1: Ustvari potrebo in občutek nujnosti sprememb
  • Dejavnik 2: Razvij kritično maso sponzorjev sprememb
  • Dejavnik 3: Razvij skupno vizijo željenega prihodnjega stanja
ustvari potrebo in ob utek nujnosti sprememb
Ustvari potrebo in občutek nujnosti sprememb
  • Osredotočenost navzven
  • Pregled okolja
  • Kompetitivna analiza
  • Analiza sposobnosti organizacije
  • Ugotavljanje vrzeli zmogljivosti – priložnosti za izboljšanje
  • Razglasi potrebo ali kritičnost stanja
razvij kriti no maso sponzorjev sprememb
Razvij kritično maso sponzorjev sprememb
  • Razvij koalicijo ključnih ljudi, ki odločajo

To je množico sponzorjev, ki verjamejo, da je obstoječe stanje nezadovoljivo in imajo dovolj moči in avtoritete, da to spremenijo.

  • Legitimiziraj napore za spremembe

Ključni vodje morajo biti vključeni in morajo kazati svojo predanost spremembam.

  • Formiraj team sponzorjev

Ustvari konsenz med člani teama o tem, da obstaja potreba po spremembah in o željenih rezultatih sprememb.

izdelava samoocene
Naši tekmeci tega ne delajo

Naše podjetje je drugačno

To je preveč vizionarsko

Starega psa ne moreš naučiti novih trikov

To ne spada pod mojo odgovornost

To ni moje delo

Nimamo časa

To ni naš problem

Ni mi všeč

Še nismo pripravljeni za to

Saj imaš prav, ampak...

Preveč časa bo trajalo, preden se bo izplačalo

Tako kot delamo, je v redu

IZDELAVA SAMOOCENE ?
dovzetnost za spremembe
Dovzetnost za spremembe
  • Uporniki (20%) – razdiralci, ki iztirjajo napore za spremembo
  • Gledalci (60%) – nevtralni do sprememb
  • Pomočniki (10%) – pomagajo, da se spremembe zgodijo
  • Zagovorniki (10%) – vodijo spremembe
pripravljenost na spremembe oakland efqm forum 2005

Potreba po spremembi

Voditeljstvo in usmeritev

Planiranje

Možna je uspešna sprememba

+

+

=

Ni nujnosti in ni ukrepov

Potreba po spremembi

Voditeljstvo in usmeritev

Planiranje

+

+

=

Potreba po spremembi

Voditeljstvo in usmeritev

Planiranje

Nikoli se ne prične

+

+

=

Napačen začetek in napačna smer

Potreba po spremembi

Voditeljstvo in usmeritev

Planiranje

+

+

=

Pripravljenost na spremembe(Oakland-EFQM forum 2005)
uvajanje sprememb oakland efqm forum 2005

Procesi

Organiziranost in viri

Sistemi in kontrole

Možna uspešna sprememba

Obnašanje

+

+

+

=

Napori se izgubljajo na nebistvenih stvareh

Procesi

Organiziranost in viri

Sistemi in kontrole

Obnašanje

+

+

+

=

Procesi

Organiziranost in viri

Sistemi in kontrole

Obnašanje

Paraliza in frustracije

+

+

+

=

Procesi

Organiziranost in viri

Sistemi in kontrole

Obnašanje

Voziti na slepo

+

+

+

=

Procesi

Organiziranost in viri

Sistemi in kontrole

Obnašanje

Odpor ogroža uspeh

+

+

+

=

Uvajanje sprememb(Oakland-EFQM forum 2005)
obi ajne napake pri uvajanju sprememb
Običajne napake pri uvajanju sprememb
  • Prehitre spremembe
  • Neustrezna pričakovanja
  • Nepripravljeni udeleženci
  • Nezainteresiranost najvišjega vodstva
  • Iztrošenost osebja
proces strate kega na rtovanja
Proces strateškega načrtovanja

Poslanstvo,

vrednote

Porterjev model

5 silnic

Analiza

SWOT

Porterjeva

veriga vrednosti

Analiza

zun. okolja

Analiza

notr. okolja

Analiza

deležnikov

Samoocena

EFQM

Ključne

kompetence

Matrika

BCG

Strateška

namera

Matrika

poslovnega

položaja

Vizija

dojemanje samoocene
Dojemanje samoocene

ZANIKANJE

SPREJEMANJE

UTRJEVANJE

RAZOČARANJE

RAZPOLOŽENJE

ŠOK

PREVERJANJE

OZAVEŠČANJE

ČAS

ZAPRAVLJANJE ČASA

ODPOR SPREMEMBAM

SISTEMSKE IZBOLJŠAVE

RUTINSKO DELOVANJE

NEVARNOST OPUSTITVE

DOJEMANJE NAMENA

NESISTEMSKE IZBOLJŠAVE

kako za eti
Kako začeti?

Dobro načrtovano samoocena,

  • ki bo vodila v 2 ali 3 ukrepe izboljšav v smeri naše strategije
  • in dala pričakovane rezultate,
  • kar bo ustvarilo predanost in energijo za ponovitev
slide35

Temelji odličnosti EFQM – 2010

doseganje uravnoteženih rezultatov

prevzemanje odgovornosti za trajnostni razvoj

dodajanje vrednosti za odjemalce

tvorjenje partnerstev

vodenje z vizijo, navdihom in celovitostjo

vzgajanje ustvarjalnosti in inovativnosti

vodenje na podlagi procesov

doseganje uspeha z ljudmi

slide36

Temelji v modelu odličnosti EFQM - 2010

MERILO

TEMELJ

1.

Voditeljstvo

2.

Strategija

3.

Ljudje

4.

Partnerstva

in viri

5. Procesi,

proizvodi,

storitve

A

B

C

D

E

A

B

C

D

A

B

C

D

E

A

B

C

D

E

A

B

C

D

E

Doseganje

uravnot. rezultatov

.

X

X

X

X

X

X

X

Ustvarjanje vrednosti

za odjemalce

X

X

X

X

X

X

Vodenje z vizijo,

navdihom

X

X

X

X

X

Vodenje na

podlagi procesov

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Doseganje uspeha

z ljudmi

X

X

X

X

X

X

Ustvarjalnost

in inovativnost

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Izgradnja

partnerstev

X

X

X

X

X

X

X

X

Odgovornost za

trajnostni razvoj

X

X

X

X

X

X

X

X

X

slide37

Temelji v modelu odličnosti EFQM - 2010

MERILO

TEMELJ

6.

Odjemalci

Rezultati

7.

Ljudje

Rezultati

8.

Družba

Rezultati

9.

Ključni

rezultati

A

B

A

B

A

B

A

B

Doseganje

uravnot. rezultatov

.

x

x

x

x

x

x

x

x

Dodajanje vrednosti

za odjemalce

x

x

x

Vodenje z vizijo,

navdihom

x

x

x

Vodenje na

podlagi procesov

x

x

x

x

Doseganje uspeha

z ljudmi

x

x

Ustvarjalnost

in inovativnost

x

x

x

x

x

x

x

x

Tvorjenje

partnerstev

x

x

x

x

x

x

x

x

Odgovornost za

trajnostni razvoj

x

x

x

x

temelj odli nosti
Temelj odličnosti

Vodenje na podlagi procesov in dejstev

Organizacije so uspešnejše, če poznajo in sistematično upravljajo vse med seboj povezane dejavnosti in, če odločitve v zvezi s tekočim poslovanjem in načrtovanimi izboljšavami sprejemajo na podlagi zanesljivih podatkov, med katere sodijo tudi mnenja udeleženih strani.

