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Seis Sigma Champions. Curso de capacitación P. Reyes / mayo 2008. Contenido. I. Despliegue de Seis Sigma en la organización II. Seis Sigma – Fase de definición III. Seis Sigma – Fase de medición IV. Seis Sigma – Fase de Análisis V. Seis Sigma – Fase de mejora

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Presentation Transcript
curso de capacitaci n p reyes mayo 2008

Seis Sigma

Champions

Curso de capacitación

P. Reyes / mayo 2008

contenido
Contenido

I. Despliegue de Seis Sigma en la organización

II. Seis Sigma – Fase de definición

III. Seis Sigma – Fase de medición

IV. Seis Sigma – Fase de Análisis

V. Seis Sigma – Fase de mejora

VI. Seis Sigma – Fase de control

VII. Diseño para Seis Sigma

slide3

I. Despliegue de Seis Sigma

Metodología Seis Sigma

Metodología Lean

Metodología Lean Sigma

Diseño para Seis Sigma

Liderazgo y roles en Seis Sigma

Gestión de Procesos

Benchmarking

Gestión de equipos de trabajo

metodolog a seis sigma
Metodología Seis Sigma
  • Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos de forma consistente – 3.4 ppm
  • Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y rentabilidad significativas
antecedentes de seis sigma
Antecedentes de Seis Sigma
  • En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en 5 años.
  • En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba producción, fallaba con el cliente.
  • Si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo. Motorola desarrolla Seis Sigma en 1987
antecedentes de seis sigma1
Antecedentes de Seis Sigma
  • En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.
  • El Dr. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma ResearchInstitute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.
  • La metodología se expandió a AlliedSignal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras. GE es quien más la impulsó.
razones por las que funciona seis sigma
Razones por las que funciona Seis Sigma
  • Involucramiento de la dirección
  • Resultados en la rentabilidad
  • Un método disciplinado utilizado (DMAIC)
  • Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses
  • Medición clara del éxito
  • Infraestructura de personal entrenado (blackbelts, greenbelts)
  • Enfoque al proceso y al cliente
  • Métodos estadísticos utilizados adecuadamente
resultados esperados de seis sigma
Resultados esperados de Seis Sigma
  • Reducciones de costos
  • Mejoras en el nivel de servicio al cliente
  • Reducción de fallas y errores
  • Mejoras en la productividad
  • Mejora en la satisfacción del cliente
  • Reducciones de tiempos de ciclo (mantenimiento y puesta a punto)
  • Cambios culturales
qu es sigma
¿Qué es Sigma? ()
  • Sigma es un concepto estadístico que representa la variación que tiene un proceso respecto a los requisitos del cliente
    • 0 – 2 sigmas, no cumple requisitos
    • 2 – 4.5 sigmas, cumple marginalmente
    • 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento de requisitos. Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997%
distribuci n gr fica de la variaci n curva normal
Distribución gráfica de la variación – Curva normal

LAS MEDICIONES VARÍAN DE UNA A OTRA:

Número

Número

Número

Número

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

Número

Número

Número

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

UBICACIÓN

DISPERSIÓN

FORMA

Número

Número

Número

. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

P1

slide11

Interpretación de Sigma y Zs

LSE

Especificación

superior

LIE

Especificación

inferior

s

Z

La desviación estándar

sigma  representa la

distancia de la media al

punto de inflexión de la

curva normal

_

X

xi

p

= porcentaje de mediciones fuera de Especificaciones

P2

por qu es importante lograr niveles de calidad seis sigma
¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma
  • Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 4.6 sigmas, representa 10 minutos sin energía eléctrica en una semana.
  • Con 6 sigma se tiene un nivel de 99.99966% o 3.4 ppm, 2 segundos /semana sin luz

P3

las fases de seis sigma dmaic
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
  • Definir: seleccionar la “Y” del proyecto a ser mejorada y enfocar el problema a resolver “y”.
  • Medir: Recolección de datos de la variable de respuesta “y” y factores de influencia “Xs” para establecer línea base
  • Analizar: Generar causas potenciales e identificar las causas raíz del problema (variables independientes X`s)
  • Mejorar: Generar alternativas de solución por causa raíz, seleccionar las mejores, implementarlas y verificar su efectividad
  • Control:Acciones para mantener la mejora
la ruta de la calidad y seis sigma
La Ruta de la calidad y Seis Sigma
  • FASE DE DEFINICIÓN
    • 1. Equipo de trabajo, 2. Selección del problema o área a mejorar
  • FASE DE MEDICIÓN
    • 3. Diagnóstico de la situación actual, 4. Establecer la meta.
  • FASE DE ANÁLISIS
    • 5. Análisis de las causas del problema (potenciales y reales)
  • FASE DE MEJORA
    • 6. Generación, evaluación y selección de alternativas de solución.
    • 7. Implementación de soluciones, 8. Verificación de resultados.
  • FASE DE CONTROL
    • 9. Prevenir reincidencia, 10. Reconocimiento al equipo de trabajo
    • Paso 11. Lecciones aprendidas y cierre del proyecto
metodolog a lean
Metodología Lean

Conjunto de métodos enfocados a minimizar el Muda (desperdicios en tiempo, combustibles, energía, espacio, talento, etc.) paratener flexibilidad y maximizar el aprovechamiento de los recursos en la empresa, para lograr la satisfacción y lealtad del cliente.

Su propósito es reducir el tiempo de ciclo y aumentar la productividad en la empresa.

lean eliminaci n de muda
Lean = Eliminación de Muda
  • Muda
    • Sobreproducción, Fallas / errores
    • Inventarios, Movimientos excesivos
    • Procesos que no agregan valor
    • Esperas / proceso de firmas
    • Transportes innecesarios
  • Métodos Lean
    • Mapa de cadena de valor, Kaizen, 5Ss, SMED
    • PokaYokes, TPM, Admón. Visual, reducción de tiempo de ciclo, etc.

