Wdrożyć Strategię CSR

2. Wdrożyć Strategię CSR

3. Definicja CSR Robocza definicja CSR według Komisji Europejskiej brzmi: „koncepcja, zgodnie z którą przedsiębiorstwa dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne i ochrony środowiska w swoich strategiach działań na rynku, a także w stosunkach z różnymi grupami interesariuszy”. W Zielonej Księdze Komisji Europejskiej z 2001 roku CSR został zdefiniowany, jako "koncepcja, zgodnie z którą przedsiębiorstwa dobrowolnie decydują się działać na rzecz lepszego społeczeństwa i czystszego środowiska naturalnego" [Green Paper 2001]. Word Business Council for Sustainable Development – CSR wyraża się w ciągłym zobowiązaniu biznesu do zachowań etycznych i przyczynianiu się do ekonomicznego rozwoju, poprawy jakości życia siły roboczej, ich rodzin, tak samo jak lokalnej społeczności i społeczeństwa, jako całości” [Zarządzanie firmą 2007]. Według Banku Światowego – CSR jest zobowiązaniem biznesu do postępowania w zgodzie ze zrównoważonym rozwojem, wspierania pracowników i ich rodzin, lokalnych społeczności oraz całego społeczeństwa, celem poprawy jakości życia, służenia zarówno biznesowi, jak i rozwojowi społecznemu [Żemigała 2007]. http://ec.europa.eu/enterprise/csr/campaign/index_pl.htm

4. Odpowiedzialny biznes • To budowanie strategii przewagi konkurencyjnej na rynku, opartej na zapewnieniu trwałej wartości zarówno dla udziałowców jak i innych interesariuszy. • Strategia CSR przyjmowana jest przez przedsiębiorstwo dobrowolnie, w jej celach i działaniach uwzględnia się interesy społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami interesariuszy.

5. Odpowiedzialność społeczna biznesu może być rozpatrywana w zakresie: • podmiotowym – dotyczy osób, wobec których firma przyjmuje odpowiedzialność, • przedmiotowym – dotyczy czynów, za które firma odpowiada.

6. Firma w otoczeniu interesariuszy • Tworzy system wartości: • dla klientów – wyrażony w doskonaleniu wyrobów, usług, • pracowników – dbając o ich rozwój zawodowy, • akcjonariuszy – dążąc do wzrostu wartości firmy, • dla dystrybutorów, dostawców i konkurentów – wspólnie pracując nas strategiami rozwoju współpracujących instytucji, • dla całej społeczności – prowadzać działalność w zgodzie ze zrównoważonym rozwojem • [Żemigała 2007].

7. Kierunki CSR W praktyce CSR rozwinął się w pięciu kierunkach: • społecznym, • systemowym, • rynkowym, • ekologicznym, • publicznym.

8. Nurt Społeczny Nurt społeczny sukcesywnie rozwija się przechodząc z działań filantropijnych do dobrze zaplanowanych projektów Partnerstw prywatno-społecznych. Właściciele firm mniejszych i większych nadal przekazują pieniądze na różne cele społeczne, ale czynią to bardziej świadomie, z wiedzą jak pomagając innym nie zaszkodzić sobie. Pomaganie innym wzmacnia wizerunek firmy i buduje pozytywne relacje z klientami, pracownikami czy też partnerami biznesowymi, czego świadoma jest coraz większa grupa przedsiębiorców.

9. Nurt systemowy Od kilku lat CSR systemowy jest istotnym elementem strategicznego zarządzania w firmie. To profesjonalizacja zarządzania, wprowadzanie przejrzystych procedur i rzeczywiste stosowanie instrumentów zarządzania. Za każdą złożona deklaracją idą cele operacyjne, procedury, wskaźniki i sprawozdawczość. Nad całością czuwa odpowiedzialna osoba. Cały proces wymaga sprawności i niezwykłej konsekwencji w działaniach. Firmy, które są zainteresowane takimi praktykami, mogą uzyskać wsparcie od firm konsultingowych, które zaczęły się specjalizować w doradztwie z obszaru odpowiedzialności społecznej.

