ORGANIZACIJA 2007

1. Marija Kaštelan MrakEkonomski fakultet, Rijeka ORGANIZACIJA 2007

2. Pojam organizacije Univerzalni - sustavni Institucionalni Strukturni Funkcionalni

3. Ljudskikapital KLJUČ USPJEHA ŽIVI – NEPREDVIDIVI ELEMENT Teorija organizacije i managementa čine SKUP TEHNIKA I IDEJA (zapažanja)razvijenih radi boljeg iskorištavanje svih ali osobito ljudskih potencijala

4. LJUDI KAO RESURS Čovjek POJEDINAC bitan kao pokretač aktivnosti (izvor ideja) Analitičar informacijau procesima odlučivanja (osdređivanja ciljeva i pravaca akcije) Izvršitelj ORGANIZACIJA - SKUPINA LJUDI POVEZANA ZAJEDNIČKIM ZADATKOM bitna radi: Ovladavanja složenijim poslovima (veća fizička snaga, vremenska i prostorna dostupnost, veći intelektualni kapacitet....) Ekonomije specijalizacije, razmjera... Objektivnosti: razgraničavanja planiranja, izvršenja, kontrole

5. Čovjekovo djelovanje podložno je modeliranju Čovjek je i varijabilan (pa i nepouzdan) elementkoji ograničava stabilno rutinsko-objektivizirano odvijanje procesa ALI, koji je upravo zbog istih razloga i fleksibilan element procesa kojeg je moguće voditi. PITANJE: KAKO OBLIKOVATI LJUDSKO PONAŠANJE METODAMA organizacije

6. Upravljanje ljudskim potencijalima je moguće na razne načine Selekcijom– oblikovanjem komplementarnih ili homogenih timova kako bi se olakšala interakcija pri planiranju i izvedbi poslova; stvaranjem sustava autoriteta... - “pravi čovjek na pravo mjesto” Motiviranjem–povećanjem razine zalaganja, podizanjem razine osobne i međusobne odgovornosti Uvjetovanjem ponašanja– oblikovanjem zadataka, obukom, indoktrinacijom... Uklanjenjem zapreka djelovanju - oblikovanjem situacijske okoline koja otežava “slučajne smetnje”, pojavu i eskalaciju konflikata

7. Razvoj teorije organizacije Predznastveno razdoblje Organizacijske i ekonomske odrednice manufakturnog načina proizvodnje (vidjeti: I. Perko Šeparović. Teorija organizacije, 1970.)

8. Klasični teoretičari Taylor (1856-1915) Fayol (1841-1925) Weber (1864-1920)

9. Neoklasična teorija Društvene interakcije jesu osnovno sredstvo i polazište za upravljanje (manipuliranje) ljudskim ponašanjem Upravljanje je “opravdano” ukoliko je je u funkciji ostvarivanja zadane hijerarhije ciljeva Mnoge od tih interakcija su nevidljive ili pak nesvjesne Posvješčivanjem se dolazi do suptilnijih alata za upravljanje ljudskim ponašanjemkoji nisu isključivo u domeni službi i formalno zaduženih pojedinaca Premda se, OSOBITO RANA TEORIJA ORGANIZACIJE , bavi “formalnim postupcima upravljanja ljudskim potencijalima; postoje i alternativni vidovi teorija, npr. koncepcijski okvir u kojem se HRM obavlja Povezani pojmovi: vođenje, organizacijska kultura, organizacijsko ponašanje, organizacijski razvoj...

10. Suvremena OT – nakon 1970-tih Krize 1970-tih Napuštanje ideje idealne organizacije “Otvaranje” organizacije za utjecaje iz okoline Aldrich i Pfeffer: Populacijsko-ekološki model SCP Transakcijski troškovi

11. Situacijska teorija (1960-te...) Pokušaj preciziranja “načina” uvjetovanosti organizacija i utvrđivanja uzročno posljedičnih veza ORGANIZACIJSKE VARIJABLE VS. SITUACIJSKIM VARIJABLAMA Unutranji čimbenici – oni koji podložni promjenama kroz svjesno djelovanje (odabir strategije) Vanjski čimbenici – zadani uvjeti kojima se organizacija prilagođava