Típicamente el 70% de las actividades no agregan valor

lean sigma
Lean Sigma
  • Problemas resueltos con Lean
    • Muda o desperdicio elevado
    • Mejora de flujos de actividades
    • Agilizar los procesos
    • Evitar errores humanos
    • Enfoque a mejora de la productividad
  • Problemas resueltos con Seis Sigma
    • Minimizar variación en los procesos
    • Reducir las fallas y errores hasta 3.4 ppm
    • Solución científica de problemas
    • Enfoque a problemas y mejoras de calidad
liderazgo

Liderazgo

Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas

organizaci n para seis sigma
Organización para Seis Sigma

Green

Belts

Green

Belts

papeles roles en seis sigma
Papeles/roles en Seis Sigma
  • Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad
    • Fijan metas, identifican proyectos, seleccionan equipos
  • Champions
    • Aprueban proyectos, facilitan los recursos y apoyan
  • Dueños de proceso
    • Apoyan los proyectos o los dirigen
  • Master Black Belts
    • Coordinan a los Black Belts
  • Black Belts
    • Asesores y consultores
  • Green Belts
    • Líderes de proyecto / equipos de trabajo con miembros
reconocimiento y refuerzo
Reconocimiento y refuerzo
  • Se deben lograr reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes
  • El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos
gesti n de procesos

Gestión de procesos

A. Procesos

B. Benchmarking

C. Métricas de desempeño

slide28

Procedimiento

Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad

Eficacia

Capacidad para alcanzar resultados deseados

ISO 9001:2000

Entradas

Salida

PRODUCTO

(Incluyendo recursos)

Eficiencia

Resultados contra recursos empleados

ISO 9004:2000

Actividades de medición y seguimiento

Proceso:

PROCESO

Conjunto de actividades

interrelacionadas o que interactúan

benchmarking
Benchmarking

Compara el desempeño de una empresa la competencia, o el mejor en su clase, identifica áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. Sigue los pasos siguientes:

  • Determinar las prácticas actuales
  • Identificar las mejores prácticas
  • Analizar las mejores prácticas
  • Modelar las mejores prácticas
  • Repetir el ciclo

Algunas empresas superan a su Benchmark

comparaci n del r gimen t rmico de la unidad 1 vs promedio de ctvm y dos referentes mundiales
Comparación del régimen térmico de la Unidad 1 vs promedio de CTVM y dos referentes mundiales

P4

m tricas de desempe o deben ser vitales tiles y consistentes
Métricas de desempeño(deben ser vitales, útiles y consistentes)
  • Nivel de operaciones:
  • Nivel de procesos:
  • Nivel de producción:
  • Balanced score card
    • Perspectiva financiera
    • Perspectiva de clientes
    • Perspectiva de procesos internos
    • Perspectiva de crecimiento y desarrollo
slide33

Ejemplo de Mapa estratégico de BSC

Ser líder en

Servicios de generación

de energía

Incrementar valor en los

procesos

de las plantas

Ser la mejor opción

para los clientes

C1

C2

Clientes

C3

Efectividad

Conocimiento

del negocio

Alto nivel de

especialización

Seguridad

Oportunidad

Visión de

largo plazo

Sustentabilidad

Confiabilidad

Calidad

Optimizar costos y gastos

de operación

Maximizar la rentabilidad sobre activos

Rentabilidad de los servicios

Financiera

F1

F2

F3

Impulsar la seguridad

Mantenimiento y optimización del uso de activos

Mejora de la productividad

P7

P4

P1

Mejora de los

procesos y calidad

Eficientar los procesos administrativos

Desarrollo

sustentable

Procesos Internos

P8

P5

P2

Impulsar la gestión del

conocimiento

y tecnología

Promover, impulsar y verificar la aplicación de normas

Mejorar la oportunidad y efectividad de los servicios

P6

P9

P3

Capital Humano

Capital Tecnológico

Capital Organizacional

Optimizar la aplicación e

innovación de

tecnologías de

información

y comunicaciones

Contar con RRHH

adecuados

en puestos clave

Fortalecer el clima organizacional

Asegurar la coordinación de trabajos entre deptos.

Asegurar cumplimiento del marco regulatorio

Aprendizaje y Crecimiento

A1

A5

A1

A3

A4

A2

formaci n de un equipo de trabajo
Formación de un equipo de trabajo
  • Debe haber un líder o dueño del proceso
  • Un secretario
  • Tomador de tiempo
  • Facilitador
  • Miembros involucrados

con el proceso, según Belbin:

Existe el: Formador, implementador, coordinador, compañero, investigador, innovador, especialista

etapas de desarrollo del equipo
Etapas de desarrollo del equipo
  • Formación
  • Integración
  • Normas
  • Desempeño u operación
evaluaci n del desempe o de equipos
Evaluación del desempeño de equipos
  • Las presentaciones dan la oportunidad de:
    • Mostrar habilidades
    • Mostrar logros
    • Resumir proyectos
    • Obtener aprobaciones necesarias de la dirección
    • Mantener líneas de comunicación con la dirección
    • Demostrar comprensión de las necesidades reales del cliente
  • Factores a considerar
    • Factores de relación
    • Factores de proceso
    • Factores de metas
    • Factores de ambientales
    • Factores de rol
reconocimiento a miembros del equipo
Reconocimiento amiembros del equipo
  • Al finalizar el proyecto Seis Sigma es conveniente dar un reconocimiento a los participantes:
  • Materiales
    • Tangibles
  • Intangibles
    • Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio
  • Verejemplos de aplicación en CFE
slide39

II. Seis Sigma

Fase de Definición

fase de definici n prop sitos
Fase de Definición - Propósitos
  • Selección inicial del proyecto
  • Identificar a los clientes del proceso o producto afectados
  • Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente
  • Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Project, TeamCharter o Contrato del proyecto)
  • Desarrollar una Declaración Refinada del Problema
  • Documentar las actividades en programa del Proyecto
los clientes
Los clientes
  • En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio
  • Se puede escuchar su voz en forma reactiva
    • Quejas, garantías, demandas, etc.
  • O en forma proactiva
    • Encuestas, grupos de enfoque, entrevistas, estudios de mercado, etc.)

