百家讲师：常宏伟所属公司：用友软件山东区分享日期： 2013.12.09

百家汇-NC6先锋项目分享季 餐饮行业最佳实践应用百家讲师：常宏伟所属公司：用友软件山东区分享日期：2013.12.09

顾问简介 • 主要项目经历： • 离散制造领域（百万以上） • 山东法因数控 • 山东天业机械 • 马尼托瓦克重工 • 泰开集团 • 尤洛卡股份 • 泰安普瑞特 • 特变昭和电缆附件 • 耐克森电缆 • 流程制造领域（百万以上） • 蓝帆化工 • 润丰化工 • 先达化工 • 科赛基农 • 圣泉化工 • 东岳化工 • 信发集团 • 力诺集团 • 东顺纸业 • 流通服务领域（百万级） • 天府一枝笔 • 格力电器 • 泉林纸业 • 山东凯瑞项目资质：售前顾问教育背景：本科青岛大学管理信息系统专业所在机构：山东区语言能力: 英语六级 Mobile：18615226988 Mail：sdchw@yonyou.com • 背景描述: • 常宏伟是用友软件山东区售前总监。有16年的工作经验，4年制造业企业从业经历，12年用友工作经历，熟悉用友各产品线 • 1998-2002年：山东鲁能泰山电缆，担任信息中心主任，实施SSA的BPCS系统 • 2002—2006年：用友软件济南公司担任实施部经理，负责NC、U8、网络分销产品实施 • 2007—2010年：用友山东区EBU总监，负责U8产品线的推进、售前、实施、服务 • 2011-2013年：山东区售前总监，负责省区全线产品的售前及销售推进。 • 主要经验： • 5年实施管理、4年EBU总监、3年咨询售前 • 离散、流程制造/服务业擅长领域：

课程目录 • 项目背景介绍 • 餐饮企业发展历程 • 餐饮企业信息化建设历程 • 凯瑞企业发展阶段定位及管理困惑 • 凯瑞集团信息化的必要性 • 信息化系统总体规划 • 一期信息化管理目标 • 成果分享 • 关键应用场景及价值实现 • 项目心得体会用友最佳实践共享服务中心

餐饮企业的发展历程 大规模连锁 • 运营特征： • 多品牌、多店运营 • 全省或全国布局 • 多集采中心 • 多加工中心 • 多产业发展（咨询、餐饮、客房、快餐）小规模连锁 • 运营特征： • 多品牌、多店运营 • 成立集采中心（降低采购成本） • 建立加工中心（降低菜品成本、降低厨师成本、保证品味） • 财务集中管理单店运营运营特征：单品牌、单店独立运行

餐饮企业的信息化建设历程 大规模连锁 • 信息化系统： • 集团财务管理 • 集团人力资源管理 • 多地域集中采购管理 • 多地域加工中心管理 • 集中预定及会员管理 • 集团协同办公管理 • 大数据、大并发、系统稳定性要求高小规模连锁 • 信息化系统： • 财务（多帐套） • 人力资源 • 餐饮连锁系统 • 门店前台、后台 • 集团前台（菜品建立、下发、各门店营业数据收集及分析） • 集团管控（建门店、用户及权限） • 物流中心（集中采购） • 中央厨房（计划汇总、排产、配货）单店运营 • 信息化系统： • 财务 • 门店业务系统 • 前台（点餐、结账、收银） • 后台（收发存管理）

山东凯瑞的发展阶段定位及管理困惑 大规模连锁 • 信息化系统： • 集团财务管理 • 集团人力资源管理 • 多地域集中采购管理 • 多地域加工中心管理 • 集中预定及会员管理 • 集团协同办公管理 • 大数据、大并发、系统稳定性要求高小规模连锁 • 信息化系统： • 财务（多帐套） • 人力资源 • 餐饮连锁系统 • 门店前台、后台 • 集团前台（菜品建立、下发、各门店营业数据收集及分析） • 集团管控（建门店、用户及权限） • 物流中心（集中采购） • 中央厨房（计划汇总、排产、配货）单店运营 • 信息化系统： • 财务 • 门店业务系统 • 前台（点餐、结账、收银） • 后台（收发存管理）