12. Unutarnji čimbenici Ciljevi i strategija Zadaci i tehnologija Veličina Starost – faze životnog ciklusa poduzeća Ljudski potencijali Proizvod Lokacija

13. Vanjski čimbenici Institucionalni uvjeti Integracijski procesi Tržište Razvoj tehnologija

14. Organizacijske varijable Za razliku od situacijskih varijabli, oko čijeg broja i načina utjecanja nema jedinstvenih stavova, stručnjaci su daleko više suglasni oko osnovnih organizacijskih varijabli. To su: Stupanj složenosti (horizontalne i vertikalne) Stupanj centralizacije Stupanj formalizacije

15. Bitni pojmovi u oblikovanju organizacija Hijerarhija i zapovjedni lanac Raspon kontrole Vertikalna i horizontalna dimenzija organizacije Plitke i duboke hijerarhije Formalna i neformalna OS Radno mjesto, zadaci, ovlaštenja i odgovornosti Ekonomska struktura organizacije

16. Raspon kontrole – raspon poslova, broj podređenih... Širi raspon kontrole načelno znači niže administrativne troškove i povoljniji omjer direktnog i indirektnog rada. Uži raspon kontrole pruža veće mogućnosti osobnog nadzora bilo zbog detaljnijeg poznavanja tehničke problematike posla, odnosno specijalizacije za određeno područje, bilo zbog količine vremena posvećenog svakom podređenom. Optimalan (efikasan) RKjest onaj koji omogućava pregled, planiranje i pravodobne intervencije uz najniže administrativne troškove. Motivacijske posljedice užeg ili šireg RK.

17. Čimbenici koji određuju RK Vezani uz ljude zrelost motiviranost homogenost (socijalna, strukovna) stalnost osoblja raznolikost i dubina vještina i znanja potrebnih pojedincu Vezani uz zadatak složenost poslova stalnost poslova (standardiziranost, rutina) zahtijevana razina kreativnosti vremenska dimenzija poslova i zadataka prostorna povezanost

18. Ciljevi i strategija A. Chandler: Strategija i struktura, 1962 Hijerarhija ciljeva Misija i vizija Razvojni ciljevi (BCG) Poslovni ciljevi (Porter) Funkcijski ciljevi

19. Upravljanje pomoću ciljeva (MBO) Bitna obilježja ciljeva Objektivni Konzistentni - ispravno odabrani Ostvarivi

20. Utjecaj tehnologije Tehnologije utječe na veličinu poduzeća, potrebne razine ulaganja, na sastav zapolenih, ali i na oblike organizacije i koordinacije aktivnosti Ch. Perrow – 4 tipa tehnologije ovisno o varijabilnosti zadataka i mogućnosti njihove analize: RUTINSKA, INŽENJERIJSKA ZANATSKA I NERUTINSKA

21. Tehnologija u istraživanjima J. Woodward Empirijski pristup metodom proučvanja uzorka – Engleska industrijsk poduzeća, sredina 50-tih, iako izvješća objavljena tek početkom 60-tih Opisni pristup poduzeća kroz 4 dimenzije: povijest, djelatnost, procesi (tehnologija), obilježja struktureZAPAŽANJA Hijerarhije neodređene – tek 2 poduzeća (od 100 ) imaju funkcijksu strukturu, većina linijsku ili kombiniranu Službe-funkcije marketinga, razvoja proizvoda i same proizvodnje različito su raspoređene i imaju različit položaj OVISNO o TIPU TEHNOLOGIJE

22. OBILJEŽJA STRUKTURA (WOODWARD)

23. Proizvodne vs. uslužne tehnologije USLUŽNI TIP TEHNOLOGIJE Neopipljiv proizvod Istodobna proizvodnja i korištenje Personaliziran proizvod Sudjelovanje kupca Radno intenzivna tehnologija PROIZVODNI TIP TEHNOLOGIJE Opipljiv proizvod Proizvodnja za “skladište” Standardiziran proizvod Tehnička jezgra odvojena od kupca Kapitalno intenzivna tehnologija