.

definici n de los ctqs
Definición de los CTQs
  • Las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente
m tricas clave para la satisfacci n del cliente
Métricas clave para la satisfacción del cliente
  • Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
    • Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)
    • Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente.

Calidad de

la energía

requerimientos cr ticos ctx
Requerimientos críticos (CTX)
  • CTQ – Críticos para la calidad
    • Cumplir con requerimientos del mercado y técnicos
    • Proporcionar productos y servicios excelentes
  • CTC – críticos para el costo
    • Consumo de combustible, costos de operación
  • CTP – Críticos para el proceso
    • Reducir los tiempos de ciclo y tiempos muertos por mantto.
    • Maximizar el régimen térmico
  • CTD – críticos para la entrega
    • Confiabilidad, disponibilidad,
    • Cantidad de energía eléctrica entregada
  • CTS – críticos para la seguridad
costos de calidad
Costos de calidad
  • Los costos de calidad son un vehículo para identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema
  • Las categorías de los costos de calidad son:
    • Costos de prevención – capacitación, documentación
    • Costos de evaluación – pruebas e inspecciones
    • Costos de falla interna – fallas y errores en la empresa
    • Costos de falla externa - fallas y errores con el cliente
  • Bases de comparación
    • Ingresos, costos de transformación, etc.
diagrama de pareto
Diagrama de Pareto
  • Diagrama de Pareto para selección y alcance de proyectos
    • Define la oportunidad del proyecto
    • Provee el impacto medible de las acciones correctivas

P5

definici n del proyecto
Definición del Proyecto
  • Atacar al problema en general no funciona ya que es fácil equivocarse tratando de hacer todo a la vez
  • En la práctica, es mas efectivo enfocarse en un componente específico del problema. Una definición del problema enfocado describe específicamente que ocurre, cuando o en que circunstancias ocurre, y/o quien esta involucrado
identificar ctqs del proceso o x s para satisfacer ctqs del proyecto y drill down
Identificar CTQs del proceso o X’s para satisfacer CTQs del proyecto Y (Drill Down)
  • Interrupciones de energía
    • Fallas en los equipos de generación
    • Falta de suministro de gas
  • Fallas en el sistema de agua desmineral. Xs:
    • Mantenimiento preventivo
    • Mantenimiento predictivo
  • El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia:
  • Mantenimiento preventivo

Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)

Y = ƒ(X1, X2)

Y = ƒ(X1)

beneficios financieros de los proyectos an lisis costo beneficio
Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio
  • Análisis para obtener la aprobación del proyecto:
    • Identificar los beneficios del proyecto: monto, tiempo, duración
    • Identificar los factores de costo del proyecto (personal, recursos) así como los gastos del periodo
    • Calcular la ganancia neta por periodo
    • Calcular los índices financieros (TIR, VPN, etc.)
    • Determinar si el proyecto se implementará (antes de iniciarlo) o si fue benéfico (después de completarlo)
    • Si no da beneficios, pero de todas formas se debe implementar, justificarlo (ambiente, seguridad)
ejemplo
Ejemplo

Suponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida esperada es de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.

P6

ejemplo1
Ejemplo

Para la CTVM, al disminuir el régimen térmico ó consumo de gas natural a niveles óptimos, se reduce el costo de generación, en pesos por unidad de energía eléctrica generada ($/KWh) fortaleciendo su competitividad.

an lisis de riesgo en proyectos
Análisis de riesgo en proyectos

Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:

  • Cambios en la tecnología
  • Competencia
  • Falta de materiales
  • Reglamentaciones y problemas de seguridad e higiene
  • Reglamentaciones y problemas ambientales
  • Riesgos asegurables (propiedad, pérdidas, responsabilidad legal)
project charter contrato del proyecto
Caso de negocio

Descripción general del problema

Alcance

Meta medible

Sigmas

Impacto financiero

Beneficios estimados

Costos estimados

Recursos

Nombre, Rol

Otros participantes

Planes del proyecto

Fechas arranque y final por cada fase DMAIC

Eventos parciales a revisar

Project Charter – Contrato del proyecto

P7

contrato del proyecto
Contrato del proyecto
  • El contrato del proyecto (Project Charter) debe incluir:
    • Caso de negocio (impacto financiero)
    • Enunciado del problema
    • Alcance del proyecto (límites)
    • Establecimiento de metas
    • Rol de los miembros del equipo
    • Metas intermedias y productos finales
    • Recursos requeridos
slide60

PROJECT CHARTER

Incremento de satisfacción del cliente mediante la mejora del proceso de mantto. a las subestaciones eléctricas.

Alcance:Se aplicará al proceso de mantenimiento de los equipos primarios en el Departamento de Subestaciones de la Subáreade

Meta:Reducir en un 50 % el incumplimiento de los horarios programados de libranza, de los equipos primarios.

Justificación: El incumplimiento con los horarios programados de libranza, además de impactar en el aspecto económico; en primera instancia tiene un impacto muy fuerte en el grado de satisfacción de nuestro cliente interno. Este proyecto incrementará en 5% el nivel de satisfacción, a través de la optimización y la reducción en los tiempos de ejecución de las actividades de mantenimiento con la consecuente disminución de costos.

Fecha de inicio: Febrero, 2008 Fecha de término: Junio , 2008.

Obstáculos: Posibles afectaciones por condiciones meteorológicas, falta de suficiencia presupuestal para modernización de equipos, materiales y situaciones sindicales con el personal no previstas.

Supuestos: Libranzas continuas para poder tomar información.

Colaboradores y Relaciones Clave de Reporte:

Green Belt:TécnicosAuxiliares

Cliente:Subárea

Champion: Jefe de la Subárea

Grupos Impactados: Zona de Distribución , Deptos. Técnicos y Dpto. de Administración.