Vodenje na podlagi procesov - 2010

Odlične organizacije so upravljane preko strukturiranih in strateško usklajenih procesov z odločanjem na podlagi dejstev z namenom ustvarjanja uravnoteženih in trajnih rezultatov.

slide42

“Organizacije niso zgrajene tako, da bi služile kupcem, temveč da ohranjajo notranji red. Kupcem pa ta notranji red ne samo da nič pomeni, temveč predstavlja celo oviro. Organizacijske sheme so vertikalne, služenje kupcu pa horizontalno.”

George Fisher,

CEO, MOTOROLA

nekaj dejstev o procesih
NEKAJ DEJSTEV O PROCESIH
  • Ključni poslovni procesi omogočajo udejanje strategije. Pred procesi torej obstaja strategija!
  • Procesi obstajajo ne glede na to, ali smo jih prepoznali in popisali, ali ne.
  • Procesi so torej med sabo povezani in tvorijo poslovni sistem. Poslovni sistem pa je sestavljen iz veliko manjših sistemov: sistem kakovosti, sistem ravnanja z okoljem, sistem ravnanja z ljudmi itd.
  • Upravljanje procesov je nujno, če želimo izboljšati poslovanje
kaj je procesna usmerjenost
Kaj je procesna usmerjenost?

Funkcijskaorganizacija

Procesna usmerjenost

Procesna organizacija

Prodajni proces

Konstrukcija & razvoj

Konstrukcija & razvoj

prodaja & marketing

prodaja & marketing

Proizvodnja

Proizvodnja

Administracija

Administracija

Logističniprocess

Proces razvoja novega izdelka

Funkcije vodijo poslovne aktivnosti

Bistveni procesi definirani, še zmeraj dominirajo funkcijske enote

Bistveni procesi vodijo poslovne aktivnosti

funkcionalna ali procesna organiziranost

Splošni vplivi okolja

(vladni ukrepi, ekonomija, ekologija, kultura)

kapital

$

ORGANIZACIJA

LASTNIKI

material

FUNKCIJA

1

FUNKCIJA

2

FUNKCIJA

3

PROCES 1

VIRI

tehnologija

&

informacije

izdelki

KUPCI

ljudje

storitve

PROCES 2

KONKURENCA

KONKURENCA

KONKURENCA

Funkcionalna ali procesna organiziranost?
tipi na funkcionalna organizacija

UPRAVA

MARKETING

RAZISKAVE/

RAZVOJ

NABAVA

PROIZVODNJA

PRODAJA

FINANCE

TRŽNI

DELEŽ

ŠTEVILO

RAZVITIH

IZDELKOV

NIZKA CENA/

MANJŠE

ZALOGE

MATERIALOV

ČIM

MANJ

VARIANT/

TOČNE

‚NAPOVEDI

PRESEČI

NAPOVEDI

PRODAJE

PRAVOČASNO

IZDELANA

POROČILA

Tipična funkcionalna organizacija

Osredotočenost funkcije in nagrajevanje

procesna usmerjenost
Procesna usmerjenost

ZNAČILNOSTI

  • Osredotoča se na končnega odjemalca
  • Meri rezultate celotnega procesa
  • Lastniki procesov so odgovorni za končne rezultate procesa

PREDNOSTI

  • Večja kakovost izdelkov pri nižji ceni:
    • Boljše razumevanje bistvenih aktivnosti
    • Globalna optimizacija namesto izoliranih izboljšav
    • Hitrejši odziv na spremembe
    • Boljša izraba virov
    • Večje zadovoljstvo kupcev in zaposlenih

Funkcijska usmerjenost

Procesna usmerjenost

model procesa iso 9001 2008
Model procesa ISO 9001:2008

NENEHNO IZBOLJŠEVANJE

SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI

ZADOVOLJSTVO

ODJEMALEC

ODJEMALEC

ODGOVORNOST

VODSTVA

ZAHTEVE

VODENJE

VIROV

MERJENJE,

ANALIZE,

IZBOLJŠEVANJE

REALIZACIJA

PROIZVODA

VHOD

PROIZVOD

IZHOD

sistem vodenja
Sistem vodenja
  • Sistem vodenja je zbir in povezava delov, ki preoblikujejo potrebe deléžnikov v zadovoljstvo deléžnikov.
  • Vsaka organizacija ima nek sistem vodenja, pa če se tega zaveda ali ne.
  • Vsak sistem upravljanja sestavljajo štirje bistveni deli:
    • Politika in cilji, ki vodijo organizacijo
    • Definirane odgovornosti – tako, da ljudje vedo, kaj se od njih pričakuje
    • Definirani procesi – ki povezujejo ljudi in poslovne cilje
    • Podatki – ki so skupni in se analizirajo ter s tem pomagajo pri izboljševanju organizacije
sistem vodenja1
Sistem vodenja
  • Vsaka organizacija je posebna in četudi ima vsaka organizacija nek sistem vodenja, ki ga sestavljajo prej opisani štirje elementi, si niti dva sistema nista enaka. Zato:
    • Mora vsaka organizacija razviti svoj lastni sistem, ki ga lahko uporablja in izboljšuje in
    • Sistem upravljanja ni mogoče kupiti ali ga dobiti od svetovalcev, temveč ga mora organizacija ustvariti sama (seveda lahko tudi s pomočjo svetovalca)
sistemski standardi
Sistemski standardi
  • Obstaja veliko sistemskih standardov in včasih se je težko odločiti, kateri (če sploh kakšen) je življensko pomemben za organizacijo. Prednik vseh sistemskih standardov je ISO9001.
  • Ker sistemski standardi NISO sistemi upravljanja, je pomembno, da razvijemo svoj sistem upravljanja na osnovi tega, kako izvajamo posel in ne glede na nek publiciran sistemski standard.
  • Vsaka organizacijaima en sam sistem upravljanja (ne glede na to ali je prepoznan, dokumentiran in celo certificiran po katerem od mednarodnih standardov), vendar nekateri faktorji, kot npr. viri in odjemalci, zahtevajo, da obravnavamo del sistema za določenega deléžnika.
sistemski standardi1

Sistem

Standard

Deléžnik

Sistem upravljanja kakovosti

ISO9001:2000, QS 9000, ISO/TS 16949:2002

Odjemalci (kupci, uporabniki)

Sistem upravljanja z okoljem

ISO 14001:1996

Lokalna in globalna skupnost (običajno jo predstavlja zakonodajalec)

Sistem upravljanja z zdravjem in varnosti pri delu

OHSAS 18001:1999

Zaposleni

Sistem upravljanja z varnostjo informacij

ISO/IEC 17799:2000

Delničarji (lastniki), odjemalci, zaposleni, dobavitelji

Sistem upravljanja financ

Delničarji, zaposleni (še posebno vodje), odjemalci dobavitelji

Sistemski standardi
  • Zahteve določenih deléžnikov, ki jih mora organizacija upravljati, določajo obseg sistema vodenja. Obseg določa meje sistema vodenja
    • kje se prične in konča z namenom izpolnitve zahtev deležnika.
    • Npr. za sistem upravljanja kakovosti je obseg določen z odjemalci organizacije, obenem pa obseg lahko omejuje tudi procese, sredstva, vire, izdelke itd.
razlike med presojo iso9001 samooceno in nagrado efqm model
Razlike med presojo (ISO9001) samooceno in nagrado (EFQM model)

PRESOJA SAMOOCENA NAGRADA

- ustrezanje standardu

- teži običajno h korektivnim ukrepom (negativen pogled)

- navadno jo izvede “zunanji” ali “specialist”

- da nam zgodovinski pogled

- na presojevalca velikokrat gledamo kot na nekoga, ki išče napake

- nas pozicionira glede na nek okvir (model)

- običajno pozitiven pogled – prednosti in priložnosti za izboljšave

  • najbolje, če jo opravimo sami – mogoče s pomočjo strokovnjaka
  • gleda tako nazaj kot naprej