发展趋势：品牌化、集团化、连锁经营化、信息化发展趋势：品牌化、集团化、连锁经营化、信息化凯瑞清醒的认识到餐饮的发展趋势及挑战一个成功的品牌最终占据的是被目标消费者认同的心理价值份额产品标准化生产工厂化服务标准化建立支撑企业未来发展的运营架构及运营流程人才的吸纳（每年新增岗位200多万）关键人才的培养与保留（分工细、快成长、难单干）绩效的科学性

蓄势： 精准定位（中端消费群体）、配套服务（策划、装饰、商务酒店）、文化餐饮正宗鲁菜——鲁西南老牌坊地方特色——城南往事休闲餐厅——高第街56号尊贵大气——皇城根山东凯瑞顺应趋势、蓄势待发待发：无需巨额广告投入，星巴克靠的是门店的快速扩张及口碑营销物美价廉、口味统一、服务规范蓄势：产品标准化（研发与采购）、生产工厂化（中央厨房）、服务标准化（服务体系）待发：当前的体系优化及复制蓄势：正在规划支撑企业当前及未来发展的运营架构待发：计划借助信息化系统建立支撑运营架构的运营体系及流程蓄势：平台及文化吸纳人专业分工、快速成长、土壤固化待发：绩效的细化及科学

本地化发展 跨区域发展多元化发展凯瑞集团未来的发展规划 3：集团发展的多元化阶段：集团成立战略投资部，投资控股多产业，实现多元化经营 2：集团发展的规模阶段：成立区域分公司，各区域分公司内部设立财务中心、采购中心、加工中心；集团成立集团财务部、人力资源部；扩大与餐饮业配套的服务机构规模 1：集团发展成长阶段：立足山东区域、多品牌多店运营、一个采购中心、一个加工中心对应本区域内的多家门店，目前已经有60多家店，计划再拓展10几家

打造当前模式下最佳管理模式，为管理模式复制做好准备打造当前模式下最佳管理模式，为管理模式复制做好准备山东区域管理模式复制及集团管控体系建设强协同、强管控的集团运营管理体系好的发展规划需要脚踏实地的管理体系支撑 3：集团发展的规模阶段：明晰集团发展的经营战略，建立上下同欲的价值观及经营策略，规划建设集团强协同、强管控的集团级运营体系 2：集团发展的成长阶段：成立区域分公司，将山东区域的管理模式进行复制及推广，同时设立集团级的组织架构，建立集团财务、集团资金、集团人力的管控体系 1：集团发展起步阶段：梳理山东区域当前的管理流程，建立务实、简洁、高效的管理及监督体系，实现经营信息共享、业务流程规范、流程执行可控、统计核算高效、经营管理精细、人员精简高效，为新公司输出人员及最佳管理模式

单组织财务软件凯瑞集团当前的管理手段（本地为主，外阜为辅）集团核算中心财务核算：各门店作为独立法人，独立建财务账，财务人员集中在总部办公；数据来源为各门店的财务专员提供的数据（金蝶K3）资金管理：各门店每天将收入存到指定账户，账户归总部直接管理，资金集中管控与调剂内部交易：各门店间的内部交易手工做账，采购中心与加工中心与门店间的内部交易目前采取的是费用直接分摊到门店模式，受人手及工具制约，未采用精细化核算模式汇总运营数据集中采购中心营业数据收款数据分析数据总仓：总仓物资的管控及调拨业务处理加工中心采购订货：选择供应商、确定价格、配送汇总要货生产计划任务分配完工调拨报货中心：负责把控门店报货数据合理性数据通过FTP传输用友餐饮通管理软件要货收货到各档口盘点档口倒挤实耗日结会员卡收银点餐