10. Nurt rynkowy Kształtowanie relacji z klientami w zgodzie z CSR dopiero się rozwija. Rynkowa odpowiedzialność społeczna widoczna jest w działaniach marketingowych. Na produktach umieszczane są informacje o przekazywaniu części przychodu ze sprzedaży na cele społeczne, w opisie usług lub informacji na produktach znajdują się treści o charakterze edukacyjnym, podnoszącym świadomość odbiorców, firmy współpracują ze spółdzielniami socjalnymi, tym samym wspierając osoby marginalizowane. Ten obszar CSR należy do jednych z trudniejszych. Wymaga systematycznych badań, edukacji i świadomości, że klient nie zawsze wybierze produkt firmy odpowiedzialnej społecznie. Niemiej jednak, wśród młodego społeczeństwa hasła „sprawiedliwy handel”, „etyczne zakupy” są niezwykle modne, co potwierdza, że cały proces dopiero zaczyna się kształtować.

11. Nurt ekologiczny Jednym z najbardziej popularnych obszarów CSR jest niewątpliwie ekologia. Chociaż wciąż daleko nam do zachowań w pełni ekologicznych to krok po kroku poszczególne działania zmieniają życie społeczeństwa. Podkreśla się wagę stałego podnoszenia świadomości wszystkich przedsiębiorców, zachęcając ich do podejmowania działań przeciwdziałających zanieczyszczeniu naturalnego środowiska [Raport Sterna 2007].

12. Nurt publiczny CSR publiczny do niedawna był jednym z obszarów, który nie tylko w Polsce, ale i w większości krajów unijnych uznawano za najmniej rozwinięty. Dopiero od roku 2007 wprowadzanie zmian nabrało tempa. Opracowano rozwiązania międzysektorowe, strategię upowszechniania postaw społecznych wśród przedsiębiorców, instrumenty wspierające CSR i rozpoczęto poważną publiczną debatę o roli administracji w tym obszarze.

13. Świat biznesu Milton Friedman, wzór dla świata biznesu, powtarzał wielokrotnie, że „Biznesem biznesu jest biznes”, oraz że „Niewiele trendów może tak bardzo podważyć główne fundamenty naszego wolnego społeczeństwa, jak zaakceptowanie przez wysokich przedstawicieli biznesu odpowiedzialności społecznej innej niż sprowadzającej się do możliwie maksymalnego zarabiania pieniędzy dla swoich akcjonariuszy” [Zarządzanie firmą 2007], wobec tego odmienne podejście do prowadzenie firmy wymaga nie tylko dobrego przygotowania do wypełniania oczekiwań stawianych przez poszczególne grupy interesariuszy, ale stanowi również ogromne wyzwanie, czego przykłady widoczne są w historii etyki biznesu.

14. Nowoczesny model zarządzania Budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa poprzez budowanie reputacji firmy, która we własnym rozwoju uwzględnia nowoczesne modele zarządzania - modele społecznie odpowiedzialne, oparte na zrównoważonym rozwoju. Efekty tak prowadzonej działalności przedstawiane są w licznych raportach, upowszechnianych nie tylko w środowisku ekonomicznym i biznesowym, ale przekazywane do publicznego użytku. Zakres informacji obejmuje działania firmy w zakresie: • realizowanej strategii - cele, modele zarządzania, budowanie przewagi konkurencyjnej w oparciu o produkty/usługi przyjazne środowisku i społeczeństwu, • gospodarowanie powierzonym kapitałem – zestawienie danych finansowych i wskaźników, • ochrona środowiska – wpływ prowadzonej działalności na otoczenie, uwzględniający oszczędność energii, wody, emisji dwutlenku węgla, biodegradowalność wytworzonych produktów itp., • działania społeczne – praktyki z poziomu zakładu pracy, przestrzeganie praw człowieka, promowanie zdrowia i bezpieczeństwa, szkolenia i podnoszenie świadomości z zakresu zrównoważonego rozwoju, • zrównoważony rozwój – posumowanie powyższych działań, z ukazaniem korzyści w krótkim i długim okresie.