- želimo, da motivira vključene

- je tekmovanje

- marketinško orodje/Publiciteta

  • je način prepoznavnja nivoja dosežka
  • vključuje proces razsojanja
  • da zgodovinski pogled
  • motivirajoče za dobitnike nagrad
strategija procesi in samoocenjevanje uravnote eni kazalniki iso9000 in efqm model

(D) Izvedi

POSEL

(P) Načrtuj

POSLOVANJE

(C) Preveri

POSLOVANJE

Strategija in

poslovni

načrt

Spisek

potencialnih

izboljšav

Priročnik

sistema

upravljanja

(A) Izboljšaj

POSLOVANJE

Prioritiziran

načrt izboljšav

Strategija, procesi in samoocenjevanje (Uravnoteženi kazalniki, ISO9000 IN EFQM model)
upravljanje poslovnih procesov definicija
Upravljanje poslovnih procesov- DEFINICIJA

Upravljanje poslovnih procesov (BPM=Business Process Management)

je množica aktivnosti, s katerimi predvidimo, ovrednotimo in obvladujemodelovanje poslovnih procesov.

upravljanje poslovnih procesov

Razumeti

zahteve

odjemalcev

in drugih

udel.strani

Osredotočiti

se na ključne

procese in

aktivnosti

Povezati

strateška

merila

in merila

procesov

Sprejeti

procesni

pogled

Povezati

merila

in

nagrajevanje

Razumeti

notranje

vzvode

delovanja

organizacije

Definirati

procese

Nenehno

izboljševati

Upravljanje poslovnih procesov

Razumeti procese in določiti lastnike

STRATEGIJA

slide60

Optimizirani (5)

Osredotočenost na

Izboljšave procesov

Upravljani (4)

Procesi merjeni

In nadzorovani

Definirani (3)

Procesi opisani in

dobro razumljeni

Ponavljani (2)

Ponavljajo se znane

naloge

Začetni (1)

Procesi nenapovedljivi

In slabo obvladovani

Sistematičnost pritopa??? Vprašamo se, kako se izvaja proces, ki uresničuje določen dejavnik, t.j. njegovo zrelost!
rde a nit metodologija procesov

5a – Opisovanje sistema za načrtovanje

in upravljanje procesov

5.b – Opisovanje sistema zaizboljševanje

procesov

REZULTATI PROCESOV

DEJAVNIKI

REZULTATI

1b - Razvijanje sistema za upravljanje

procesov in določanje skrbnikov

procesov kot delasistema upravljanja

2.d – Prepoznavanje in razvijanje

okvira ključnih procesov

Voditeljstvo

Zaposleni

Procesi

Rezultati

- zaposleni

Ključni

rezultati

delovanja

Politika in

strategija

Rezultati

- odjemalci

Partnerstva

in viri

Rezultati

- družba

INOVATIVNOST IN UČENJE

Rdeča nit – metodologija procesov

©1999 – 2003 EFQM

radarizacija procesov rezultati
RADARizacija procesov - REZULTATI
  • Sistematična verifikacija:
    • so za posamezne procese določeni cilji?
    • so cilji skladni s strategijo organizacije?
    • so cilji skladni z zahtevami odjemalcev in drugih zainteresiranih strani?
  • Najboljši način preverjanja, ali so cilji ustrezni, je, da jih povežemo z zahtevami zainteresiranih strani:
    • Odjemalci: nizke cene, pravočasna dobava, prijaznost, ...
    • Partnerji in dobavitelji: cilji, vključeni v partnerske pogodbe
    • Lastniki: ROI, dobiček na delnico, ...
    • Sodelavci: pooblaščanje, korektne plače, druge stimulacije in nagrade,..
    • Družba: majhen vpliv na okolje, družbeno odgovorno ravnanje, ustrezanje predpisom, ...
  • Določanje ciljev je del procesa vodenja!
radarizacija procesov pristopi
Uveljavljeni pristopi upravljanja procesov skušajo odgovoriti na naslednja vprašanja:

Kako procese identificirati in definirati?

Kako jih napraviti bolj učinkovite in uspešne?

Kako upravljati procese?

Kako procese usklajevati z drugimi dimenzijami organizacije (npr. s strategijami, z organizacijsko strukturo, z lokacijami ...)?

Katere procese in kako izvajati zunaj (outsourcing)?

Upravljanje procesov vključuje:

snovanje

upravljanje

izboljševanje

RADARizacija procesov - PRISTOPI
snovanje procesov radarizacija procesov pristopi
Snovanje procesov(RADARizacija procesov – PRISTOPI)
  • Organizacija mora najprej ugotoviti, definirati, grafično prikazati in dokumentirati svoje procese.
  • Pri tem mora upoštevati:
    • svoj posel ("core business“)
    • pričakovanja zainteresiranih strani
    • strategijo organizacije
    • povezave med aktivnostmi
    • velikost, medsebojno odvisnost in obseg obvladovanja
usklajeno vodenje procesov radarizacija procesov pristopi
Usklajeno vodenje procesov(RADARizacija procesov – PRISTOPI)
  • Lastnik (skrbnik) procesa upravlja proces in vključuje vse izvajalce in zainteresirane v RADAR krog izvajanja procesa:
    • upravljanje procesov se mora naslanjati na merila učinkovitosti in uspešnosti delovanja procesov, kar edino vodi v izboljšave
    • definiranje poslanstva vsakega procesa in njegovo povezavo z zainteresiranimi stranmi
    • povezava software-a in procesov ter uskladitev IT s potrebami procesov
    • pri definiciji ciljev za zadovoljstvozainteresiranih stranise ne sme pozabiti na notranje odjemalce!
izbolj evanje procesov radarizacija procesov pristopi
Izboljševanje procesov(RADARizacija procesov – PRISTOPI)
  • Racionalizacija aktivnosti, ureditev stičišč in predaje nalog med organizacijskimi enotami
    • učinkovito izboljševanje procesov zahteva prevzem standardiziranih najboljših praks in pristopov, kot so 6 sigma, lean, reinženiring poslovnih procesov.
    • da bi prehiteli tekmece, moramo najti način, kako hitreje spreminjati poslovne procese. To vključuje spremembe na dveh ravneh:
      • na poslovni ravni
      • na ravni IT
radarizacija procesov raz irjanje
RADARizacija procesov - Razširjanje
  • Integrirati mora dve glavni nalogi:
    • Pripraviti proces, da uspešno dela, kar mora delati
    • Nenehno izboljševati, celo radikalno spremeniti način delovanja
  • Če hočemo doseči celovito izboljšanje delovanja organizacije, mora biti namen vseh procesov delati prave stvari hitreje, bolje, večkrat in bolj produktivno od svojih tekmecev.
  • Izboljšave procesov morajo biti previdno in skrbno vodene v treh korakih:
    • Definirati priložnosti za izboljšave procesa, ugotoviti obseg (velikost) izboljšav indoločitipotrebne vire
    • Na tej osnovi razviti zasnovo procesa
    • Vpeljati in razširiti izboljšave procesa.
vodenje izbolj av 1 radarizacija procesov raz irjanje
Vodenje izboljšav (1)(RADARizacija procesov – Razširjanje)
  • Definirati priložnosti za izboljšave procesa, ugotoviti obseg (velikost) izboljšav indoločitipotrebne vire
  • Organizacija mora:
    • ugotoviti pričakovanja odjemalcev in drugih zainteresiranih strani za proces
    • oceniti, kakšno raven obstoječega delovanja želi doseči
    • primerjati obstoječi rezultat z rezultati drugih organizacij
    • postaviti cilje izboljšav
    • izbrati primeren pristop
    • zadolžiti člane tima
  • Vodstvo oceni priložnosti za izboljšave procesa, odobri projekt, tim, vire in cilje za naslednjo fazo.
vodenje izbolj av 2 radarizacija procesov raz irjanje
Vodenje izboljšav (2)(RADARizacija procesov – Razširjanje)
  • Razviti zasnovo procesa
  • Organizacija mora:
    • izvesti interno analizo in ugotoviti vzroke za slabo delovanje
    • pripraviti načrt izboljšav za testiranje novega procesa
    • pripraviti priporočeno zasnovo za vodstveni pregled
    • ugotoviti zahteve za podporo procesa
    • pregledati rešitev, da bi ugotovili možne točke (mesta) napak in popravili zasnovo tako, da se izognemo tem napakam
  • Vodstvo verificira scenarij izboljšav, ki ga dobi od projektnega tima, preveri izvedljivost in oceni tveganja.
vodenje izbolj av 3 radarizacija procesov raz irjanje
Vodenje izboljšav (3)(RADARizacija procesov – Razširjanje)
  • Vpeljati in razširiti izboljšave procesa.
  • To zahteva od organizacije, da:
    • testira novozasnovo procesa in ga popravi, če je to potrebno
    • dokonča in uvede nov proces
    • pregleda delovanje in po potrebi izvede korektivne ukrepe
  • Vodstvo odobri priporočene spremembe in izvedbeni plan in se odloči o začetku uvedbe novega procesa.
radarizacija procesov ocenjevanje
RADARizacija procesov - Ocenjevanje
  • Merjenje lahko zajema:
    • dojemanje kakovosti proizvodov in storitev (vprašalniki, testiranja, sestanki z odjemalci itd.)
    • zmogljivosti
    • izboljšanje
    • kapacitete
    • tveganje
    • izpolnjevanje zakonov, internih predpisov, etičnega kodeksa ipd.
radarizacija procesov pregled
RADARizacija procesov - Pregled
  • Da bi priskrbeli projektom izboljšav relevantne vhodne podatke je potrebno izvesti vsaj en pregled. Pregled si lahko olajšamo s primerjavami (benchmarking).
  • Vsebina pregleda procesa je lahko:
    • Predstavitev procesa vsem udeležencem
      • Grafični prikaz (mapa)
      • Namen in cilji procesa
      • Pričakovanja zainteresiranih strani
    • Analiza virov za projekt izboljšav:
      • zapisi kakovosti
      • notranje in zunanje presoje
      • primerjave
      • samoocenitev
    • Analiza delovanja informacijskega sistema
      • mapa software-a
      • potrebne izboljšave software-a
    • Tveganja procesa in analiza ustreznosti predpisom
      • lista operativnih tveganj
      • "recovery plan“
      • tveganja neustrezanja predpisom
kaj je vladanje
Kaj je vladanje?
  • Angleška beseda “governance” izhaja iz latinske besede, ki kaže na pojem “vodenja, upravljanja”
  • VLADANJEpomeni odločanje, dodeljevanje moči ali nadzor delovanja. Lahko je ločen proces, lahko pa je del procesov vodenja in upravljanja.
    • Korporativno vladanje
      • sestavlja množica procesov, navad, politik, zakonov in inštitucij, ki vplivajo na način, kako ljudje usmerjajo, administrirajo ali nadzirajo korporacijo. Vkjučuje tudi odnos med deležniki in cilji korporacije.
    • IT vladanje
      • Vodenje, organizacijska struktura in procesi, ki zagotavljajo, da IT organizacije podpira in razširja strategijo in cilje organizacije (IT Governance Institute)
i t vladanje