Equipo:Depto. De Subestaciones

AsesorBlack Belt: Jefe de Dpto. de Subestaciones

diagrama sipoc alto nivel
Diagrama SIPOC – Alto nivel
  • Identifica el flujo de las actividades y fuentes de variación en el proceso. Incluye proveedores, entradas, procesos, resultados y clientes

P9

qfd casa de la calidad
QFD / Casa de la Calidad
  • QFD es un proceso que relaciona los requisitos de los clientes con los procesos o las características del producto
  • QFD/Casa de la Calidad
    • Representa la voz del Cliente
    • Alinea CTQ’s con CTP’S y comunica las necesidades del cliente
  • Para crear la Casa de Calidad se deben seguir 7 pasos:
    • Identificar a los clientes y sus demandas (¿Qué?), rango de Importancia
    • Identificar las características clave o procesos (¿Cómo?)
    • Identificar las relaciones de celdas entre Qué’s y Cómo’s
    • Calcular los totales de renglones (¿Qué?)
    • Calcular los totales de columnas (¿cómo?)
    • Identificar a que aspectos enfocarse (¿Qué?) y (¿Cómo
casa de la calidad ctqs y ctps
Casa de la Calidad / CTQs y CTPs

CTQ= característica crítica para la calidad, cualquier característica del producto es importante para los clientes.

CTP= variable crítica para el proceso, cualquier variable de proceso que afecta significativamente la capacidad de cumplir el CTQ.

slide67

III. Seis Sigma

Fase de Medición

fase de medici n
Fase de medición
  • Propósitos:
    • Det. req. de informaciónpara el proyecto (Y = f(X1,X2,..)
    • DefinirlasMétricas de los indicadores del Proceso
    • Identificar el objetivo de desempeño
    • Desarrollar un Plan de Colección de Datos
    • Realizar un Análisis del Sistema de Medición (MSA)
    • Llevar a cabo la recolección de datos
    • Det. la capacidad del proceso, líneabase y refinar la meta
  • Salidas
    • Diagnóstico de la situación actual del problema
mapas de proceso
Mapas de Proceso

En la Fase de Medición, el mapa del estado actual debe de ser creado para:

  • Mostrar detalladamente los pasos del proceso específico o series de procesos
  • Determinar las fuentes entrantes de variación y las características de salida para cada paso
    • ¿Cuales son las entradas? ¿Cuanto pueden variar?
    • ¿Cuáles son las salidas? ¿ Cuanto pueden variar?
  • Identifica cuales son los datos que necesitan ser recopilados
matriz de causa efecto
Matriz de causa efecto

Entradas y salidas del proceso – Matriz de causa efecto

  • Antes de mejorar un proceso, primero debe medirse, identificando sus variables de entrada y de salida, y documentando su relación en diagramas de causa efecto, matrices de relación, diagramas de flujo, etc.
tipos de informaci n
Tipos de información
  • Datos Continuos
    • Se obtienen a través de un sistema de medición, su utilidad depende de la capacidad del sistema de medición.
    • Las ocurrencias consistentes se pueden manejar como datos continuos
  • Datos Discretos
    • Incluye porcentajes, conteos, atributos y ordinales
    • Las ocurrencias deben ser independientes

Discretos

Continuos

comprendiendo la variaci n
Comprendiendo la variación

¿Qué es la variación?

  • La diferencia entre las cosas
  • La mayoría de las veces la variación es natural
  • Factores que causan la variación
    • Material
    • Maquinaria
    • Mano de obra o personal
    • Método
    • Naturaleza
    • Mediciones
    • La variación es inherente a todos los procesos
  • Se tienen causas comunes y causas especiales
histogramas
Histogramas
  • Un histograma es una grafica que muestra la frecuencia de los eventos
    • Similar al diagrama de barras
    • La cantidad vertical(frecuencia) y el lado horizontal muestra el valor de la medición
distribuci n normal
Distribución Normal
  • La distribución normal puede ser descrita sólo por la media y la desviación estándar
  • Media es el promedio de todos los datos
  • El rango es la diferencia entre la cantidad mayor y menor
  • La desviación estándar es aproximadamente igual a 1/6 del rango de los datos, y puede ser calculada por Excel o Minitab
distribuci n normal est ndar
Distribución Normal estándar
  • La distribución normal estándar es una distribución de probabilidad que tiene una media de cero y una desviación estándar de uno.
  • El área bajo la curva desde menos infinito a más infinito vale uno.
  • La distribución normal estándar es simétrica, cada lado tiene una probabilidad o área bajo la curva de 0.5.
  • La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z.

P10

variaci n del sistema de medici n
Variación del sistema de Medición
  • Un error significante puede ser introducido en la medición de un proceso por medio del sistema de medición
  • El proceso puede estar en control estadístico pero no así el sistema de medición y puede introducir una variación inaceptable
errores del sistema de medici n
Errores del Sistema de Medición
  • Repetibilidad
    • La variación en las mediciones obtenidas con un instrumento de medición cuando es usado muchas veces por un evaluador mientras mide una característica idéntica de la misma parte

Patrón

Valores medidos

errores del sistema de medici n1
Errores del Sistema de Medición
  • Reproducibilidad
    • La variación en la medición obtenida con un instrumento de medición cuando es usado por varios evaluadores mientras miden una característica idéntica de la misma parte.

Diferencia entre operadores

Reproducibilidad

r r medias rangos minitab resultados
R&R – Medias Rangos Minitab : Resultados

% Error R&R debe ser menor

Al 10% ya sea para control del

Proceso o para producto final.

Repetibilidad – Instrumento

Reproducibilidad - Operador

Número mínimo 4

r r medias rangos gr ficas
R&R – Medias Rangos Gráficas

La gráfica R se mantiene en control indicando

que las mediciones se realizaron en forma adecuada.

La gráfica X barra sólo presenta 5 de 30 puntos fuera

de control, debería ser al menos el 50%, indicando

que el equipo no discrimina las diferentes partes.