15. Rozwijanie modelu CSR • Porządkowanie i umożliwianie stopniowej oceny prowadzonych działań z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu zarówno pod względem jakościowym jak i ilościowym. • Dominacja dwóch czynników wpływających na rozwój i wdrażanie idei CSR: czynnik społeczny (np. model przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu) i czynnik ekonomiczny (zrównoważony rozwój).

16. Etapy wdrażania zachowań społecznie odpowiedzialnych w biznesie Etap I - Wizerunek społecznie odpowiedzialnej firmy Etap II – Podstawowe zasady społecznie odpowiedzialnego biznesu (wewnątrz firmy) Etap III – Działania i budowanie relacji z poszczególnymi grupami interesariuszy (na zewnątrz firmy) Etap IV – Audyt i raportowanie (realizacja jednoczesna) Etap V – Upowszechnianie dobrych praktyk (realizacja jednoczesna)

17. Ocena jakościowa • Społeczny charakter działań wymaga przeprowadzenia oceny jakościowej. Opis prowadzonych działań należy przedstawić według obszarów CSR: • Budowanie strategii firmy w oparciu o zasady odpowiedzialnego biznesu. • Relacje i działania skierowane do pracowników (np. model przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu). • Relacje i działania skierowane na lokalny, krajowy i międzynarodowy rynek. • Relacje i działania skierowane do społeczności. • Relacje ze środowiskiem biznesowym. • Działania proekologiczne.

18. Ocena ilościowa - Wielkości ekonomiczne i wskaźniki oceniane statystycznie dla poszczególnych obszarów korzyści CSR

19. Global Reporting Initiative (GRI) • Ocena korzyści oparta jest na grupie wskaźników odpowiednich dla poszczególnych obszarów CSR t.j.: • Ekonomiczne – oceniana jest bezpośrednia wartość ekonomiczna wytworzona i podzielona pomiędzy: przychody i koszty operacyjne, wynagrodzenia pracowników, niepodzielone zyski, dotacje na rzecz społeczności. • Środowiskowe – prezentują zaangażowanie firmy w oszczędność wykorzystania naturalnych źródeł oraz prowadzenie działań recyklingowych. • Społeczne – badają warunki zatrudnienie, przestrzegania praw pracowniczych i praw człowieka oraz podejście do klienta.

20. Dusza biznesu Dobre praktyki: Przedsiębiorstwo rodzinne Tom’s of Maine Firma rodzinna z Florencji Firma rodzinna z Olsztyna Microsoft i inni giganci 

21. Strategia firmy – Strategia CSR Razem czy osobno?

22. Strategia firmy Nikt jej nie widział i nikt nie dotknął – to podstawowa abstrakcja biznesu Definicja (dziesiątki!): „Strategia to ciąg decyzji określających zachowanie w pewnym przedziale czasowym” (H.A. Simon) Strategia to koncepcja funkcjonowania organizacji w dłuższym okresie, zawierająca zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania” (T.J. Peters; R.H. Waterman)

23. Istota strategii Istota skutecznej strategii polega na tym, że tworzy ona unikalność firmy i pozwala pracownikom firmy, jak i aktorom otoczenia w sposób wyraźny odróżnić daną firmę od wszystkich konkurentów.Można powiedzieć, że istotą skutecznej strategii jest wyraźne określenie tożsamości firmy bez względu na to, czy jest to kawiarnia, hotel, producent orzeszków, hurtownia zegarków, warsztat mechaniczny czy też szkoła zarządzania. (K. Obłój)

24. Rodzaj strategii • Mnogość rodzajów i kryteriów ich wyodrębnienia: • Menedżerskie i właścicielskie, • Utrzymania równowagi organizacji z otoczeniem, • Konkurencji i relacyjne, • Wyodrębnione ze względu na wzrost i rozwój, • inne