24. Faze u životnom ciklusu poduzeća (i tipovi managera – M. Zuberbuhler) Poduzetnička faza - izgradnjanakon krize vođenja javlja se potreba za prijelazom managera poduzetnika, odnosno “pionira” u managera profesionalca Faza rasta – jasnija podjela rada, jača kolektivni duhkriza se manifestira kao nespremnost delegiranja poslova iz strateškog vrha, odnosno nužan je prijelaz iz oblika osobnog nadzora na oblike neosobnog nadzora; tip managera- “maher” Faza diverzifikacije – širenje poslovanja na nove djelatnostitip poduzetnika - “strateg” Faza elaboracije - konsolidacije poslovanja nakon procesa revitalizacije, naglasak na timskom radutip poduzetnika - “trener”

25. Oblikovanje FOS 1. raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća (analiza), 2. oblikovanje organizacijskih jedinica (sinteza), 3. uspostavljanje mehanizama koordinacije i 4. oblikovanje radnih mjesta 5. (delegiranje).

26. Kriteriji grupiranja zadataka (Kosiol) Prema izvršenju Prema objektu Prema rangu (izvršni ili odlučivanje) Prema fazi (planiranje, izvršenje, kontrola) Prema svrsi (primarni i sekundarni) Naravno da mogući i drugi kriteriji: npr. Sličnost zadatka, vremenska povezanost poslova, fizička blizina...

27. Alternativni pristupi oblikovanju OS Odozdo prema gore Bipolarna strategija Strategija klina Strategija većeg broja nukleusa

28. Elementi OS – Novak, 1999 1. Organizacija materijalnih čimbenika 2. Organizacija ljudskih čimbenika 3. Organizacija rasčlanjivanja zadataka 4. Organizacija upravljanja i managementa 5. Organizacija vremenskog slijeda poslova

29. Elementi OS (Mintzberg) 1. Strateški vrh 2. Srednji management 3. Operativna baza 4. Tehnostruktura 5. Službe administrativne podrške

30. Mehanizmi koordinacije (Mintzberg) osobni nadzor ili linijska hijerarhija, neosobnie, formalni sustav praćenja, izvještavanja, kontrole, standardizacija uloga, znanja, poslova, vremena, neposredno, neposredovano, horizontalno povezivanje samoorganizacija i samonadzor.

31. Tipovi organizacija (Mintzberg) 1. Mala poduzetnička organizacija 2. Birokratska (strojna) organizacija 3. Diverzificirana organizacija 4. Profesionalna organizacija 5. Inovativna organizacija (ad-hoc-kracija)

32. Mala poduzetnička organizacija Struktura: jednostavna, neformalna, fleksibilna, s malo stručnog osoblja i srednjih menadžera; aktivnosti se vrte oko glavnog vođe, koji osobno vrši kontrolu kroz direktan nadzor. Kontekst: jednostavna i dinamična okolina; jako vodstvo, ponekad karizmatično, autokratsko; za pokretanje novih poslova, vremena krize i preokreta; male organizacije, "lokalni proizvođači"

33. Strojna birokratska organizacija Struktura: centralizirana birokracija; formalni postupci, specijalizacija rada, oštra podjela poslova, uglavnom funkcionalno grupiranje poslova, ključni element tehnostruktura, zadužena za standardizaciju rada, i jasno je odvojena od linijskog menadžmenta brojno administrativno osoblje potpomaže uklanjanju nesigurnosti. Kontekst: jednostavna i stabilna okolina; uglavnom veća i zrelija organizacija; ciklusni model promjena izvanjska kontrola instrumentalnog oblika, česta u masovnoj proizvodnji, uslugama, vladi

34. Diverzificirana organizacija Struktura: tržišno bazirani "odjeli" blago povezani pod kontrolom glavnog administrativnog središta; odjeli posluju autonomno (ograničena decentralizacija menadžera unutar odjela), podvrgnuti sustavu kontrole poslovanja kroz standardizirane outpute; postoji tendencija usmjeravanja strukture odjela prema strojnoj (birokratskoj) konfiguraciji. Kontekst: raznolikost tržišta, pogotovo roba a moguća diverzifikacija i po klijentima i regijama; uglavnom je nalazimo u najvećim i najzrelijim organizacijama, pogotovo u velikim korporacijama, ali također u javnim sferama (npr. sveučilišta)