P10

gr ficas de consumo de gas
Gráficas de consumo de gas
  • Las gráficas de barras pueden ser usados para mostrar la variación vs el “Tiempo”
gr ficas de series de tiempo
Gráficas de Series de Tiempo
  • Pueden ser usados para mostrar la variación vs el “Tiempo”

Variable dependiente del tiempo

Variable que aparentemente no es dependiente del tiempo

El “corrimiento” en las mediciones

Indica que están presentes variables dependientes del tiempo

P12

qu es cep
¿Qué es CEP?
  • Control Estadístico del Proceso
    • Control: Hacer que un proceso se comporte como queramos que se comporte.
    • Estadístico: …Con la ayuda de números
    • Proceso: …Medimos y controlamos las característica críticas (CTQs) del proceso identificadas por los clientes
tipos de variaci n
Tipos de Variación

Causas comunes:

Causas especiales de variación:

El resultados de causas no naturales o asignables:

Si es una causa asignable o especial puede ser controlada

Se pueden identificar causas asignables aisladas

Es más influyente que una causa de variación común

  • El resultado de causas naturales, diferencias esperadas entre productos o servicios
    • Una vez que las causas especiales o asignables están en control, se pueden observar las causas “comunes”
prop sito de la carta de control
Propósito de la Carta de Control
  • Monitorea la característica clave de calidad del producto (CTQ’s)
  • Permite la detección de las causas inusuales de variación entes de que se salga de la especificación del producto
  • Provee el historial y estabilidad del proceso así como la operación esta trabajando ahora.
  • Cuando no hay causas especiales presentes, el proceso esta trabajando apropiadamente, es predecible, el proceso puede estar “en control”
conclusiones
Conclusiones
  • Para el régimen térmico el proceso es normal y está en control estadístico
  • La Unidad 1 de la Central Termoeléctrica Valle de México, en el período observado (50% de carga), no está cumpliendo con las especificaciones de diseño del Régimen Térmico de 2,560 Kcal/KWh.
  • Se comprueba la definición del proyecto ó área de oportunidad de mejorar la eficiencia térmica de la Unidad 1 de la CTVM buscando alcanzar los niveles de diseño.
estudio de capacidad de proceso
Estudio de capacidad de proceso
  • Mide y cuantifica el desempeño del proceso y productos para cumplir con las especificaciones (tanto Cp y Cpk)
  • Identifica áreas que requieren atención y mejora
  • Ayuda a construir un plan de acción soportado por datos
  • Proporciona una métrica común para comparar procesos o desempeño del producto entre departamentos y plantas
  • Identifica oportunidades de mejora para eliminar Muda
qu es la capacidad del proceso
¿Qué es la capacidad del proceso?

La capacidad del proceso indica que tan bien una métrica se esta desempeñando vs los estándares establecidos. Se asume que el proceso de la métrica o parámetro es estable, permite predecir la probabilidad de que el valor de la métrica esté fuera de los estándares establecidos.

Especificaciones superior e inferior Sólo especificación superior

LSE

LSE

Fuera de especs.

LIE

Fuera de especs.

Dentro de especs.

Dentro de especs.

Fuera de especs.

Dentro de especs.

centrado y dispersi n del proceso
Centrado y dispersión del proceso
  • La capacidad potencial (Cp) es función de que tan disperso esté el proceso, independientemente del centrado
  • La capacidad real (Cpk) es una función de que tanto está centrada el proceso y de su dispersión
usos de la capacidad de proceso
Usos de la Capacidad de Proceso

Ahorros simplemente centrando el proceso, sin cambiar la variabilidad

Ahorros al reducir la variación y centrar el proceso, eliminando desperdicio

nivel sigma del proceso
Nivel sigma del proceso
  • Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse ±1.5  sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6  a la larga tendrá 4.5  hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)

Corrimiento de ±1.5 

seis sigma
Seis Sigma

Proceso Seis Sigma

Seis Desviaciones estándar

Entre la media y el límite de

especificación

m trica sigma de proceso
Métrica Sigma de Proceso
  • Se puede utilizar una calculadora para determinar la Sigma de Proceso y los DPMOs
por qu usar una m trica sigma de proceso
¿Por qué usar una Métrica Sigma de Proceso?
  • Indicador más sensible que el porcentaje
  • Se enfoca a los defectos
    • Siempre que un defecto refleje una falla a los ojos de los clientes
  • Las métricas comunes hacen las comparaciones más fáciles
    • Por ejemplo, ¿cuál de los siguientes procesos se comporta mejor?
slide117

IV. Seis Sigma

Fase de Análisis

fase de an lisis
Fase de Análisis
  • Propósitos:
  • EstablecerhipótesissobrelasposiblesCausasRaíz (X’s afectando a Y)
  • Refinar, rechazar, o confirmar la CausaRaíz
  • SeleccionarlasCausasRaízmásimportantes:
    • Las pocas Xs vitales
  • Salidas:
  • Causasraízvalidadas
  • Factores de variabilidadidentificados
causas potenciales tormenta de ideas
Causas Potenciales – Tormenta de Ideas

Propósito

  • Tormenta de ideas es un método de generación de muchas ideas rápidas
    • Fomenta la creatividad
    • Involucra a todos
    • Genera energía
    • Separa personas de las

Ideas que sugieren

  • Usos en la fase de análisis
    • Use la tormenta de ideas para generar muchas causas potenciales del problema definido en la fase de medición
      • Use “5 W’s” para encontrar las causas raíz
      • Pregunta clave: ¿ Por que esta pasando esto?
5 porqu s
5 ¿Porqués?
  • Para sacar las causas raíz, empieza con el enfoque del problema y empieza a preguntar ¿Porqué? Cinco veces
  • ¿Porqué?
  • ¿Porqué?
  • ¿Porqué?
  • ¿Porqué?
  • ¿Porqué?
diagrama causa y efecto
Diagrama Causa y Efecto
  • El diagrama Causa – y – efecto es usado cando se tienen el problema enfocado para identificar todas las causas potenciales del problema.
  • Un diagrama causa – y – efecto proveerá:
    • Un camino fácil para identificar todas las causas posibles
    • Una vista organizada de todas las posibles causas
    • Entendimiento de las relaciones entre las posibles causas
    • Diferenciar entre las causas raíz y las causas percibidas
niveles de operaci n recomendados

Considerando los resultados anteriores y la recomendación obtenida por el ANOVA y ANOM, se encontraron los niveles de operación que reducen el régimen térmico.

