lederen som sosial arkitekt og teamutvikler n.
Download
Skip this Video
Download Presentation
Lederen som sosial arkitekt og teamutvikler

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 39

Lederen som sosial arkitekt og teamutvikler - PowerPoint PPT Presentation


  • 250 Views
  • Uploaded on

Lederen som sosial arkitekt og teamutvikler. Lederrollene . Ideologisk ledelse:misjonær. Strategisk ledelse: strateg. Administrativ ledelse: sosial arkitekt. Operativ ledelse: teamutvikler. Selvledelse: trener (coach). Administrativ ledelse: Lederen som sosial arkitekt.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Lederen som sosial arkitekt og teamutvikler' - deiter


Download Now An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
lederrollene
Lederrollene

Ideologisk ledelse:misjonær

Strategisk ledelse: strateg

Administrativ ledelse: sosial arkitekt

Operativ ledelse: teamutvikler

Selvledelse: trener (coach)

administrativ ledelse lederen som sosial arkitekt
Administrativ ledelse: Lederen som sosial arkitekt
  • Administrativ ledelse: Struktur og systemer for å påvirke atferd og dermed sannsynligheten for å lykkes
    • arbeidsdeling
    • koordinering
    • beslutningstaking
viktige dilemmaer
Viktige dilemmaer
  • Håndtere følgende spenninger:
    • Spesialisering vs koordinering
    • Frihet vs forutsigbarhet
    • Stabilitet vs dynamikk
    • Jobbtrivsel vs effektivitet
    • Frihet samtidig som man leverer resultater
    • Sikre kreativitet og samtidig forutsigbarhet
design p tre niv er
Design på tre nivåer
  • jobbdesign
  • avdelingsdesign
  • organisasjonsdesign
jobbdesign
Jobbdesign
  • Tilfredsstiller jobben de psykologiske jobbkrav samtidig som man oppfyller org.’s mål?
      • Hackman og Oldham (1980) sin modell for ”den gode jobb”: -variasjon -autonomi -tilbakemelding resultat -jobben betydning for andre -gjøre jobben fra start til mål
norsk bidrag psykologiske jobbkrav thorsrud 1974
Norsk bidrag: psykologiske jobbkrav (Thorsrud, 1974)
  • Resultat av samarbeidsforsøkene mellom LO og NHO og etterhvert innfelt i Arbeidsmiljøloven (1977):
    • behov for utfordring og variasjon
    • behov for beslutningsmyndighet og ansvar
    • behov for sosial støtte og anseelse
    • behov for å lære
    • behov for se jobben i samsvar med ønskverdig framtid
    • behov for å relatere jobben i en videre sammenheng
virkemidler
Virkemidler
  • Jobb-spesialisering
  • Jobb-utvidelse
  • Jobb-berikelse
  • Jobb-rotasjon
avdelingsdesign
Avdelingsdesign
  • Hvordan dele inn organisasjonen i formelle avdelinger og/eller team?
  • Ulike muligheter:
    • funksjonell struktur
    • produktstruktur
    • geografisk struktur
    • kundestruktur
    • praksisstruktur/prosess
funksjonell struktur
Funksjonell struktur

ADM. DIR

ØKONOMI

PRODUKSJON

MARKEDS-

FØRING

produktstruktur
Produktstruktur

KONSERN-

LEDELSE

OLJE OG

ENERGI

LETT-

METALL

AGRI-

PRODUKTER

geografisk struktur
Geografisk struktur

ADM. DIR

AVD. OSLO

AVD. BERGEN

AVD. TROMSØ

praksisstruktur
Praksisstruktur

ADM. DIR

INNKJØP

PRODUKSJON

SALG

mange eller f avdelinger
Mange eller få avdelinger?
  • KONTROLLSPENN:
    • Kompetanse leder/medarb.?
    • Antall produkter?
    • Forskjellige produkter?
    • Finnes det retningslinjer og standard operasjonsprosedyrer?
organisasjonsdesign
Organisasjonsdesign
  • Hvordan utforme struktur som er hensiktsmessig for organisasjonen som helhet?
  • Muligheter:
    • linje/stab-organisasjon
    • matriseorganisasjon
    • prosjektorganisasjon
    • nettverksorganisasjon
    • virtuelle organisasjoner
linje stab organisasjon
Linje/stab-organisasjon

ADM. DIR

STAB

-personal

-økonomi

-juridisk

PERSON-

MARKED

BEDRIFTS-

MARKED

DANSKE

MARKETS

prosjektorganisasjon
Prosjektorganisasjon

STYRINSGRUPPE

PROSJEKTLEDER

MEDL.

MEDL.

MEDL.

MEDL.

MEDL.