25. Strategie funkcjonalne • Strategie marketingowe • Strategie produkcyjne • Strategie personalne • Strategie finansowe

26. Strategie personalne • Podejście strategiczne do zarządzania kadrami: • Pracownik jako podstawowy kapitał firmy • Wpływ otoczenia: konkurencja i rynek pracy • Działania długookresowe • Powiązanie ze strategią ogólna firmy • Powiązane z kulturą organizacyjną • Działania proaktywne skierowane do wszystkich grup pracowników • Zmiana i rozwój

27. cd… • To decyzje odnoszące się do pracowników, w długim okresie czasowym, mające znaczenie dla powodzenia organizacji • Zbiór działań wspierający przewagę konkurencyjną firmy – strategia personalna • Strategia personalna – zarządzanie kadarami w długim okresie • (np. wdrożenie Modelu przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu)

28. Podział • Strategia ilościowa • Strategia jakościowa Motywowanie pracowników celem uzyskania optymalnych wyników. Ujęcie organizacji jako systemu: • Strategia zorientowana na „wejście” • Strategia zorientowana na rozwój i aktywizowanie • Strategia zorientowana na „wyjście”

29. Strategia rozwoju i aktywizowania • Szkolenia • Przemieszczanie • Awanse • Integrowanie • Wynagrodzenie • Styl kierowania • Treść i warunki pracy

30. Strategia personalna a strategia firmy • Firma: • Jakiego rodzaju firmą jesteśmy, jaką mamy misję? • Czy nasz tradycyjny system wartości jest odpowiedni? • Dokąd zmierzamy? • Jakie są nasze zalety i słabości? • Jakie są największe problemy, przed którymi stoi nasza firma? • Jakie czynniki determinują zrealizowanie planowanej misji? • Pracownicy • Jakich ludzi potrzebujemy, by spełnić naszą misję? • Jak można przeprowadzić wymagane zmiany? • Jak plany rozwoju wpłyną na przyszłe struktury, systemy i wymagania wobec pracowników? • Jak zalety i słabości są powiązane z naszymi pracownikami? Które możliwości należy rozwijać, a które słabości stanowią zagrożenie dla firmy? Co zrobić i jak zmienić stan rzeczy? • Jak te kwestie mogą wpłynąć na struktury, systemy personalne oraz wymagania stawiane pracownikom? • W jakiej mierze sukces firmy zależy od jakości, motywacji, zaangażowania i postaw personelu?

32. Model strategii • Misja firmy: dalekosiężne zamierzenia i aspiracje organizacji. Musi: wyznaczać kierunek i dotyczyć przyszłości; wyrażać marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników; proces jej realizacji jest wiarygodny. • Domena działania: określa gdzie, co, komu firma zamierza sprzedawać. Określenie swojego segmentu rynku. • Przewaga strategiczna: w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. • Cele strategiczne: co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych odcinkach czasowych, mierzalne i wykonalne. • Funkcjonalne programy działania: konsekwentne wprowadzania strategii w życie, czyli przełożenie strategii na konkretne działania i codzienne zachowania każdego pracownika.

33. Model strategii • Misja firmy: dalekosiężne zamierzenia i aspiracje organizacji. Musi: wyznaczać kierunek i dotyczyć przyszłości; wyrażać marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników; proces jej realizacji jest wiarygodny. • Domena działania: określa gdzie, co, komu firma zamierza sprzedawać. Określenie swojego segmentu rynku. • Przewaga strategiczna: w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. • Cele strategiczne: co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych odcinkach czasowych, mierzalne i wykonalne. • Funkcjonalne programy działania: konsekwentne wprowadzania strategii w życie, czyli przełożenie strategii na konkretne działania i codzienne zachowania każdego pracownika.

34. Misja, wizja i strategia CSR Misja – powinna odzwierciedlać wspólnie podzielane wartości moralne, kształtuje świadomość społeczną i wyzwala pozytywne nastawienie otoczenia. Wizja – wyobrażenie o celach i kierunkach rozwoju przedsiębiorstwa, stan pożądany, marzenia i dążenia właścicieli. Strategia – etyka w zarządzaniu > Strategiczna Karta Wyników (Friedag, Schmidt, 2003r); Cykl życia organizacji.