Los niveles de operación recomendados se muestran en la siguiente tabla:

Niveles de operación recomendados

correlaci n y regresi n
Correlación y Regresión

Tu piensas ¿que hay relación entre dos variables?

  • ¿Qué tan fuerte es la relación?
  • ¿Una puede ser usada para predecir la otra?
correlaci n y regresi n1
Correlación y Regresión
  • Correlación: es una medida de que tanto están dos variables correlacionadas
  • Regresión: Es la ecuación matemática que describe la relación
correlaci n y regresi n2
Correlación y Regresión

La relación puede tomar varias formas

correlaci n y regresi n minitab
Correlación y RegresiónMinitab
  • La ecuación de regresión se encuentra en la gráfica

La R-sq (R cuadrada) indica si la correlación es lo suficientemente fuerte para predecir al relación entre dos variables

R-sq de 80% o más es una buena correlación

P15

slide137

Llenar columnas del FMEA

Hasta sol. Propuesta y

comprobar causas con

Pruebas de Hipótesis

P13

an lisis del modo y efecto de falla fmea

Análisis del modo y efecto de falla - FMEA

Reevaluar el nivel de riesgo (NPR) después que se tomaron las acciones correctivas

slide139
AMEF
  • Un AMEF de proceso se enfoca en los modos de falla potenciales causados por procesos deficientes.

El resultado de un AMEF es:

  • Una lista de modos de falla potencial calificados por un RPN.
  • Una lista de características críticas y/o significativas potenciales
  • Una lista de acciones recomendadas dirigidas a las características críticas o significativas potenciales.
  • Una lista de eliminación de causas de modo de falla potenciales, reducción de la ocurrencia, mejora de la detección de defectos
pruebas de hip tesis1
Pruebas de Hipótesis

¿Por qué usar la Prueba de Hipótesis?

  • Se usa para probar si dos grupos son realmente diferentes (estadísticamente significativo) o si la diferencia es debida a la variación natural
      • ¿El primer turno se desarrolla mejor que el segundo turno?
desarrollando la h p tesis
Desarrollando la Hípótesis

Para realizar la prueba se deben comprender las hipótesis:

  • La hipótesis nula
    • H0= No hay diferencia entre los grupos
  • La hipótesis alternativa
    • Ha= los grupos son diferentes
  • La hipótesis nula, o por omisión, establece siempre que no hay diferencia entre los grupos.
  • P-Value: Si P 0.05, se rechaza la H0 y se acepta la Ha ( los grupos son diferentes)

P17

operaciones internas vs externas
Operaciones Internas vs. Externas
  • Interno
    • Solo puede ser dado cuando la maquine se pare
      • Por ejemplo:
        • Las mangueras solo pueden ser cambiadas cuando la máquina este parada
  • Externo
    • Solo puede ser dado cuando la máquina todavía este trabajando.
      • Por ejemplo:
        • El material y refacciones pueden ser preparados mientras la máquina está trabajando
  • Filmar, analizar, identificar y convertir ops. Int. eEn ext.
slide148

V. Seis Sigma

Fase de Mejora

fase de mejora
Fase de mejora
  • Propósito:
    • Desarrollar, probar e implementar soluciones que atiendan a las causas raíz
  • Salidas
    • Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas
    • Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado
introducci n
Introducción
  • El cambiar un factor a un tiempo presenta las desventajas siguientes:
    • Se requieren demasiados experimentos para el estudio
    • No se puede encontrar la combinación óptima de variables
    • No se puede determinar la interacción
    • Se puede llegar a conclusiones erróneas
    • Se puede perder tiempo en analizar las variables equivocadas
qu es un dise o de experimentos
¿Qué es un diseño de experimentos?

Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta).

Entradas

Salidas (Y)

Entradas

Salidas (Y)

Proceso

Diseño de

Producto

dise o de experimentos1

Factores conocidos no controlados

w1

w2

w3

w4

. . .

ws

E

N

T

R

A

D

A

S

y1

S

A

L

I

D

A

S

x1

PROCESO

y2

x2

.

.

.

.

.

.

ym

xa

Variables de

respuesta (y’s)

(CTQ’s)

Factores

de control

con niveles

(x’s)

z1

z2

z3

z4

. . .

zn

Factores desconocidos

Diseño de experimentos
pasos del doe
Pasos del DOE
  • Establecer objetivos
  • Seleccionar variables del proceso
  • Seleccionar un diseño experimental
  • Ejecutar el diseño
  • Verificar que los datos sean consistentes con los supuestos experimentales
  • Analizar e interpretar los resultados
  • Usar / presentar los resultados
dise o factorial 2k
Diseño factorial 2K
  • Los diseños factoriales completos:
    • Prueba todas las combinaciones de condiciones de los factores
    • Son fáciles de seguir por su patrón repetitivo
    • Producen información de los efectos factoriales de 4 o más veces la que produce un factor a la vez
    • Pueden identificar y ayudar a comprender las interacciones entre factores
    • Son fáciles de analizar
    • Pueden cuantificar las relaciones entre las X´s y las Y´s producen una ecuación
doe factorial
DOE : Factorial
  • Factorial completo incluye todas las combinaciones posibles
  • Para 3 factores con 2 niveles, hay 2x2x2 = 8 combinaciones
  • 2 x 2 x 2 es escrito 23. El 3 indica el numero de 2s multiplicados juntos.
  • Para 3 factores hay 23 = 8 posibles combinaciones de factores
interacciones
Interacciones
  • Las interacciones son importantes el efecto del factor A depende del factor B y C
gr fica de efectos principales
Gráfica de efectos principales