如今，门店越来越多，财务管理越来越难了！ 以前，门店少的时候，我们根据门店的财务专员上报的数据做账，通过巡店或查询门店上传的业务数据验证数据的准确性，尚可满足业务需要；现在，门店越来越多了，门店上传的数据容易丢包且查询速度缓慢，目前做账几乎全靠财务专员上报汇总的数据，无法验证数据的准确性，完全基于对人的信赖，每当需要上报财务数据时，心里总有战战兢兢、如履薄冰的感觉！调研访谈集团核算中心集采中心财务门店1财务门店2财务门店N财务加工中心财务关键需求：各门店财务：各门店财务数据来源前台营业数据，信息不集成，如何保证数据及时？经营数据及时查询：各门店经营数据如何及时上传，汇总查询分析？目前因数据量大且受数据库容量限制，上传慢、数据丢包、查询慢，导致无法验证数据的准确性细化核算：采购中心与加工中心对应的门店多且多形态，如何通过细化核算，制订更科学的考评体系？需要细化核算，但如何处理复杂的内部关联交易？集团财务：目前财务数据分散，如何实时查询和汇总查询各门店的财务及经营数据，做好分析及决策？要货收货店内加工成本核算及分析日结会员卡收银点餐要货收货店内加工成本核算及分析日结会员卡收银点餐

如今，门店越来越多，要货申请处理越来越难了！如今，门店越来越多，要货申请处理越来越难了！现在，门店越来越多了，各门店各档口的人员水平参差不齐，如何保证要货填写的规范？如何避免漏报？如何避免上报后数据传递不丢失？现在我们靠报货中心人为把关检查，未来还需要添加多少人手？我们期望能掌握各门店的库存，一方面便于判断计划提报的合理性，一方面要求信息及时、准确、共享，系统稳定，如何做到？调研访谈集中采购中心要货加工中心收货供应商配送集采集收集结调拨生产计划派工领料配货成本供应商1 供应商2 要货收货店内加工成本核算及分析日结会员卡收银点餐 • 希望门店各档口的要货申请填写规范、最大程度降低漏报，数据及时传递 • 采购中心希望掌握全部门店的库存信息关键需求

如今，门店越来越多，业务协同越来越难了！ 现在，门店越来越多了，为了降低采购成本，我们每周要为各门店中的物料确定供应商，确定价格，如何根据要货计划快速形成配送单，如何保证供应商及价格体系不出现偏差？物资如何快速配送到各门店？加工中心如何根据要货计划快速生产并配送到位？门店、采购中心、加工中心、供应商之间复杂的内部关联交易如何清晰处理？调研访谈集中采购中心要货加工中心收货供应商配送集采集收集结调拨生产计划派工领料配货成本供应商1 供应商2 要货收货店内加工成本核算及分析日结会员卡收银点餐 • 三种采购模式对应的流程如何落地执行？如何加强过程中的控制及分析？ • 集采中心与加工中心经营范围在发生变化，需要细化核算及考核关键需求

如今，门店越来越多，物资及成本要求越来越高了！如今，门店越来越多，物资及成本要求越来越高了！目前，对于各门店的库存，入库直接到各档口，按不同的物资特性，由物控专员定期盘点以掌控各档口实耗，如何更好的实现档口的考核？而对于加工中心，目前只管理到根据各门店的要货计划组织加工及配送，对于加工中心的物资库存、单品成本核算、计划编排存在管理短板调研访谈集中采购中心要货加工中心收货供应商配送集采集收集结调拨生产计划派工领料配货成本供应商1 供应商2 要货收货店内加工成本核算及分析日结会员卡收银点餐 • 加强门店内的物资管控，实时掌控各档口的库存，实现各档口的理论消耗与实际消耗对比 • 实现加工中心的精细化管理，实现计划编排、领料控制、计划执行、成本核算、物资管控一体化关键需求

如今，门店越来越多，集团财务及人力要求越来越高了！如今，门店越来越多，集团财务及人力要求越来越高了！目前，集团财务人员虽然集中，但核算的口径、核算的规则尚需规划、统一、固化，各门店的财务数据虽然集中，但数据存储却是分散存储，不能实现实时汇总查询及分析；公司虽然部署了人事通管理软件，不能实现集团级的人力资源全局管控。调研访谈

物资及成本的管控 集采体系的执行及管控配送及时性要货准确性核算精细化数据分析数据准确性数据及时性计划及成本管控缺少好信息化的支撑，凯瑞的发展将面临大瓶颈！集团核算中心集采中心财务门店1财务门店2财务门店N财务加工中心财务集中采购中心要货加工中心收货供应商配送集采集收集结调拨生产计划派工领料配货成本供应商1 供应商2 要货收货店内加工成本核算及分析日结会员卡收银点餐要货收货店内加工成本核算及分析日结会员卡收银点餐