MPP

MPP

MPP

MPP

MPP

MPP

MPP

MPP

I T vladanje
  • IT vladanje se ukvarja primarno s povezavo med poslovno usmerjenostjo in upravljanjem IT v organizaciji
  • Poudarja pomembnost z IT povezanih zadev v sodobni organizaciji in ugotavlja, da morajo biti strateške odločitve o IT v rokah uprave in ne direktorja informatike.
  • Primarni cilji IT vladanja so:
    • Zagotoviti, da investicije v IT ustvarjajo poslovno vrednost
    • Zmanjšati tveganja povezana z IT
  • To je lahko narejeno s postavitvijo organizacijske strukture z dobro definiranimi vlogami in odgovornostmi
cilji mpp vladanja
Cilji MPP vladanja
  • Omogočiti nenehno izboljševanje procesov in z njimi povezanih tehnologij.
  • Zagotoviti izvedbo MPP iniciativ (projektov):
    • V omejenem času

in

    • S sodelovanjem več org.enot in IT z jasno definiranimi vlogami
elementi mpp vladanja

MPP cilji

  • MPP pot
  • Izbor pravih ukrepov za prave procese

KAJ ?

  • Metodologije, orodja in standardi za različne MPP vidike
  • Upravljanje sprememb in uvajanje

KAKO ?

  • Dodelitev vlog
  • Sponzorstvo najvišjega managementa

KDO ?

Ne obstaja univerzalno uporaben model vladanja.

Ključno je izboljšanje delovanja procesov priupoštevanju

omejitev in ciljev organizacije

ELEMENTI MPP vladanja
kaj je zrelost poslovnih procesov
Kaj je zrelost poslovnih procesov?
  • Popularnost in pomembnost MPP vodi v vprašanje, kako dobre so posamezne organizacije v svojem razvoju MPP.
  • Besedo “zrelost” se uporablja za različne upravljalske pristope kot način ocenjevanja "stanja celovitosti, popolnosti (dovršenosti) ali pripravljenosti" in "popolnost ali odličnost rasti ali razvoja" (Oxford University Press 2004).
  • Uporaba modelov zrelosti:
    • Opisovanje - omogoča oceniti prednosti in slabosti obstoječih procesov (‘kot-so’ oz. ‘as-is’)
    • Predpisovanje - omogoča razviti pot izboljšav
    • Primerjanje – omogoča primerjavo glede na industrijske standarde in glede na druge organizacije
slide79

Business Process Management Maturity*

Strateška usmerjenost

Vladanje

Metode

Informacijska tehnologija

Ljudje

Kultura

Dejavniki

Plan izboljšav procesov

Odločanje pri upravljanju procesov

Grafični prikaz procesov

Grafični prikaz procesov

Procesne veščine in izkušnje

Dovzetnost za spremembe procesov

Povezava strategije in delovanja procesov

Procesne vloge in odgovornosti

Uvajanje in izvajanje procesov

Uvajanje in izvajanje procesov

Znanje o upravljanju procesov

Procesne vrednote in mišljenje

Arhitektura procesov

Merila procesov in povezava z delovanjem org.

Procesne kontrole in meritve

Procesne kontrole in meritve

Izobraževanje in učenje o procesih

Procesno vedenje in obnašanje

Področja sposobnosti

Merjene izhoda procesov

Standardi upravljanja procesov

Izbolšave in inovacije procesov

Izboljšave in inovacije procesov

Sodelovanje in komunikacija v procesih

Pozornost managementa do procesov

Odjemalci in deležniki procesa

Projektni in Programski Mgmt procesov

Projektni in Programski Mgmt procesov

Voditelji upravljanja procesov

Socialne mreže pri upravljanju procesov

Nadzor upravljanja procesov

* QUT (Queensland University of Technology ) -BMP Research group

mpp vladanje
MPP Vladanje
  • Odločanje pri upravljanju procesov
  • Procesne vloge in odgovornosti
  • Merila procesov in povezava z delovanjem organizacije
  • Standardi upravljanja procesov
  • Nadzor upravljanja procesov
kateri na in izbolj ave izbrati