Efecto significativo

Efecto NO significativo

gr fica de interacciones
Gráfica de interacciones

Nota: No es significativo

Cuando las líneas son

Casi paralelas

Interacción significativa

tipos comunes de doe
Tipos Comunes de DOE
  • Diseño fraccional de dos niveles de filtraje
    • Se usa para identificar las pocas X’s desde muchos factores potenciales
  • Diseños factoriales completos o fraccionales 2K de alta resolución :
    • Efecto de los factores principales en la respuesta
  • Diseño robusto o Diseños de Taguchi
    • Efecto de los factores en el promedio y en la variación de la respuesta Y
  • Metodología de superficie de respuesta
    • Usado para determinar los ajustes óptimos para factores principales
  • Operación Evolutiva (EVOP)
    • Se usa para experimentar en un proceso mientras “esta en línea”.
  • Diseños de experimentos de mezclas
    • Optimiza la respuesta con base en los porcentajes de ingredientes
dise o de experimentos de taguchi

Diseño de experimentos de Taguchi

Objetivo: obtener la mayor cantidad de información con un mínimo de corridas de experimentación industrial, cambiando los niveles de varios factores a la vez

dise os de experimentos de taguchi
Diseños de Experimentos de Taguchi
  • Dar prioridad a los factores principales, ya que las interacciones son difíciles de manejar y por eso deben de considerarse como factores de ruido.
  • Las interacciones a probar deben de ser conocidas ó altamente probables. Si las interacciones altamente significativas no son incluidas, se generará una confusión
  • Se deben de analizar los datos mediante la razón señal a ruido, detectando con ello las combinaciones de los factores de control que generan un proceso robusto.
crear dise os taguchi en minitab
Crear Diseños Taguchi en Minitab

Los diseños de Taguchi son de resolución III (los efectos principales se confunden con interacciones dobles)

Los diseños “L” de Taguchi se recomiendan cuando se tienen >4 factores ó se desea filtrarlos

P18

dise os taguchi disponibles en minitab
Diseños Taguchi disponibles en Minitab

La “L” significa número de tratamientos a realizar (más réplicas).

Ejemplo: Un diseño L8 significa que es un diseño con 8 tratamientos.

scamper
SCAMPER
  • Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar, Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar
  • Involucrar al cliente en el desarrollo del producto
    • ¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual?
    • ¿cómo podemos combinar la entrada del cliente?
    • ¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más?
    • ¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual?
    • ¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual?
    • ¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas?
    • ¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?
    • ¿qué arreglos podemos hacer al método actual?
lista de atributos
Lista de atributos
  • Lista de atributos: Dividir el problema en partes
    • Lista de atributos para mejorar una linterna
an lisis morfol gico
Análisis morfológico
  • Conexiones morfológicas forzadas
los seis sombreros de pensamiento
Los Seis Sombreros de pensamiento
  • Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.
  • Exponer una intuición sin tener que justificarla
  • Juicio, lógica y cautela
  • Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta
  • Interesante, estímulos y cambios
  • Visión global y del control del proceso
slide171
TRIZ
  • Hay tres grupos de métodos para resolver problemas técnicos:
    • Varios trucos (con referencia a una técnica)
    • Métodos basados en utilizar los fenómenos y efectos físicos (cambiando el estado de las propiedades físicas de las substancias)
    • Métodos complejos (combinación de trucos y física)
triz 40 herramientas
TRIZ – 40 herramientas
  • Segmentación
  • Extracción
  • Calidad local
  • Asimetría
  • Combinación/Consolidación
  • Universalidad
  • Anidamiento
  • Contrapeso
  • Contramedida previa
  • Acción previa
  • Compensación anticipada
  • Acción parcial o excesiva
  • Transición a una nueva dim.
  • Vibración mecánica
  • Acción periódica
  • Continuidad de acción útil
  • Apresurarse
  • Convertir lo dañino a benéfico
  • Construcción Neumática o hidráulica
  • Membranas flexibles de capas delgadas
  • Materiales porosos
triz 40 herramientas1
Equipotencialidad

Hacerlo al revés

Retroalimentación

Mediador

Autoservicio

Copiado

Disposición

Esferoidicidad

Dinamicidad

Cambio de color

Homogeneidad

Rechazar o recuperar partes

Transformación de propiedades

Fase de transición

Expansión térmica

Oxidación acelerada

Ambiente inerte

Materiales compuestos

TRIZ – 40 herramientas
slide176

Implantación de soluciones

HACERLO

15 GUOQCSTORY.PPT

verificando mejoras1
Verificando Mejoras
  • Una vez que las mejoras han sido identificadas e implementadas, los resultados deben ser verificados usando datos del estado anterior y del estado posterior de la implementación.
    • Prueba de hipótesis
      • Prueba t 2 muestras
      • Prueba de igualdad de varianzas
      • Prueba de 2 proporciones
    • Cartas de control estratificadas
    • Sigma de Proceso
    • Capacidad del Proceso
    • Diagrama de Pareto
verificando mejoras2
Verificando Mejoras
  • Una vez que las mejoras han sido identificadas e implementadas, los resultados deben ser verificados usando datos del estado anterior y del estado posterior de la implementación.
    • Prueba de hipótesis
      • Prueba t 2 muestras
      • Prueba de igualdad de varianzas
      • Prueba de 2 proporciones
    • Cartas de control estratificadas
    • Sigma de Proceso
    • Capacidad del Proceso
    • Diagrama de Pareto
cartas de control estratificada
Cartas de Control Estratificada
  • Las cartas de control pueden ser estratificadas para mostrar procesos de control para diferentes “factores”
capacidad del proceso y sigma del proceso
Capacidad del Proceso y sigma del proceso
  • La capacidad del Proceso y las Sigmas del Proceso pueden ser recalculados para verificar mejoras:
diagrama de pareto1
Diagrama de Pareto
  • Diagrama de Pareto del antes y después puede ser usada para mostrar las mejoras:
slide187

Llenar las últimas

Columnas del FMEA

y comprobar Hipótesis

slide188

VI. Seis Sigma

Fase de Control

fase de control
Fase de Control
  • Objetivos:
    • Mantener las mejoras por medio de control estadístico de procesos, PokaYokes y trabajo estandarizado
    • Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo
  • Salidas:
    • Plan de control y métodos de control implementados
    • Capacitación en los nuevos métodos
    • Documentación completa y comunicación de resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones
slide191

Prevención de la reincidencia –

Estandarización

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).