山东凯瑞集团未来业务模式展望 山东凯瑞集团凯瑞丽商务酒店公司凯瑞餐饮管理公司白云穗港酒店装饰工程公司凯瑞行动营销策划公司财务管理中心集中采购中心财务管理中心财务管理中心集中采购中心集中采购中心加工中心运营中心加工中心加工中心运营中心运营中心人力行政管理中心人力行政管理中心人力行政管理中心门店1 门店2 门店3 门店N 门店1 门店2 门店3 门店N 门店1 门店2 门店3 门店N 规模的扩张、地域的延伸、管理层级的深化，必将引发更大的管理变化！

凯瑞集团管理体系对信息化的要求 集团核算中心实时呈现领导关注的指标、图文并茂的业务主题分析、动态的分析模型辅助决策决策分析平台集采中心财务门店1财务门店2财务门店N财务加工中心财务管控集中采购中心要货加工中心收货供应商配送集采集收集结调拨生产计划派工领料配货成本业务运营平台协同集成供应商1 供应商2 要货收货店内加工成本核算及分析日结会员卡收银点餐数据库平台支撑海量存储，安全性高、查询速度快！要货收货店内加工成本核算及分析日结会员卡收银点餐技术平台基于互联网平台，数据实时传输可靠、安全；易部署、零安装，升级便捷！

凯瑞集团信息化系统架构图 商业智能分析系统集团财务集团人力用友NC集团管理系统集团生产集团供应链餐饮通前台管理系统

山东凯瑞集团信息化系统建设步骤 预算、资金商业智能管控体系优化管理模式复制加工中心精细化管理集团人力资源管理办公自动化系统集团财务、各门店前台与财务集成、门店与采购中心、加工中心业务协同 13年7月—12月 14年1月—14年5月 14年5月—7月 14年8月—9月

凯瑞集团信息化建设一期目标 集团财务、各门店业务信息的采集与财务集成、门店与采购中心、加工中心的业务协同内容： • 1、搭建集团架构的财务核算体系 • 按管理层级关系建立核算帐套，数据集中存储在一个数据库中 • 核算口径统一，便于实时汇总查询和出具汇总报表 • 采购中心、加工中心独立建账、细化核算 • 2、提高效率、节省人力： • 各门店营业数据每日采集并自动形成财务数据；降低门店财务专员及总部财务人员的工作量 • 门店的经营分析数据每日采集，自动形成汇总的分析数据，降低门店市场专员及总部专员的工作量 • 各门店与采购中心及加工中心产生的内部交易自动形成，提高财务人员做账及对账的工作量 • 3、要货准确、配送及时、提高门店满意度 • 各门店档口利用申购模板报货，消除填写不规范、漏报现象 • 根据门店的申购单，自动分单到采购中心及加工中心，避免报错 • 根据采购申购单自动分单到各供应商形成配送单，提高配送效率及准确性 • 4、业务协同高效、管控到位、信息集成 • 固化并优化各门店与供应商、采购中心、加工中心业务协同流程 • 加强过程中的控制（供应商、价格、采购数量、结算、付款、店内档口库存及消耗） • 内部交易与外部交易的财务数据自动形成 • 5、加强业务分析 • 各门店、采购中心、加工中心的购销存财信息目标：

凯瑞管理难题剖析 1、财务数据分散、口径不一，查询汇总困难 2、前台营业数据分散在门店，靠驻店财务汇报做账，若信息瞒报存在运营风险；若每店现场稽核，费时且人力成本高 3、60多家门店每天要货时如何保证填报规范、不漏报、信息及时传递 4、60家门店的要货计划如何自动分配到对应的供货组织（采购中心、总仓、加工中心） 5、集采分收分结业务中确定供应商及价格是关键要素，如何根据门店+物料+供应商的对应关系，自动按供应商形成采购订单并自动发送给供应商进行快速配货 6、餐饮行业对物料按周定价，入库时自动取本周的最新价格表，如何实现？ 7、物料在门店入库时，如何根据要货申请自动分配到各档口 8、门店要考核到各档口的利润，各档口的销售成本如何核算？（期初+入库—材料剩余—半成品还原）