Cilji izboljšav

zmerni

radikalni

preko fukcije/

bistvena

organizacije

REINŽENIRING

Drug

posel

Prenova

poslovnega

procesa

Vloga informacijske tehnologije

funkcija

Prenova

STALNE

znotraj

IZBOLJŠAVE

Obseg

funkcije

PROCESOV

Izboljšave

znotraj

funkcije

Pusti

na miru

naloga

slučajna

simbolična

intenzivna

Vpletenost najvišjega vodstva

Kateri način izboljšave izbrati?
prednostno razvr anje procesnih projektov
Prednostno razvrščanje procesnih projektov
  • Kriteriji za izbiro procesov in prednostno razvrščanje morajo biti vzpostavljeni na začetku procesnih iniciativ. Ti kriteriji pomagajo pri doseganju soglasja, kateri proces spreminjati in/ali uvajati.
  • Primer kriterijev izbire:
    • Nivo kompleksnosti - Kako kompleksen je predlagani proces? - Pomembno je čimprej priti do uspešnih rešitev ("quick wins")
    • Doseg in vpliv procesa- Na koliko ljudi bo proces vplival in koliko "bolečine" bo povzročil?
    • Podpora vodstva - Ali je proces trenutno vroča tema pri najvišjem vodstvu?
    • Strokovno znanje- Kako dobro je proces dokumentiran?
prednostno razvr anje procesnih projektov nad
Prednostno razvrščanje procesnih projektov – nad.
  • Prihodki
  • Stroški
  • Zadovoljstvo
  • odjemalcev
  • Čas izvedbe
  • Ustrezanje
  • standardom
  • Globalizacija proizvodnje
  • Preskrba materiala
  • Razvoj novih izdelkov

VPLIV PROCESA

  • Izobraževanje zaposlenih
  • Upravljanje finančnih
  • tveganj
  • Obveščanje širše javnosti

KOMPLEKSNOST PROCESA

  • veliko število procesnih korakov, integracijskih točk, izjem, transakcij, sodelujočih
  • pogoste spremembe procesa in/ali veliko število izjem
merila procesov in povezava z delovanjem organizacije uravnote eni izkaz
Merila procesov in povezava z delovanjem organizacije – uravnoteženi izkaz

Kaj od nas pričakujejo delničarji?

FINANČNI

VIDIK

CILJI

KAZALNIKI

Kako nas vidijo odjemalci?

VIDIK

ODJEMALCEV

VIDIK

NOTRAN. PROCESOV

POSLANSTVO

VIZIJA

STRATEGIJE

CILJI

KAZALNIKI

CILJI

KAZALNIKI

S čim se moramo odlikovati?

VIDIK UČENJA

IN RASTI

CILJI

KAZALNIKI

Kako izboljšujemo in ustvarjamo vrednost?

Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1992

procesne vloge in odgovornost sponzor procesa
Procesne vloge in odgovornost– sponzor procesa
  • Brez sponzorstva nekoga iz vrst najvišjih vodilnih ni odločitvene moči pri reševanju nesoglasij, povezanih s procesi.
  • V mnogih podjetjih je sponzor nekdo od najvišjih vodilnih, ki je odgovoren predsedniku ali gl. direktorju.
  • Običajno je to "part-time" vloga, dodana k že obstoječim nalogam in dolžnostim.
  • Sponzor mora imeti na razpolago proračun (opolnomočenost!) za procesne iniciative.
procesne vloge in odgovornost lastnik procesa
Procesne vloge in odgovornost-lastnik procesa
  • Je najnižja avtoriteta, ki lahko spremeni proces
  • Je odgovoren za optimizacijo uspešnosti in učinkovitosti procesa
  • Lastnik procesa si ne “lasti” procesa, odgovoren je za načrtovanje (kako se proces izvaja, kako je povezan z ostalimi procesi in kako se meri).
  • STALNA NALOGA!!
procesne vloge in odgovornost lastnik procesa1

OPOLNOMOČENOST

MAJHNA

VELIKA

Zapisničar

Monopolist

MAJHNA

ODGOVORNOST

Lastnik procesa

Sramotilni steber

VELIKA

Procesne vloge in odgovornost-lastnik procesa

Možni lastniki procesa:

  • Vodja ene od funkcionalnih enot
  • Nekdo iz najvišjega vodstva
  • Procesna organizacija  poseben lastnik procesa - stalno org. mesto

VIR: Keen PeterG., Knapp, Ellen M.: Every manager's guide

to business processes, 1995 Harvard School Press

naloge lastnika procesa
Naloge lastnika procesa
  • Razumeti proces
  • Usmerjati proces k ciljem
  • Meriti proces
  • Benchmarking
  • Imeti vizijo novega procesa
  • Poročati o procesu
  • Izboljšati proces
primer nokia
Primer - NOKIA
  • Business owner – lastnik posla
    • Direktor programa
    • Direktor strateške poslovne enote
    • Direktor profitnega centra
  • Process manager – vodja procesa – izvaja sam proces
  • Process owner – skrbnik (lastnik) procesa
  • Skrbnik načrtuje proces, ki ga izvaja vodja procesa, oba pa poročata lastniku posla
standardi upravljanja procesov
Standardi upravljanja procesov
  • Metodologijo uvedbe
    • organizacija mora izbrati eno od številnih metodologij uvajanja procesov, ki krožijo v MPP svetu
      • Roger Burlton v knjigi Profiting from Process
      • Business Process Management Group (www.bpmg.org) - 8 omega
  • Notacija za modeliranje procesov
    • pri modeliranju procesov je pomembno, da se standardizira, kako bodo različne aktivnosti in dogodki grafično predstavljeni
      • Object Management Group - Business Process Modeling Notation (BPMN)
      • IBM - Rational Unified Modeling Notation (UML)
standardi upravljanja procesov nad
Standardi upravljanja procesov – nad.
  • Razvojna platforma
    • Uvedba procesnih iniciativ, ki zajemajo celotno organizacijo, zahteva standardizirano množico razvojnih orodij. Dodatno mora organizacija vzpostaviti razvojne standarde za elektronske obrazce in poslovna pravila.
  • Integracijski protokoli
    • Medfunkcijski procesi zahtevajo močno integracijo z drugimi sistemi, zato so potrebni integracijski standardi (Java Database Connectivity - JDBC, Open Database Connectivity - ODBC itd.)
nadzor upravljanja procesov
Nadzor upravljanja procesov
  • vključuje merjenje uspešnosti in učinkovitosti poslovnih procesov
  • vpeljavo sistema nadzora, ki pazi na ustrezanje predpisom
  • omogoča identificirati priložnosti za izboljšave na osnovi podatkov
5 a organizacija sistemati no snuje in upravlja procese
5.a Organizacija sistematično snuje in upravlja procese

To lahko vključuje:

  • snovanje procesov organizacije, vključno s tistimi ključnimi procesi, ki so potrebni za izvajanje politike in strategije;
  • prepoznavanje udeleženih strani v procesih ter obvladovanje problemov povezav v organizaciji ter z zunanjimi partnerji za uspešno upravljanje zaključenega kroga procesov;
  • vzpostavljanje sistema za upravljanje procesov;
  • uporabo sistemskih standardov, ki zajemajo npr. sisteme vodenja kakovosti, okoljske sisteme, sisteme zdravja in varnosti pri delu v upravljanju procesov;
  • uvajanje kazalnikov procesov in postavljanje ciljev delovanja;
  • pregledovanje uspešnosti sistema procesov pri izvajanju politike in strategije organizacije.
  • obvladovanje problemov povezav znotraj organizacije ter z zunanjimi partnerji za uspešno upravljanje zaključenega kroga procesov.
5 a kako to delajo povpre ne organizacije
5.a Kako to delajo povprečne organizacije?
  • Organizacija je funkcijsko organizirana in deluje skladno z organizacijsko strukturo
  • ISO 9001 in drugi standardi so zanje birokracija, brez katere bi organizacija ravno tako dobro delovala
  • Izogibajo se sodelovanju preko meja funkcij
  • Podporni procesi imajo lastne cilje, delujejo za vodstvo in ne za bistvene procese - svoje odjemalce
5 a kako to delajo uspe ne organizacije
5.a Kako to delajo uspešne organizacije?
  • Procesi so del sistema vodenja. Strategija se izvaja preko procesov
  • Znani so odjemalci procesov in njihove zahteve. Procesi so zasnovani tako, da so zahteve odjemalcev lahko izpolnjene
  • Procesi vključujejo vse aktivnosti, ki vplivajo na zadovoljstvo odjemalcev, kot tudi učinkovitost in fleksibilnost in pokrivajo celotno verigo od dobavitelja do končnega odjemalca
  • Pri načrtovanju procesov se upošteva spremembe, ki jih diktira strategija in novi procesi
5 a kako to delajo uspe ne organizacije nad
5.a Kako to delajo uspešne organizacije?nad.
  • Procesi zadovoljujejo kakovostne, varnostne in okoljske zahteve (npr. ISO, EMAS). Notranje in zunanje presoje ter vodstveni pregledi preverjajo, ali so te zahteve izpolnjene
  • Pomembna merila delovanja procesov so stroški, časi izvedbe, povratne informacije od notranjih in zunanjih odjemalcev kot tudi razni kazalniki učinkovitosti
  • Rezultate meritev se stalno spremlja in uporablja za nenehne izboljšave in kot osnova za pomembne odločitve
5 a kako to delajo finalisti in zmagovalci evropske nagrade