22 GUOQCSTORY.PPT

las 5s s para ahorro de espacio y tiempo
Las 5S’s paraahorro de espacio y tiempo,
  • Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
  • Seiri = Organización

Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio

  • Seiton = Orden

Tener las cosas en el lugar o distribución correcta, visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.

l as 5s s para ahorro de espacio y tiempo
Las5S’s paraahorro de espacio y tiempo
  • Seiso = Limpieza

Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y elevar la moral y la imagen

  • Seiketsu = Estandarización

Establecer los procedimientos para mantener las tres S’s anteriores. Administración visual, usar colores claros, plantas, etc.

  • Shitsuke = Disciplina

Crear disciplina (repetición de la práctica)

qu es tpm
¿Qué es TPM?

Mantenimiento productivo total

(Total ProductiveMaintenance)

  • Para la mejora continua de la operación del equipo y sistemas a través de las actividades de mantenimiento proactivo, incluye los mantenimientos:
  • Preventivo, correctivo planeado, autónomo, predictivo, preventivo del mantenimiento y orientado a la confiabilidad (RCM)
controles visuales
Controles Visuales
  • Siempre que sea posible tratar de encontrar los sistemas visuales para mantener los cambios
  • Ejemplos de controles visuales
    • Pegar métricas (diagramas de Pareto, semáforos, cartas de tendencia)
    • Contenedores de colores con código
    • Poner niveles min / máx.
    • Ubicación de materiales/ herramientas (5S)
  • Los sistemas visuales hacen mucho más fácil determinar el camino correcto para hacer o identificar algo cuando algo esta fuera de lugar.
tipos de controles visuales
Tipos de Controles Visuales
  • Información de seguridad y salud
  • Identificación de personas, lugares y cosas
  • Procedimientos de trabajo y métodos
  • Estándares de Calidad, instrucciones, resultados
  • Visibilidad del status
  • Visibilidad del problema
  • Programación
  • Comunicación
ejemplos de controles visuales
Ejemplos de Controles Visuales
  • Pizarrones
  • Luces de status
  • Señales de inventario
  • Contenedores Retornables
  • Pizarrones con métricas
tipos de poka yoke
Tipos de Poka – Yoke
  • Poka – Yokes son dispositivos o métodos que hacen un proceso “A prueba de error” o “A prueba de equivocaciones”, principalmente ante errores humanos

DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN

&

DISPOSITIVOS DE DETECCIÓN

LOS DISPOSITIVOS POKA – YOKE CAEN EN DOS GRANDES CATEGORÍAS:

ejemplo de poka yokes
Ejemplo de Poka – Yokes

PARAR

El horno se apaga si la puerta es abierta

PREVENIR

El horno no inicia

si la puerta está abierta

DETECTAR

El horno detecta cuando la puerta está abierta

ejemplo poka yokes
Ejemplo: Poka – Yokes

DETECCIÓN

La computadora suena cuando se introduce un comando no válido pero no evita que el usuario ejecute un comando erróneo

PREVENCIÓN

La computadora no permite que se introduzcan ciertos caracteres en campos específicos (v. gr. No números)

procedimientos documentaci n
Procedimientos/Documentación
  • Los Procedimientos deben ser escrito para documentar los procesos cambiados y deben ser:
    • Fáciles de entender
      • Considere a la audiencia
    • Visuales
      • “Una imagen es mejor que mil palabras”
    • Completo (No se salte pasos)
      • No asuma o de por obvio nada
    • Revisado por otros para su claridad
      • ¿Es correcto reproducir el proceso ( repetido por varias personas)?
capacitaci n
Capacitación
  • La capacitación debe ser siempre parte del proyecto
  • Cuando vaya a capacitar considere:
    • ¿los capacitados pueden demostrar el proceso correcto?
    • ¿No asuma que todo mundo entiende a la primera?
cartas de control1
Cartas de Control
  • Se usan frecuentemente como herramienta de control
  • Muestran la historia de cómo se desempeña el proceso, es claro ver cuando algo cambia
  • Establece las expectativas de desempeño del proceso
  • Herramienta útil para la toma de decisiones de los operadores
    • Ajustes en el proceso
    • Problemas de Material
    • Problemas de maquinaria
  • Guía para OLPC
lecciones aprendidas
Lecciones aprendidas
  • Es uno de los últimos pasos en el análisis post mortem (también llamado lecciones aprendidas, evaluación post proyecto).
  • Es una revisión formal y crítica documentada realizada por un comité de personal calificado, se incluyen todas las fases del desarrollo del proyecto
ejemplos de aplicaci n en cfe
Ejemplos de aplicación en CFE
  • Reducción del TIUT (DMAIC)
  • Reducción de tiempo de conexión (DMAIC)
  • Mejora de la seguridad operativa (DFSS)
  • Reducción del factor de potencia (DMAIC)
  • Reducción de errores de facturación (DMAIC)
  • Mejora de la compactación presas (DMAIC)
  • Reducción de tiempo de mantenimiento en turbinas de gas (DMAIC)
  • Reducción de inventarios en almacenes (DMAIC)
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VII. Diseñopara

Seis Sigma - DFSS

metodolog as seis sigma
Metodologías Seis Sigma
  • DMAIC para producción de productos y servicios
  • DMAIC transaccional para servicios
  • LEAN SIGMA para reducir tiempo de ciclo y variabilidad
  • DFSS (DMADV) – Diseño para Seis Sigma para innovaciones y nuevos productos
modelo dfss dmadv
Modelo DFSS (DMADV)
  • Definir:metas del proyecto y necesidades del cliente
  • Medir: medir necesidades del cliente y especificaciones
  • Analizar: Determinar las opciones del proceso
  • Diseñar: Desarrollar los detalles para producir y cumplir los requerimientos del cliente
  • Verificar: Validar y verificar el diseño