valg av organisasjonsstruktur
Valg av organisasjonsstruktur
  • Omgivelsene (stabil vs i endring)
  • Medarbeidernes kompetanse (høy vs lav)
  • Organisasjonens størrelse (liten vs stor)
  • Strategi og mål (enkel vs kompleks)
  • Kjerneteknologi (enkel vs sammensatt)
  • Informasjonsteknologi (liten vs stor grad)
aktuelle utfordringer
Aktuelle utfordringer
  • Sentralisering vs desentralisering
  • Downsizing
  • Outsourcing
operativ ledelse lederen som teamutvikler
Operativ ledelse: Lederen som teamutvikler
  • Hvordan få til det daglige samspillet mellom leder og medarbeidere?
  • Hvordan få arbeidsgruppen til å fungere som et team?
gruppe vs team
Gruppe vs team
  • Grupper og lag (team): team høy-ytelsesgruppe, felles ytelsesmål
  • Kjennetegn team: En gruppe med:
    • kollektive mål
    • kollektivt ansvar for å nå mål
    • belønnes ut fra felles mål
    • ofte med ulike spesialister med ulike spisskompetanser eller roller
noe utfordringer
Noe utfordringer
  • Målsettinger
  • Sammensetningen av teamet og teamroller
  • Delegering
  • Tilbakemeldinger
  • Konflikthåndtering
m lsettinger
Målsettinger
  • Er målene SMARTE?
    • Spesifikke
    • Motiverende
    • Ambisiøse
    • Relevante
    • Tidsbestemte
    • Enkle
m lsettinger forts
Målsettinger (forts.)
  • Hvordan håndtere målkonflikter?
  • Prioritering mellom ulike mål
  • Fokus på felles mål vs individuelle mål
sammensetning av teamet
Sammensetning av teamet
  • MEREDITH BELBIN: En ”guru” i forhold til å analysere ulike teamroller
  • Studerte sammenhengen mellom egenskaper ved teammedlemmer og sammensetning av team og resultater
  • Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med like egenskaper?
  • Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med ulike egenskaper?
hva skjer n r man setter sammen team med medlemmer med like egenskaper
Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med like egenskaper?
  • Eks: Apollosyndromet: team sammensatt av medlemmer med de beste metale testresultatene (”Critical thinking”) gjorde det dårligere enn andre team
  • Studie like team i forhold til to dimensjoner:
    • utadvendt/innadvendt
    • stabil/urolig
  • Team med stabile, utadvendte medlemmer mest effektive
    • flinke til å forelå ting og gi kommentarer
    • mye kollektivt arbeid og avklaring av oppgaver
    • deretter oppgaveløsning to og to sammen
    • flink til å bruke eksterne ressurser
hva skjer n r man setter sammen team med medlemmer med like egenskaper forts
Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med like egenskaper (forts.)?
  • Team med like medlemmer generelt mindre effektiv
  • En tendens til å utvikle sin egen stil, og svakheter i forhold til bestemte egenskaper blir forsterket
hva skjer n r man setter sammen team med medlemmer med ulike egenskaper
Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med ulike egenskaper?
  • Identifiserte ulike roller som er nyttige å ha i et team:
  • Company Worker (CP)
  • Chairman (CM)
  • Shaper (SH)
  • Plant (PL)
  • Resource Investigator (RI)
  • Monitor-Evaluator (ME)
  • Team Worker (TW)
  • Completer-Finisher (CF)
  • Viktig å skape balanse mellom ulike medlemmer i teamet som utfyller hverandre
team som har problemer
Team som har problemer:
  • Har medlemmer som enten ikke får brukt sin(e) rolle(r) eller med teammedlemmer som ikke finner noen rolle teamet
  • Har problemer med å rekruttere de teamrollene de trenger mest
team som lyktes
Team som lyktes
  • Lederen en ”chairman” (relativt intelligent, tillitsfull, rasjonell ved konflikter, tenkte positivt, hører på andre men lar seg ikke overkjøre)
  • En sterk kreativ person i teamet
  • Spredning av intelligens
  • Spredning av personlige egenskaper blant medlemmene
  • God match mellom egenskaper ved medlemmene og oppgaver
delegering av ansvar
Delegering av ansvar
  • Mange ledere delegerer for lite:
    • miste kontroll/makt
    • utvikling av “småkonger”
    • kan skape nye “konkurrenter”
    • dårlige relasjoner mellom leder og ansatt
    • utrygg i lederrollen
viktig ved delegering
Viktig ved delegering
  • Sikker på at målene er fortsatt og akseptert?
  • Er medarbeidene kompetente nok?
  • Er medarbeiderne motiverte nok?
  • Er man villig til å gi fra seg myndighet?
  • Satt av tid til oppfølging/ “coaching”?
360graders tilbakemeldinger fig 7 1
360graders tilbakemeldinger (fig. 7.1)
  • Mye anvendt metode f.eks i lederteamutvikling
  • Krever forsiktighet i bruk:
    • Hvordan håndtere negative tilbakemeldinger?
    • Hvordan håndtere anonymitets-spørsmålet?
    • Er det god oppfølging i etterkant?
konflikth ndtering og forhandlinger
Konflikthåndtering og forhandlinger
  • En visst konfliktnivå er bra i en organissjon
  • Hvordan håndtere de konfliktene som er der?
ulike strategier
Ulike strategier

Egen interesse

Konfrontasjon

Samarbeid

Kompromiss

Unnvikelse

Ettergivende

Andres interesse

forhandlinger
FORHANDLINGER
  • Forhandlinger: ”Når to eller flere parter med delvis motstridende interesser prøver å komme frem til en felles beslutning” (Rognes, 2001)
  • ”Min dystre overbevisning er at mennesker bare kan enes om det som ikke interesserer dem” (Betrand Russel , 1872-1970)
enkel sjekkliste for forhandlinger
Enkel sjekkliste for forhandlinger
  • FORSTADÌET
  • - mandat, sammensetning forhandlingsteam, strategi
  • FORHANDLINGSPROSESS:
  • - åpning: kontakt, prosedyrer, lederrollen
  • - kommunikasjonsprosess og forhandlingsstil
  • - dynamikk over tid
  • AVSLUTNING:
  • - beslutningsregel: avstemming, konsensus, diktatorisk
  • - resultat: BATFOL, egne/andres interesser, rettferdig, forhandle igjen?
ad