marija ka telan mrak ekonomski fakultet rijeka l.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
ORGANIZACIJA 2007 PowerPoint Presentation
Download Presentation
ORGANIZACIJA 2007

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 45

ORGANIZACIJA 2007 - PowerPoint PPT Presentation


  • 222 Views
  • Uploaded on

Marija Kaštelan Mrak Ekonomski fakultet, Rijeka. ORGANIZACIJA 2007. Pojam organizacije. Univerzalni - sustavni Institucionalni Strukturni Funkcionalni. Ljudski kapital. KLJUČ USPJEHA ŽIVI – NEPREDVIDIVI ELEMENT

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'ORGANIZACIJA 2007' - cece


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
pojam organizacije
Pojam organizacije

Univerzalni - sustavni

Institucionalni

Strukturni

Funkcionalni

ljudski kapital
Ljudskikapital

KLJUČ USPJEHA

ŽIVI – NEPREDVIDIVI ELEMENT

Teorija organizacije i managementa čine SKUP TEHNIKA I IDEJA (zapažanja)razvijenih radi boljeg iskorištavanje svih ali osobito ljudskih potencijala

ljudi kao resurs
LJUDI KAO RESURS

Čovjek POJEDINAC bitan kao

pokretač aktivnosti (izvor ideja)

Analitičar informacijau procesima odlučivanja (osdređivanja ciljeva i pravaca akcije)

Izvršitelj

ORGANIZACIJA - SKUPINA LJUDI POVEZANA ZAJEDNIČKIM ZADATKOM bitna radi:

Ovladavanja složenijim poslovima (veća fizička snaga, vremenska i prostorna dostupnost, veći intelektualni kapacitet....)

Ekonomije specijalizacije, razmjera...

Objektivnosti: razgraničavanja planiranja, izvršenja, kontrole

ovjekovo djelovanje podlo no je modeliranju
Čovjekovo djelovanje podložno je modeliranju

Čovjek je i varijabilan (pa i nepouzdan) elementkoji ograničava stabilno rutinsko-objektivizirano odvijanje procesa

ALI, koji je upravo zbog istih razloga i fleksibilan element procesa kojeg je moguće voditi.

PITANJE: KAKO OBLIKOVATI LJUDSKO PONAŠANJE

METODAMA organizacije

upravljanje ljudskim potencijalima je mogu e na razne na ine
Upravljanje ljudskim potencijalima je moguće na razne načine

Selekcijom– oblikovanjem komplementarnih ili homogenih timova kako bi se olakšala interakcija pri planiranju i izvedbi poslova; stvaranjem sustava autoriteta...

- “pravi čovjek na pravo mjesto”

Motiviranjem–povećanjem razine zalaganja, podizanjem razine osobne i međusobne odgovornosti

Uvjetovanjem ponašanja– oblikovanjem zadataka, obukom, indoktrinacijom...

Uklanjenjem zapreka djelovanju - oblikovanjem situacijske okoline koja otežava “slučajne smetnje”, pojavu i eskalaciju konflikata

razvoj teorije organizacije
Razvoj teorije organizacije

Predznastveno razdoblje

Organizacijske i ekonomske odrednice manufakturnog načina proizvodnje (vidjeti: I. Perko Šeparović. Teorija organizacije, 1970.)

klasi ni teoreti ari
Klasični teoretičari

Taylor (1856-1915)

Fayol (1841-1925)

Weber (1864-1920)

neoklasi na teorija
Neoklasična teorija

Društvene interakcije jesu osnovno sredstvo i polazište za upravljanje (manipuliranje) ljudskim ponašanjem

Upravljanje je “opravdano” ukoliko je je u funkciji ostvarivanja zadane hijerarhije ciljeva

Mnoge od tih interakcija su nevidljive ili pak nesvjesne Posvješčivanjem se dolazi do suptilnijih alata za upravljanje ljudskim ponašanjemkoji nisu isključivo u domeni službi i formalno zaduženih pojedinaca

Premda se, OSOBITO RANA TEORIJA ORGANIZACIJE , bavi “formalnim postupcima upravljanja ljudskim potencijalima; postoje i alternativni vidovi teorija, npr. koncepcijski okvir u kojem se HRM obavlja

Povezani pojmovi: vođenje, organizacijska kultura, organizacijsko ponašanje, organizacijski razvoj...

suvremena ot nakon 1970 tih
Suvremena OT – nakon 1970-tih

Krize 1970-tih

Napuštanje ideje idealne organizacije

“Otvaranje” organizacije za utjecaje iz okoline

Aldrich i Pfeffer: Populacijsko-ekološki model

SCP

Transakcijski troškovi

situacijska teorija 1960 te
Situacijska teorija (1960-te...)