TNT

Delitev-sistematizacija procesov

T-system

Grafični prikaz

Dokumentacija-popis

Standardizacija

Meritve, cilji

Povezava s strategijo

Izboljševanje (Governance-Kdo, Stičišča)- Pregled, presoja, izboljševanje

Zumarragahospital

5.a Kako to delajo finalisti in zmagovalci evropske nagrade?
definicija merila zmogljivosti
Definicija merila zmogljivosti

Merila zmogljivosti so pokazatelji delovanja, ki prikazujejo spremembe v obnašanju procesov ali sistemov

  • Merila zmogljivosti naj bi pomagala tistim, ki odločajo, da se lahko vprašajo:

Ali se nek proces/sistem izboljšuje, slabša ali ostaja enak?

strategija poslovni procesi hierarhija meril

VZROČNO

POSLEDIČNA

POVEZAVA

Merilni sistem

I.NIVO

Merilni sistem

II.NIVO

Strategija  poslovni procesi(hierarhija meril)
merila delovanja poslovnega procesa
Uspešnost

Kako dobro proces zadovoljuje pričakovanja končnega uporabnika

“Delati prave stvari”

Učinkovitost

Kako dobro proces transformira vhod v izhod

“Delati stvari pravilno”

“Narediti več z manj”

Čas izvedbe (“Cycle-time”)

Čas, ki je potreben za enkratno izvedbo procesa

Fleksibilnost

Sposobnost procesa, da se prilagodi spremembam v okolju in novim zahtevam za proces

Merila delovanja poslovnegaprocesa
izhod v kon ni rezultat
Izhod v. končni rezultat
  • Izhodiso direktni rezultati vašega procesa.
  • Končni rezultatiso vzrok ZAKAJ je sploh vzpostavljen sistem. Končni rezultat je, kar hoče organizacija na koncu doseči.
slide109

Vhod

Aktivnost

ali proces

Merilo učinkovitostirazmerje vhodov in izhodov(npr. strošek na enoto)

Izhod izdelek ali storitev

Merilo izhoda

(Enote izdelkov ali storitev)

Takojšnji rezultat Izboljšanje kakovosti,

procesa ali storitve

Merilo takojšnjega rezultata(čas izvedbe, % ustrezanja specifikacijam)

Vmesni rezultat Vpliv na direktnega

odjemalca

ali deležnika

Vmesni rezultatzadovoljstvo odjemalca

Končni rezultat Vpliv na organizacijo,

širšo družbo

Merilo končnega rezultata (Dobiček, prodaja itd.)

uspe nost
Uspešnost
  • Zavisi od kakovosti izhoda procesa – ali zadovoljuje potrebe odjemalca in ostalih deležnikov.
  • Pomoč pri izbiri je opis procesa:
    • NAMEN procesa
    • ODJEMALCI procesa – Njihove zahteve in pričakovanja
kak no je dobro merilo
Kakšno je “dobro merilo”
  • Podprto z zanesljivimi podatki in dejstvi
  • Skladno s cilji organizacije
  • Tehnično in ekonomično dosegljivo
  • Omogoča ovrednotenje v prihodnosti in prilagoditev
  • Olajša razumevanje in podporo pri zaposlenih
zakaj so meritve lahko neuspe ne
Zakaj so meritve lahko neuspešne?
  • Ker so neizvedljive
  • Ker jih management ne podpira
  • Ker jih ne podpira osebje
  • Ker se zajemajo napačni podatki
  • Ker je strošek zajemanja previsok
  • Ker se meritve ne uporabljajo za odločanje in ukrepanje
  • Ker ni sistema odgovornosti
  • ______________
  • ______________
pogoj za uspe nost merilnega sistema
Pogoj za uspešnostmerilnega sistema
  • Prava merila: kaj naj se nadzira?
  • Pravi ljudje: kdo mora biti seznanjen z rezultati?
  • Pravi sistem: kakose bodo podatki zajemali, nadzirali in sporočali?
nasvet
Nasvet

Manj kot je meril…

Bolje je!

model procesa nabave
Model procesa nabave

Speci-

fikacije

Izbira

Dogovor

Naročilo

Dobava

in

ovrednotenje

Sledenje/

ovrednotenje

Vloga nabave

Elementi

Dokumenti

merila procesa nabave
Merila procesa nabave
  • Uspešnost
    • Kako dobro proces zadovoljuje pričakovanja končnega uporabnika
  • Kdo je končni uporabnik procesa nabave?
    • Organizacija
    • Procesi
  • Namen procesa nabave:
    • zagotoviti nabavo materiala in storitev ustrezne kakovosti ob najnižjih možnih nabavnih stroških od zanesljivih nabavnih virov.
  • Pričakovanja organizacije do dobavitelja:
    • Hitro, pravilno, poceni in lahko
  • Ali je proces uspešen, če je delež vrednosti materiala v lastni ceni nižji?
merila procesa nabave1
Merila procesa nabave
  • Učinkovitost
    • Kako dobro proces transformira vhod v izhod.
  • Kaj je vhod?
  • Možna merila:
    • Vrednost nabav.materiala/delavca v nabavi?
    • Število nabavnikov/število vseh delavcev v%
    • Stroški delovanja nabave/vrednost nabav.materiala
    • Št. ur izobraževanja dobaviteljev
    • Št.dobaviteljev/nabavnika
    • .....
merila procesa nabave2
Merila procesa nabave
  • Čas izvedbe (“Cycle-time”)
    • Čas, ki je potreben za enkratno izvedbo procesa
  • Fleksibilnost
    • Število posebnih nabavnih naročil/ število vseh naročil
    • Povprečen čas za izvedbo posebnega naročila/ povprečen čas izvedbe naročila
torej
Torej
  • Potrebno je povezati strateška merila in merila procesov:

Merila procesov predstavljajo II.nivo merilnega sistema (strateški cilji in merila pa I.nivo)

  • Merila procesov so osnova izboljševanja procesov!Tistim, ki odločajo, naj bi pomagala, da se lahko vprašajo:

Ali se nek proces izboljšuje, slabša ali ostaja enak?

  • Za vsak proces je potrebno dobiti minimalno število meril,

vendar vsaj eno za prve tri posamezne kategorije

(uspešnost, učinkovitost, čas)

  • POZOR! Merila vplivajo na obnašanje ljudi
procesna organizacija
Procesna organizacija

NE POMENI VZPOSTAVITVENEKEGA STANJA,

AMPAK VZPOSTAVITEV MEHANIZMA,

KI OMOGOČA DINAMIČNOPRILAGAJANJE POSLOVNIH PROCESOV

temelj odli nosti1
Temelj odličnosti

Razvijanjepartnerstva

Organizacija deluje uspešneje, kadar je njen odnos s partnerji vzajemno koristen in temelji na zaupanju, izmenjavi znanja in integraciji.