应用成果1—科目统一设置、汇总查询、凭证预警应用成果1—科目统一设置、汇总查询、凭证预警 • 通过统一的科目表设置集团的科目控制级次；通过多控制规则实现各板块科目的分配；实现了当组织增加时科目的快速分配及控制，保证了数据口径的统一 • 通过多组织财务信息查询及大额凭证预警，满足了财务的汇总查询及风险预警统一科目表建立多控制规则多组织财务数据查询财务预警

应用成果2—前台与财务的集成 难题：前台营业数据分散在门店，靠驻店财务汇报做账，若信息瞒报存在运营风险；若每店现场稽核，费时且人力成本高 • 解决思路：NC直接异地各门店的前台营业数据，汇总形成应收及收款信息 • 配置门店数据库 • 抓取昨天数据或按日期进行补抓 • 消费明细查询 • 消费明细数据汇总形成应收及收款信息 • 财务凭证的生成

应用成果2—前台与财务的集成 价值：信息采集及时、准确、防范风险，省时省力门店数据库配置营业数据抓取营业数据查询应收及收款形成财务凭证生成

应用成果3—门店档口的管理难点 难题：餐饮行业每个门店有很多档口，因为要考核到档口，每天由各门店各档口提报物料计划，物料对应采购中心、总仓、加工中心，配送到门店时还要按各档口的要货计划分配到各档口，每周还要对各档口进行盘点以掌握各档口的物料消耗。如何保证各档口报货准确、如何按物料属性分配到不同的供应组织，配送后如何保证按报货计划进行分配，如何掌握各档口的消耗，这是餐饮行业典型的特征，也是管理的难点！

应用成果3—门店管理核心流程

应用成果3—门店报货准确、及时 价值：为各档口要货预制模板，物料、默认仓库、物料属性固化，各档口的厨师只需要填写要货数量即可。调入申请模板调入申请填写

应用成果3—门店报货自动分单 难题：门店厨师长汇总各档口的调入申请形成调拨订单，如何根据物料的供应组织自动形成采购单或调拨订单？若是调拨订单，默认调出库存组织如何自动填写？

应用成果3—门店报货自动分单 成果：根据物料的配送方式（存货档案中设置）及补货安排委托关系，自动分单到对应的供应组织，形成不同的单据且调出库存组织自动填写，保证了业务的高效！

应用成果4—供应商直配业务处理 • 餐饮行业食材类物料的采购模式是集采分收分结，采购中心根据请购单负责确定供应商及价格，形成采购订单，由供应商直接配送到各门店，各门店分散收货，分别与供应商结算。难点由如下几点： • 供应商确定：由于一个物料可能有多个供应商供货，一个供应商可能供货给不同的门店，关于物料、门店、供应商的对应关系如何定义？这是快速确定供应商的关键点 • 价格确定：凯瑞是根据物料、门店来确定价格，每周定价。入库时以当周的价格为准。 • 采购订单形成及发送：从门店物料供应商对应关系表中抓取供应商，从周材料价格表中抓取价格，需要自动形成每家供应商的采购订单并通过邮件自动发送给供应商，采购订单表体中需包含门店、物料信息，以便于供应商送货！供货关系维护材料周价格表供应商配送单

应用成果4—供应商直配业务处理 成果：物料、门店、供应商的对应关系表的管理及维护,当新增加门店或供应商时可便捷的维护，易用性强，操作效率高！

应用成果4—供应商直配业务处理 成果：周材料价格表，每周定期更新；因定价时间短，需快速的更新，对便捷维护要求高；入库时不是从订单取价，而是从此表中取本周最新价。通过开发实现了便捷维护及入库时取价。

应用成果4—供应商直配业务处理 成果：请购单批量生成采购订单时，从门店物料供应商对应关系表中取供应商；从周材料价格表中取价格，按照供应商形成多张采购订单。

应用成果4—供应商直配业务处理 成果：采购订单形成后，可批量选择多张采购订单，单击邮件发送，直接发送给供应商，表体中自动显示需配送的门店信息，便于供应商快速配送。