Pokušaj preciziranja “načina” uvjetovanosti organizacija i utvrđivanja uzročno posljedičnih veza

ORGANIZACIJSKE VARIJABLE VS. SITUACIJSKIM VARIJABLAMA

Unutranji čimbenici – oni koji podložni promjenama kroz svjesno djelovanje (odabir strategije)

Vanjski čimbenici – zadani uvjeti kojima se organizacija prilagođava

unutarnji imbenici
Unutarnji čimbenici

Ciljevi i strategija

Zadaci i tehnologija

Veličina

Starost – faze životnog ciklusa poduzeća

Ljudski potencijali

Proizvod

Lokacija

vanjski imbenici
Vanjski čimbenici

Institucionalni uvjeti

Integracijski procesi

Tržište

Razvoj tehnologija

organizacijske varijable
Organizacijske varijable

Za razliku od situacijskih varijabli, oko čijeg broja i načina utjecanja nema jedinstvenih stavova, stručnjaci su daleko više suglasni oko osnovnih organizacijskih varijabli. To su:

Stupanj složenosti (horizontalne i vertikalne)

Stupanj centralizacije

Stupanj formalizacije

bitni pojmovi u oblikovanju organizacija
Bitni pojmovi u oblikovanju organizacija

Hijerarhija i zapovjedni lanac

Raspon kontrole

Vertikalna i horizontalna dimenzija organizacije

Plitke i duboke hijerarhije

Formalna i neformalna OS

Radno mjesto, zadaci, ovlaštenja i odgovornosti

Ekonomska struktura organizacije

raspon kontrole raspon poslova broj podre enih
Raspon kontrole – raspon poslova, broj podređenih...

Širi raspon kontrole načelno znači niže administrativne troškove i povoljniji omjer direktnog i indirektnog rada. Uži raspon kontrole pruža veće mogućnosti osobnog nadzora bilo zbog detaljnijeg poznavanja tehničke problematike posla, odnosno specijalizacije za određeno područje, bilo zbog količine vremena posvećenog svakom podređenom.

Optimalan (efikasan) RKjest onaj koji omogućava pregled, planiranje i pravodobne intervencije uz najniže administrativne troškove.

Motivacijske posljedice užeg ili šireg RK.

imbenici koji odre uju rk
Čimbenici koji određuju RK

Vezani uz ljude

zrelost

motiviranost

homogenost (socijalna, strukovna)

stalnost osoblja

raznolikost i dubina vještina i znanja potrebnih pojedincu

Vezani uz zadatak

složenost poslova

stalnost poslova (standardiziranost, rutina)

zahtijevana razina kreativnosti

vremenska dimenzija poslova i zadataka

prostorna povezanost

ciljevi i strategija
Ciljevi i strategija

A. Chandler: Strategija i struktura, 1962

Hijerarhija ciljeva

Misija i vizija

Razvojni ciljevi (BCG)

Poslovni ciljevi (Porter)

Funkcijski ciljevi

upravljanje pomo u ciljeva mbo
Upravljanje pomoću ciljeva (MBO)

Bitna obilježja ciljeva

Objektivni

Konzistentni - ispravno odabrani

Ostvarivi

utjecaj tehnologije
Utjecaj tehnologije

Tehnologije utječe na veličinu poduzeća, potrebne razine ulaganja, na sastav zapolenih, ali i na oblike organizacije i koordinacije aktivnosti

Ch. Perrow – 4 tipa tehnologije ovisno o varijabilnosti zadataka i mogućnosti njihove analize: RUTINSKA, INŽENJERIJSKA ZANATSKA I NERUTINSKA

tehnologija u istra ivanjima j woodward
Tehnologija u istraživanjima J. Woodward

Empirijski pristup metodom proučvanja uzorka – Engleska industrijsk poduzeća, sredina 50-tih, iako izvješća objavljena tek početkom 60-tih

Opisni pristup poduzeća kroz 4 dimenzije: povijest, djelatnost, procesi (tehnologija), obilježja struktureZAPAŽANJA

Hijerarhije neodređene – tek 2 poduzeća (od 100 ) imaju funkcijksu strukturu, većina linijsku ili kombiniranu

Službe-funkcije marketinga, razvoja proizvoda i same proizvodnje različito su raspoređene i imaju različit položaj OVISNO o TIPU TEHNOLOGIJE

proizvodne vs uslu ne tehnologije
Proizvodne vs. uslužne tehnologije

USLUŽNI TIP TEHNOLOGIJE

Neopipljiv proizvod

Istodobna proizvodnja i korištenje

Personaliziran proizvod

Sudjelovanje kupca

Radno intenzivna tehnologija

PROIZVODNI TIP TEHNOLOGIJE

Opipljiv proizvod

Proizvodnja za “skladište”