Izgradnja partnerstev - 2010

Odlične organizacije iščejo, razvijajo in vzdržujejo odnose, ki temeljijo na zaupanju, z različnimi partnerji, in zagotavljajo vzajemen uspeh. Taka partnerstva se lahko med drugim vzpostavijo z odjemalci, družbo, ključnimi dobavitelji, izobraževalnimi ustanovami ali nevladnimi organizacijami.

kaj je partnerstvo
Kaj je partnerstvo?
  • O partnerstvu lahko govorimo, ko dve ali več organizacij delajo druga z drugo v fiksnem (pogodbenem) odnosu zato, da bi dosegli skupen cilj, pri čemer so izpolnjeni naslednji pogoji:
    • Obstaja jasna zmagam-zmagaš (win-win) situacija, ki je koristna za vse strani
    • Partnerstvo je vzpostavljeno zato, da se razvije nekaj novega (da se dodaja vrednost)
    • Velja načelo delitve tveganja (Vse sodelujoče strani so enako ranljive)
    • Temelji na medsebojnem zaupanju
kako se na elo uresni uje
Kako se načelo uresničuje?
  • Odlične organizacije se zavedajo, da je uspeh v današnjem, nenehno spreminjajočem se in vedno zahtevnejšem svetu lahko odvisen od partnerstev, ki jih razvijajo.
  • Partnerstva z drugimi organizacijami iščejo in razvijajo. Ta partnerstva jim omogočajo,da z optimizacijo bistvenih kompetenc (bistvenih sposobnosti) dosegajo večje vrednosti za udeležene strani.
  • Taka partnerstva lahko sklenejo z odjemalci, družbo, dobavitelji ali celo s konkurenco in temeljijo na jasno opredeljenih skupnih koristih.
  • Partnerji sodelujejo, da bi dosegli skupne cilje, se medsebojno podpirajo s strokovnostjo, viri in znanjem ter gradijo trajen odnos, ki temelji na medsebojnem zaupanju, spoštovanju in odprtosti.
4 a upravljanje zunanjih partnerstev
4.a Upravljanje zunanjih partnerstev

 To lahko vključuje:

  • prepoznavanje ključnih partnerjev inpriložnosti zastrateška partnerstva v skladu s politiko in strategijo ter poslanstvom organizacije;
  • Vzpostavljanje partnerskih odnosov za ustvarjanje in povečanje vrednosti;
  • oblikovanje partnerstev z dodano vrednostjo v dobaviteljski verigi;
  • zagotavljanje skladnosti kultur in izmenjave znanja s partnerskimi organizacijami;
  • ustvarjanje in podpiranje inovativne in ustvarjalne miselnosti s pomočjo partnerstev;
  • ustvarjanje sinergije pri skupnem delu za izboljševanje procesov in dodajanje vrednosti verigi odjemalec/dobavitelj.
partnerstvo v povpre nih podjetjih
Izbira in ocenjevanje dobaviteljev je precizno definirano v sistemu vodenja kakovosti podjetja.

Podjetje ima dobre kupce, ki imajo dobro razvite veščine za nepopustljiva pogajanja o ceni.

Vse to ima za posledico dva, medseboj tekmovalna tima – MI in ONI:

Ko stvari potekajo dobro, vse deluje.

Ni potrebe, da bi reševali probleme s pogajajanji. Zadostuje kreganje, ki pobere veliko časa.

Ni strateških partnerstev

Ni inovacij, ki bi ustvarjale primerjalne prednosti, čeprav je njihov vpliv na stroške pomemben.

Partnerstvo v povprečnih podjetjih?
razvoj odnosov

Neenak

odnos

Pogajalski

odnos

Kooperativen

odnos

Hierarhično

razmišljanje

Procesno

razmišljanje

Copyright John Carlisle

Razvoj odnosov

Skupne

nenehne

izboljšave

(Zmagam/

Zmagaš)

Skupni

interes

(Vključevanje)

Pozicijski

(Stare

politike)

Samozadovoljen

Začetni

Nasprotniki

(Obramba)

Prisilen

(Zmagam/ Zgubiš)

razvoj odnosov1

Ustvarjanje vrednosti

Skupen razvoj

Partnerstvo

Sodelovanje

Skladnost

Konfrontacija

Medsebojno zaupanje

Razvoj odnosov
vidik izmenjave in vidik odnosa

Proces

Razdelitev

vrednosti

Ustvarjanje

vednosti

Vidik

IZMENJAVE

Vidik

ODNOSOV

Končni

rezultat

Vidik izmenjave in vidik odnosa

Odnos:

Sodelovanje pri ustvarjanju vrednosti za odjemalca in dobavitelja

Izmenjava:

Izmenjava vrednosti (blaga ali storitev) za denar

partnerstvo kako lahko delamo skupaj
Partnerstvo: kako lahko delamo skupaj?
  • Kako sodelujemo z organizacijami, ki so lahko jutri tekmeci?
    • Potreba po “pravilih sodelovanja” in okviru za sodelovanje
    • Potreba po zaupanju in poštenju med partnerji
    • Razumeti sposobnost drug drugega in namenske cilje
  • Potreba po razumevanju, zakaj je partnerski odnos prava rešitev. Je to:
    • Fleksibilnost?
    • Specializacija?
    • Pridobitev lokalnih znanj?
    • Ustvariti nekaj novega?
    • Dolgoročna zavezanost ali kratkoročni dobiček?
proces vzpostavljanja partnerstva
Proces vzpostavljanja partnerstva

FAZA 1

Začetni razvoj

FAZA 2

Udejanjanje

FAZA 3

Prihodnja usmeritev

  • Vizija – ustvariti skupno sliko prihodnosti
  • Cilji – identificirati željene končne rezultate partnerstva
  • Razumevanje stanja – oceniti trenutno stanje
  • Zavezanost – potrditi željo po skupnem delovanju in razumeti, kaj vse je vključeno
  • Posledice – upoštevati vpliv partnerstva in možna zakonska vprašanja
  • Plan aktivnosti – indentificirati specifične korake, ki so potrebni za doseganje ciljev partnerstva
  • Viri - indentificirati vire, ki so potrebni, in kako te vire pridobiti
  • Vloge in odgovornosti – identificirati, kdo bo kaj delal
  • Izgradnja kapacitet – graditi na prednostih partnerstva in poznati šibka področja
  • Ovrednotenje – ugotoviti uspešnost aktivnosti partnerstva
  • Prihodnja smer – ohraniti doseženo in ugotoviti, kaj je potrebno še narediti
  • Revizija, prenova in konec – identificirati, kaj je še potrebno popraviti in nadaljevati ali končati partnerstvo
osnova partnerstva
Osnova partnerstva

Skupna

kultura

Skupni

napori

Vrednote

Skupna

vizija in cilji

Znanje/

Komunikacija

Skupno

učenje

Izmenjava

informacij

Vir: Institute of Management

gibanja v avtomobilski industriji 1980 2020
Gibanja v avtomobilski industriji 1980 - 2020

avtomobilski proizvajalec

dobavitelji

razvojni dobavitelj,

sistemski povezovalec,

dobavitelj sistemov in modulov

  • znamka
  • oblikovanje
  • razvoj
  • prodaja
  • storitve

2020

sistemska

in modulna

proizvodnja

  • znamka
  • oblikovanje
  • razvoj
  • proizvodna

tehnologija

  • sestavljanje
  • lakiranje
  • montaža
  • logistika
  • nabava
  • prodaja
  • poprodaja