35. Profesionalna organizacija Struktura: birokratska, ali istovremeno decentralizirana, ovisi o obuci da bi standardizirala vještine svojih profesionalaca; ključ za funkcioniranje je stvaranje sustava pregrada unutar kojih individualni profesionalci autonomno rade, pod kontrolom profesije, minimalno su razvijene tehnostruktura i srednje razine menadžmenta, što znači velik raspon kontrole u operativnoj bazi; Kontekst: složen, ali istovremeno stabilan; jednostavan tehnički sustav; često, ali ne nužno, u uslužnom sektoru.

36. Inovativna organizacija Struktura: nestrukturirana, organska, selektivno decentralizirana, “adhokracija”; stručnjaci specijalisti okupljeni u multidisciplinarnim timovima administrativnog osoblja, operatera i menadžera radi provođenja inovacijskih projekata; koordinacija uz pomoć obostranog prilagođavanja (horizontalna koordinacija), poticana od strane veznog osoblja i menadžera, te matrične strukture Kontekst: složena i dinamična okolina, uključujući visoku tehnologija, česte promjene proizvoda (zbog jake konkurencije), privremeni i veliki projekti; tipično mlada, do birokratizacije dolazi sa starenjem; česta u novim industrijama;

37. Modeli organizacija (Sikavica) Tradicionalne Funkcijska Divizijska Organske Projektna Matrična

38. Suvremene OS Mrežni oblici organizacija koji u relativno stabilan poslovni sustav vežu više poduzeća Rezultat su evolucija poduzeća (posljedica strategija povezanog rasta, BPR-a), ali i napora jedinica uprave koja omogućila i poticala koncentracije poduzetnika Mehanizmi koordinacije kombiniraju hijerarhijske modele koordinacije i tržišni mehanizama

39. Postupak preoblikovanja organizacije Redefiniranje tehničke, ekonomske i financijske strukture U Hrvatskoj dva modela aktualna zadnjih desetak godina: Model centara odgovornosti BPR

40. BPR – Reinženjering poslovnih procesa PRINCIPI: Odozgo prema dolje Individualni pristup Razdvajanje strateških (i operativno) značajnih područja aktivnosti Naglasak na procesima Naglasak na objektivnom mjerenju

41. Prepreke BPR-u 1. Financijska zahtjevnost 2. Ljudski resursi 3. Stupanj prethodne formalizacije

42. Centri odgovornosti Organizacijske jedinice oblikovane prema karakteru finnacijske odgovornosti: Troškovni centri Prihodni centri Profit centri Investicijski centri

43. Centri odgovornosti (nast...) Prednosti sustava centara odgovornosti: posvješćivanje stvarnih kompetencija za donošenje poslovnih odluka u utjecanje na konačan poslovni rezultat pojednostavljenje i objektivizacija sustava kontrole kroz objektivizaciju odgovornosti spuštanje nadležnosti za donošenje tekućih poslovnih odluka na one koji su u organizaciji najbolje informirani i najizravnije osobno zainteresirani motivacijski učinak povećane autonomije

44. Nedostaci sustava centara odgovornosti: primarni nedostatak: orijentacija na postojeće strukture. I u međunarodnim razmjerima ovo je najvažniji nedostatak ovih strukturnih rješenja u uvjetima dinamične okoline jer, propitujući ekonomske odnose unutar postojeće organizacijske strukture, daje legitimitet i dodatno učvršćuje moguće neodgovarajuće ustrojstvo; dodatni su nedostaci: potencijalna pojava oportunizma na nižim razinama i gubici izgubljene prilike zbog unaprijed, planski alociranog budžeta.

45. Zaključak: Ciljevi oblikovanja organizacija Posvijestiti mehanizme odlučivanja Razviti procedure (ili preuzimati postojeću praksu i prilagoditi već postojeće obrasce) Preispitati interna organizacijska rješenja- sistematizacije, ocjene strateškog značaja, težine, autoriteta Razviti kanala razmjene iskustva i kooperacije s vanjskim svijetom Povećati izglede za dinamično održavanje konkurentnosti