Standardiziran proizvod

Tehnička jezgra odvojena od kupca

Kapitalno intenzivna tehnologija

faze u ivotnom ciklusu poduze a i tipovi managera m zuberbuhler
Faze u životnom ciklusu poduzeća (i tipovi managera – M. Zuberbuhler)

Poduzetnička faza - izgradnjanakon krize vođenja javlja se potreba za prijelazom managera poduzetnika, odnosno “pionira” u managera profesionalca

Faza rasta – jasnija podjela rada, jača kolektivni duhkriza se manifestira kao nespremnost delegiranja poslova iz strateškog vrha, odnosno nužan je prijelaz iz oblika osobnog nadzora na oblike neosobnog nadzora; tip managera- “maher”

Faza diverzifikacije – širenje poslovanja na nove djelatnostitip poduzetnika - “strateg”

Faza elaboracije - konsolidacije poslovanja nakon procesa revitalizacije, naglasak na timskom radutip poduzetnika - “trener”

oblikovanje fos
Oblikovanje FOS

1. raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća (analiza),

2. oblikovanje organizacijskih jedinica (sinteza),

3. uspostavljanje mehanizama koordinacije i

4. oblikovanje radnih mjesta

5. (delegiranje).

kriteriji grupiranja zadataka kosiol
Kriteriji grupiranja zadataka (Kosiol)

Prema izvršenju

Prema objektu

Prema rangu (izvršni ili odlučivanje)

Prema fazi (planiranje, izvršenje, kontrola)

Prema svrsi (primarni i sekundarni)

Naravno da mogući i drugi kriteriji: npr. Sličnost zadatka, vremenska povezanost poslova, fizička blizina...

alternativni pristupi oblikovanju os
Alternativni pristupi oblikovanju OS

Odozdo prema gore

Bipolarna strategija

Strategija klina

Strategija većeg broja nukleusa

elementi os novak 1999
Elementi OS – Novak, 1999

1. Organizacija materijalnih čimbenika

2. Organizacija ljudskih čimbenika

3. Organizacija rasčlanjivanja zadataka

4. Organizacija upravljanja i managementa

5. Organizacija vremenskog slijeda poslova

elementi os mintzberg
Elementi OS (Mintzberg)

1. Strateški vrh

2. Srednji management

3. Operativna baza

4. Tehnostruktura

5. Službe administrativne podrške

mehanizmi koordinacije mintzberg
Mehanizmi koordinacije (Mintzberg)

osobni nadzor ili linijska hijerarhija,

neosobnie, formalni sustav praćenja, izvještavanja, kontrole,

standardizacija uloga, znanja, poslova, vremena,

neposredno, neposredovano, horizontalno povezivanje

samoorganizacija i samonadzor.

tipovi organizacija mintzberg
Tipovi organizacija (Mintzberg)

1. Mala poduzetnička organizacija

2. Birokratska (strojna) organizacija

3. Diverzificirana organizacija

4. Profesionalna organizacija

5. Inovativna organizacija (ad-hoc-kracija)

mala poduzetni ka organizacija
Mala poduzetnička organizacija

Struktura:

jednostavna, neformalna, fleksibilna, s malo stručnog osoblja i srednjih menadžera;

aktivnosti se vrte oko glavnog vođe, koji osobno vrši kontrolu kroz direktan nadzor.

Kontekst:

jednostavna i dinamična okolina;

jako vodstvo, ponekad karizmatično, autokratsko;

za pokretanje novih poslova, vremena krize i preokreta;

male organizacije, "lokalni proizvođači"

strojna birokratska organizacija
Strojna birokratska organizacija

Struktura:

centralizirana birokracija;

formalni postupci, specijalizacija rada, oštra podjela poslova, uglavnom funkcionalno grupiranje poslova,

ključni element tehnostruktura, zadužena za standardizaciju rada, i jasno je odvojena od linijskog menadžmenta

brojno administrativno osoblje potpomaže uklanjanju nesigurnosti.

Kontekst:

jednostavna i stabilna okolina;

uglavnom veća i zrelija organizacija;

ciklusni model promjena

izvanjska kontrola instrumentalnog oblika,

česta u masovnoj proizvodnji, uslugama, vladi

diverzificirana organizacija
Diverzificirana organizacija

Struktura:

tržišno bazirani "odjeli" blago povezani pod kontrolom glavnog administrativnog središta;

odjeli posluju autonomno (ograničena decentralizacija menadžera unutar odjela), podvrgnuti sustavu kontrole poslovanja kroz standardizirane outpute;

postoji tendencija usmjeravanja strukture odjela prema strojnoj (birokratskoj) konfiguraciji.