35. Strategiczna Karta Wyników • Pomaga kierownictwu i pracownikom realizację tych samych celów • 7 etapów – kolejne kroki wdrażania strategii CSR • Możliwość dopasowania do profilu przedsiębiorstwa, jego struktury i aspiracji. • Uwzględnia aspekty społeczne i środowiskowe.

36. Cykl życia organizacji

37. Praktyka na co dzień • Podnoszenie wiedzy i świadomości • Etyczny wymiar podejmowania decyzji • Testy etyczne (M. Rybak 2007) • Doradztwo i wsparcie merytoryczne

38. Sprawdź swoje CSR • Przedsiębiorca ocenia swoje działania w obszarze: • Kultura firmy i współpraca z instytucjami, organizacjami i klientami. Pod uwagę brana jest umiejętność prowadzenia dialogu z ludźmi i grupami, które mają wpływ na firmę i na których w sposób pośredni lub bezpośredni oddziaływuje firma. Zrozumienie własnych potrzeb i oczekiwań jest pierwszym krokiem do społecznej odpowiedzialności. • Sposób zarządzania. Należy przeanalizować sposób podejmowania decyzji oraz ich wpływ na otoczenia bliższe i dalsze. Rozwój firmy i interesy właścicieli powinny uwzględniać działania pro środowiskowe, pro pracownicze i pro społeczne. • Strategia. Dążenie do uzyskania coraz lepszych wyników finansowych musi łączyć się z działaniami non-profit. Zaangażowanie w lokalne inicjatywy, akcje i projekty skierowane na grupy wymagające wsparcia oraz prowadzenie firmy w zgodzie z zrównoważonym rozwojem powinny mieć swoje odzwierciedlenie w strategii. • Dbałość o stanowiska pracy i pracowników. Nie jest wystarczające wypełnienia zapisów kodeksowych. Liczą się rozwiązania, które ponadstandardowo przyczyniają się do polepszania warunków pracy i motywują pracowników do lepszej pracy, dając im poczucie bezpieczeństwa i satysfakcji zawodowej. • Przejrzystość i jawność informacji publicznej. Sposób upubliczniania informacji o podejmowanych działaniach może być w dowolnej formie, pod warunkiem poszanowania interesów firmy i klientów. Systematyczny przekaz powinien prezentować dane z obszaru społecznej odpowiedzialność, w ujęciu okresowym, ze wskazaniem założonych działań i stopnia ich wykonania.

39. Literatura • Chappell T. 1998. Dusza biznesu. Wyd. Studio EMKA, Warszawa • Paliwoda-Matiolańska A. 2009. Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem. Wyd. C.H. BECK, Warszawa. • Vogel D. 2006. The market for Virtue. The Potential and Limits of CorporateSocialResponsibility. The BrookingInstitution, Washington. • Żemigała M. 2007. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa. Oficyna, Kraków. • Dietl J. Gasparski W. 2002. Etyka biznesu. PWN, Warszawa. • Smith N. Lenssen G. 2009. Odpowiedzialność biznesu. Teoria I praktyka. Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa. • Gustafson J. 2007. Czym jest społeczna odpowiedzialność biznesu? W: Witecka J. (red.) Biznes tom 1, Zarządzanie Firmą część 1Praca. PWN, Warszawa. • Halvorsen Ch. S. 2007. CorporateSocialResponsibility: Whatare the predominantdrivers for a company to be sociallyresponsible, and to whatextentis CSR integrated with business strategies? Faculty of SocialSciences, University of Oslo. Oslo.  • Rodrigo S. Arenas D. 2008. Do employeescareabout CSR programes? A typology of employeesaccording to theirattitudes. Journal of Business Ethics, 83, 265-283. • Williams A. Siegel D. Wright P. 2006. CorporateSocialResponsibility: International Perspectives. WorkingPapers in Economics. Journal of Management Studies, Volume 43 (1), 1-18,01.  • Husted B. Allen D. 2007. Strategic CorporateSocialResponsibility and Value CreationamongLargeFirms: Lessons from the Spanish Experience. LongRange Planning, Volume 40, Issue 6, 594 – 610.

40. Dziękuję za Uwagę 