应用成果5—门店档口入库 成果：供应商配送到门店，门店根据采购订单入库到门店总仓；向各档口发料时，参照调拨订单做调拨出库，出库时自动推送形成档口仓库的调拨入库，操作便捷同时实现信息的快速生成。

应用成果5—门店档口消耗 成果：各档口库日常不做出库，每周盘点时，盘点原材料及半成品，根据盘点结果形成消耗量。出库单（8斤）盘点单（2斤）材料剩余借：销售成本贷：原材料半成品借：原材料贷：销售成本入库单（1斤）盘点单档口库（土豆10斤）菜品每周盘点原材料及半成品，通过系统中的盘点处理，自动形成材料及半成品的其它出入库单，对于半成品，根据半成品与原材料的配比关系（BOM），通过开发自动核算出半成品的入库成本，生成凭证时将原材料及半成品合并生成凭证。实现销售成本按各档口进行归集。

凯瑞集团信息化建设第一阶段价值总结 集团财务、各门店业务信息的采集与财务集成、门店与采购中心、加工中心的业务协同内容： • 1、搭建集团架构的财务核算体系（细化核算、实时查询、快速出表、支撑未来） • 按管理层级关系建立核算帐套，数据集中存储在一个数据库中 • 核算口径统一，便于实时汇总查询和出具汇总报表 • 采购中心、加工中心独立建账、细化核算 • 2、提高效率、节省人力：（数据及时、准确、规范、业务增长不加人) • 各门店营业数据每日采集并自动形成财务数据；降低门店财务专员及总部财务人员的工作量 • 门店的经营分析数据每日采集，自动形成汇总的分析数据，降低门店市场专员及总部专员的工作量 • 各门店与采购中心及加工中心产生的内部交易自动形成，提高财务人员做账及对账的工作量 • 3、要货准确、配送及时、提高门店满意度(门店多而不乱、信息规范) • 各门店档口利用申购模板报货，消除填写不规范、漏报现象 • 根据门店的申购单，自动分单到采购中心及加工中心，避免报错 • 根据采购申购单自动分单到各供应商形成配送单，提高配送效率及准确性 • 4、协同高效、管控到位、信息集成（流程驱动、控制规范、信息集成） • 固化并优化各门店与供应商、采购中心、加工中心业务协同流程 • 加强过程中的控制（供应商、价格、采购数量、结算、付款、店内档口库存及消耗） • 内部交易与外部交易的财务数据自动形成 • 5、加强业务分析（信息完整、强化分析、提升信息使用价值） • 各门店、采购中心、加工中心的购销存财信息目标及价值：

心得体会 • 对售前的感悟 • 对实施的感悟 • 对NC6产品的感悟

心得体会—售前 • 行业资料及行业案例的研究解读 • 加强与集团行业顾问及兄弟公司的沟通 • 对企业进行深入的调研 • 把控项目成功交付的关键点（实施要点及开发要点），通过剖析痛点赢得客户对价值的认可；通过与实施顾问的交接，保证关键点的实施落地

心得体会—实施 • 通过优秀顾问的评判标准激发顾问挑战困难的勇气 • 实施过超大项目 • 具备快速交付能力 • 实施过陌生行业项目 • 优秀顾问在项目实施中的三大能力的充分发挥 • 产品能力 • 资源协调能力（开发需求的分析及测试） • 项目控制能力 • 如何做一名受人尊重的顾问 • 费力不讨好型 • 付出终有回报型 • 过程价值实施型

心得体会—NC6产品的感悟 • NC63是个好产品，架构和理念先进——有利于营销推广 • NC6的行业性需加强，分公司层面需加强开发力量，需加强实施价值的提炼，集团需加强行业最佳实践的总结——有利于售前打单 • NC6产品的易用性要加强，需重点加强在信息流的处理环节——有利于快速满意的交付

心得体会—感谢 • 感谢集团及兄弟公司在餐饮行业积累的重要案例及经验分享 • 感谢开发顾问的辛苦付出，刘晨伟、钟燕燕开发的成果让我们感受到NC6给企业带来的价值！ • 感谢实施顾问王奉国兢兢业业的付出，让客户感受到我们的敬业与专业！

案例讨论交流环节

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