2000

proizvodnja

delov

  • znamka
  • oblikovanje
  • razvoj
  • orodja
  • proizvodna

tehnologija

  • proizvodnja

delov

  • sestavljanje

karoserije

  • lakiranje
  • montaža
  • proizvodnja
  • logistika
  • nabava
  • prodaja
  • poprodaja

1980

partnerstva z znanostjo
Partnerstva z znanostjo

INDUSTRIJA

ZNANOST

TRŽENJE RAZVOJ TEHNOLOGIJA NABAVA PROIZVODNJA PRODAJA

RAZISKAVE RAZVOJ IZOBRAŽEVANJE SVETOVANJE

SINERGIČNI UČINKI

  • UPORABNE RAZISKAVE IN RAZVOJ
  • INOVACIJE IN INTELEKTUALNI KAPITAL
  • ZNANJE
  • PUBLIKACIJE
zunanji partnerstva za sinergijske u inke
Zunanji partnerstva za sinergijske učinke

univerze

znanstveni

sistem

visoke šole

državni

organi

inštituti

Urad za intel. last.

odjemalci

inovacijska

družba

JAPTI

dobavitelji

tržne

silnice

TIA

tekmeci

GZS

lastniki

tehnološki centri

sistemi

prenosa

znanja

svetovalni biroji

sejmi, konference

stanje uporabe modela odli nosti efqm v rs
Stanje uporabe modela odličnosti EFQM v RS
  • Osredotočenost predvsem na nagrado kot priznanje in na odmevnost, ki jo taka nagrada prinaša najvišjemu menedžmentu organizacije:
    • prehitra prijava
    • pisanje vloge je napor, če ni nagrade, se tega ne grejo več
  • Prijava šele, ko je vodstvo prepričano v nagrado
    • Takrat se soočijo z izkušenimi ocenjevalci – ocena nizka- razočaranje
  • Objektivnost ocene odvisna od izkušenosti ocenjevalcev. Izkušnje pa se pridobijo predvsem v lastni organizaciji. Če se lastna organizacija tega ne gre, potem ocenjevalci ....
glavne ovire za ve jo raz irjenost samoocenjevanja
Glavne ovire za večjo razširjenost samoocenjevanja
  • Velik napor, ki je potreben za pisanje vloge
  • Strah menedžmenta pred ocenjevanjem, posebno zunanjim
  • Pomanjkanje usposobljenih ocenjevalcev predvsem iz vrst menedžmenta tako znotraj podjetij za samooceno kot tudi za PRSPO
  • Nerazumevanje in neznanje menedžmenta, kako vklopiti samooceno in oceno PRSPO v obstoječe načrtovanje organizacije in njene napore za izboljševanje
  • Pomanjkanje zavezanosti menedžmenta organizacij, da bi se uporabilo rezultate samoocene in/ali ocene PRSPO za izboljšanje delovanja.
swot slabosti
SWOT - slabosti
  • Prevelika usmerjenost organizacij v nagrado in premalo izkoriščena samoocena za strateške izboljšave
  • Razen za finančna merila v Sloveniji NE obstaja posebna institucija, ki bi skrbela za benchmarking (primerjave) po različnih merilih iz elementov.
  • Nepoznavanje oziroma slabo poznavanje potencialov samoocenjevanja po EFQM ali CAF modelu:
    • v nadzornih svetih (za ocenjevanje dobrega dela menedžmenta)
    • v bankah (za vrednotenje možnosti za dolgoročno uspešnost njihovih komitentov)
    • šolstvu in zdravstvu
  • ter v strokovnih združenjih, npr.:
    • Združenje članov nadzornih svetov (ZČNS),
    • Združenje svetov delavcev slovenskih podjetij (ZSDSP)
    • DEZAP,
    • Združenje Manager, … .
swot slabosti 2
SWOT – slabosti (2)
  • Število organizacij (zasebni sektor), ki se prijavlja za PRSPO, stagnira in ostaja v ozkem krogu organizacij, ki se malo spreminja
  • Prebojna meja, ki jo dosežejo le redki (običajno zmagovalci PRSPO) je samo 500 točk, kar je 150 točk manj kot v evropskem merilu.
  • Smisel prijave na PRSPO je, če ima organizacija več kot 300 točk (za evropsko nagrado je predlog EFQMa 400 točk)
  • Samoocenjevanje po različnih področjih ni vodeno iz enega centra, temveč je razdrobljeno (z izgovorom o »posebnosti« posameznega področja«).
  • Premalo ocenjevalcev iz višjega menedžmenta in z znanjem financ (to je posledica zgodovine, saj izhaja nagrada -in model- iz nagrade za kakovost, zaradi česar je veliko ocenjevalcev iz področja upravljanja kakovosti).
swot gro nje
SWOT – grožnje
  • Nezainteresiranost države do PRSPO in posledična kadrovska in finančna podhranjenost lahko privede do zamiranja celotnega sistema PRSPO.
  • Neznanje menedžerjev in lastnikov:
    • Ker pomeni samoocena realno sliko dobrega (ali slabega) dela menedžmenta organizacij, je ne moremo prepustiti samoiniciativi menedžmenta, ki ga bo uporabljal, le, če bo vedel, da je slika lepa. Če lastniki ne bodo poznali potenciala samoocene, ne bodo zahtevali njenega izvajanja od vodstva organizacij.
  • Zaradi premajhne promocije s strani pomembnih akterjev (kot so npr. gospodarske zbornice, Društvo Manager itd.) in pomanjkljivega izobraževanja o samooceni in EFQM modelu odličnosti na fakultetah v preteklosti, se ju smatra za samo eno od velike množice možnih orodij in filozofij upravljanja.
  • Spremembe na vrhu podjetij in ostalih organizacij običajno pomenijo tudi konec ukvarjanja teh organizacij s poslovno odličnostjo. Če ni odličnost (katere del so tudi primerljivo dobri rezultati) tista, ki je nekoga pripeljala na vrh, je od njega (nje) iluzorno pričakovati kakršnokoli uporabo modela odličnosti in z njim povezane uporabe dobrih praks, metod in orodij.
cilj uporabe poslovne odli nosti v rs
Cilj uporabe poslovne odličnosti v RS?
  • Ne podelitev nagrade!

AMPAK

  • Večja konkurenčnost RS!
  • Zgled Baskija
    • 1600 ocenjevalcev, klub 400 s 180 člani, 18 evropskih nagrad in priznanj 2000-2007 (Slo 2)
    • BDP 130,9 EU27 (Slo 86,7), produktivnost 130,8 (Slo 80,4), javni dolg 7,1%BDP (Slo 27,8%)....
slide149

Hvala za pozornost!

Vojko Križman

uporabljeni viri
Uporabljeni viri
  • EFQM: Excellence One
  • EFQM: Self-Assessment Workbook
  • EFQM: Assessing for Excellence, A practical guide for successfully developing, executing and reviewing a Self-Assessment strategy for your organisation
  • EFQM: Radarise your business for Success, 2005
  • Excellent, A guide for the implementation of the EFQM-Excellence model, Comatech
  • Ministrstvo za šolstvo, znanost in šport, Urad za meroslovje (MIRS): Model odličnosti EFQM 2003 – Velika podjetja, slovenski prevod brošure EFQM
  • http://www.bpm.fit.qut.edu.au/students/toniadebruin/documentation/Chapter_27___A_model_to_measure_BPM_maturity_and_improvement_performance.doc
  • http://www.fit.qut.edu.au/industry/docs/21Sep06_InfoSysGovernance.pdf
  • http://www.businessprocesstrends.com/publicationfiles/09-06-ART-ProcessGovernanceBestPractices-Richardson1.pdf
  • http://www.bpminstitute.org/uploads/media/Boykin_4_19.pdf
  • Križman, Vojko in Novak, Rajko, Upravljanje poslovnih procesov. Predstavitev izkušenj z upravljanjem poslovnih procesov, Ljubljana : Slovenski institut za kakovost in meroslovje, 2002