Kontekst:

raznolikost tržišta, pogotovo roba a moguća diverzifikacija i po klijentima i regijama;

uglavnom je nalazimo u najvećim i najzrelijim organizacijama, pogotovo u velikim korporacijama, ali također u javnim sferama (npr. sveučilišta)

profesionalna organizacija
Profesionalna organizacija

Struktura:

birokratska, ali istovremeno decentralizirana, ovisi o obuci da bi standardizirala vještine svojih profesionalaca;

ključ za funkcioniranje je stvaranje sustava pregrada unutar kojih individualni profesionalci autonomno rade, pod kontrolom profesije, minimalno su razvijene tehnostruktura i srednje razine menadžmenta, što znači velik raspon kontrole u operativnoj bazi;

Kontekst:

složen, ali istovremeno stabilan;

jednostavan tehnički sustav;

često, ali ne nužno, u uslužnom sektoru.

inovativna organizacija
Inovativna organizacija

Struktura:

nestrukturirana, organska, selektivno decentralizirana, “adhokracija”;

stručnjaci specijalisti okupljeni u multidisciplinarnim timovima administrativnog osoblja, operatera i menadžera radi provođenja inovacijskih projekata;

koordinacija uz pomoć obostranog prilagođavanja (horizontalna koordinacija), poticana od strane veznog osoblja i menadžera, te matrične strukture

Kontekst:

složena i dinamična okolina, uključujući visoku tehnologija, česte promjene proizvoda (zbog jake konkurencije), privremeni i veliki projekti;

tipično mlada, do birokratizacije dolazi sa starenjem;

česta u novim industrijama;

modeli organizacija sikavica
Modeli organizacija (Sikavica)

Tradicionalne

Funkcijska

Divizijska

Organske

Projektna

Matrična

suvremene os
Suvremene OS

Mrežni oblici organizacija koji u relativno stabilan poslovni sustav vežu više poduzeća

Rezultat su evolucija poduzeća (posljedica strategija povezanog rasta, BPR-a), ali i napora jedinica uprave koja omogućila i poticala koncentracije poduzetnika

Mehanizmi koordinacije kombiniraju hijerarhijske modele koordinacije i tržišni mehanizama

postupak preoblikovanja organizacije
Postupak preoblikovanja organizacije

Redefiniranje tehničke, ekonomske i financijske strukture

U Hrvatskoj dva modela aktualna zadnjih desetak godina:

Model centara odgovornosti

BPR

bpr rein enjering poslovnih procesa
BPR – Reinženjering poslovnih procesa

PRINCIPI:

Odozgo prema dolje

Individualni pristup

Razdvajanje strateških (i operativno) značajnih područja aktivnosti

Naglasak na procesima

Naglasak na objektivnom mjerenju

prepreke bpr u
Prepreke BPR-u

1. Financijska zahtjevnost

2. Ljudski resursi

3. Stupanj prethodne formalizacije

centri odgovornosti
Centri odgovornosti

Organizacijske jedinice oblikovane prema karakteru finnacijske odgovornosti:

Troškovni centri

Prihodni centri

Profit centri

Investicijski centri

centri odgovornosti nast
Centri odgovornosti (nast...)

Prednosti sustava centara odgovornosti:

posvješćivanje stvarnih kompetencija za donošenje poslovnih odluka u utjecanje na konačan poslovni rezultat

pojednostavljenje i objektivizacija sustava kontrole kroz objektivizaciju odgovornosti

spuštanje nadležnosti za donošenje tekućih poslovnih odluka na one koji su u organizaciji najbolje informirani i najizravnije osobno zainteresirani

motivacijski učinak povećane autonomije

nedostaci sustava centara odgovornosti
Nedostaci sustava centara odgovornosti:

primarni nedostatak: orijentacija na postojeće strukture. I u međunarodnim razmjerima ovo je najvažniji nedostatak ovih strukturnih rješenja u uvjetima dinamične okoline jer, propitujući ekonomske odnose unutar postojeće organizacijske strukture, daje legitimitet i dodatno učvršćuje moguće neodgovarajuće ustrojstvo;

dodatni su nedostaci: potencijalna pojava oportunizma na nižim razinama i gubici izgubljene prilike zbog unaprijed, planski alociranog budžeta.

zaklju ak ciljevi oblikovanja organizacija
Zaključak: Ciljevi oblikovanja organizacija

Posvijestiti mehanizme odlučivanja

Razviti procedure (ili preuzimati postojeću praksu i prilagoditi već postojeće obrasce)

Preispitati interna organizacijska rješenja- sistematizacije, ocjene strateškog značaja, težine, autoriteta

Razviti kanala razmjene iskustva i kooperacije s vanjskim svijetom

Povećati izglede za dinamično održavanje konkurentnosti