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P. Reyes / Octubre 2006

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IPN CECUR - NOKIA. Curso de Mapeo de la cadena de valor. P. Reyes / Octubre 2006. Objetivo.

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Presentation Transcript
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IPN CECUR - NOKIA

Curso de Mapeo de la

cadena de valor

P. Reyes / Octubre 2006

objetivo
Objetivo
  • Al finalizar el curso, los participantes identificarán la cadena de valor actual incluyendo acciones que agregan y que no agregan valor requeridas para mover un producto a través del flujo de producción y su información, así como adquirir las habilidades para optimizar las partes y desarrollar un estado futuro de la cadena de valor, minimizando el tiempo de ciclo y costos de operación.
m dulos
Módulos
  • Introducción
  • Mapeo de la cadena de valor
  • El mapa de la cadena de valor actual
  • ¿Cómo se adelgaza una cadena de valor Lean?
  • El mapa del estado futuro de la cadena de valor
  • Implementación del estado futuro
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Módulo 1

Introducción

slide6
Procedimiento

Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad

Eficacia

Capacidad para alcanzar resultados deseados

ISO 9001:2000

Entradas

Salida

PRODUCTO

(Incluyendo recursos)

Eficiencia

Resultados contra recursos empleados

ISO 9004:2000

Actividades de medición y seguimiento

Proceso:

PROCESO

Conjunto de actividades

interrelacionadas o que interactúan

slide7
Funciones vs procesos
  • Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro
  • Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos
slide10
Cuando no hay enfoque de procesos

No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de procesos, lo que ocasiona:

  • Realizar las actividades de forma aislada
  • Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas posteriores
slide11
Cuando no hay enfoque de procesos
  • Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos
slide12
Cuando no hay enfoque de procesos
  • No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los elementos que interactúan en el proceso
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Cuando no hay enfoque de procesos
  • Análisis parcial y sesgado de los datos
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Cuando no hay enfoque de procesos
  • Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del sistema
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Enfoque de procesos
  • Se enfatiza la importancia de:
  • La comprensión y el cumplimiento de los requisitos
  • La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan
  • La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos
  • La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas
slide16
Aplicando el enfoque de procesos

La aplicación del enfoque de procesos trae como beneficios:

  • Un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes procesos
slide17
Aplicando el enfoque de procesos
  • Favorece la comunicación eficaz
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Aplicando el enfoque de procesos
  • Enlaza los requisitos de las normas a los procesos de la organización
slide19
Aplicando el enfoque de procesos
  • Se tiene la visión global de todos los elementos del sistema
slide20
1.2 Caracterización

de los procesos

slide22
Diagrama de flujo

Símbolos - Admón.

slide23
Diagrama de flujo

Símbolos - Mfra.

slide24
Inicio

Inicio

Paso 1

Paso 1

Paso 2A

Paso 2A

Paso 2B

Paso 2B

Paso 2C

Paso 2C

Paso 3

Paso 3

Inicio

¿Bueno?

¿Bueno?

Retrabajo

Retrabajo

Fin

Fin

No

No

¿Bueno?

Fin

Diagrama de flujo

slide26
Diagrama de tortuga

¿Cuánto, Cuáles

Indicadores, eficiencia, eficacia

¿Con qué?

Recursos, cap.

¿Cómo?

Procedimientosy métodos

¿Con quien?

Personal involucrado

slide30
NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO

Warranty

R

E

Q

U

E

R

I

M

I

E

N

T

O

S

D

E

L

C

L

I

E

N

T

E

Payment

S

A

T

I

S

F

A

C

C

I

O

N

D

E

L

C

L

I

E

N

T

E

Purchasing

Quality Assurance

Accounting.

Human Resources

Inventory

Material

Build Order

Test

Ship

Receive

Sales

Order

Order

Entry

Order

Material

Receive

Material

Inspect Material

Generate

Work Order

Manufacturing Engineering

PFMEA

Sales and Marketing

Production Control

Facilities

Design Engineering

DFMEA

Production

Control Plan

Order /

Request

Market Analysis

Product and Process Design

Verification and Validation

Product and Process Design

Bid / Tender

Post Sales / Customer Feedback

The Organization

Main Process

Support Processes

C.O.P.S

slide31
Diagrama de flujo de valor

Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado

slide32
Diagrama de flujo de valor

Visita al consultorio médico

Examen y

Prescripción

Peso

Presión Sanguínea

Espera

Espera

Sentarse

Pagar

Caminar

Caminar

Sentarse

Caminar

Llamada de

la enfermera

Registrarse

Salir del consultorio

slide33
Esperar al dependiente 15 min.NAV

Pedir artículo 2 min. AV

Dependiente pregunta por art. 5 min.NAV

Búsqueda de artículo 20 min. NAV

Transporte de artículo 5 min.NAV

Entregar artículo al cliente 2 min. AV

Inspección por el cliente 5 min. NAV

Elaboración de factura 10 min. NAV

Empaque del artículo 5 min.AV

Verificación de vigilancia 5 min.NAV

Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

Ejemplo: Compra de un artículo

slide37
Sistema de procesos
  • Macroprocesos o procesos principales
  • Procesos derivados de los principales
  • Diagramas de flujo de actividades
slide38
Plan de calidad

En él se identifican la secuencia, procedimientos, insumos y especificaciones para asegurar el cumplimiento de los requerimientos que alimentan al siguiente subproceso, y cuando así lo requieren los criterios de aceptación o rechazo de los mismos.

slide40
Módulo 2

Mapeo de la cadena de valor

2 1 la cadena de valor
2.1 La cadena de valor
  • Son todas las actividades que la empresa debe realizar para diseñar, ordenar, producir, y entregar los productos o servicios a los clientes.
  • La cadena de valor tiene tres partes principales:
    • El flujo de materiales, desde la recepción de proveedores hasta la entrega a los clientes.
    • La transformación de materia prima a producto terminado.
    • El flujo de información que soporta y dirige tanto al flujo de materiales como a la transformación de la materia prima en producto terminado.
2 1 la cadena de valor44
2.1 La cadena de valor

Beneficios del Mapeo de la cadena de valor

  • Ayuda a visualizar el flujo de producción; las fuentes del desperdicio o Muda
  • Suministra un lenguaje común sobre los procesos de manufactura y Vincula los conceptos ytécnicas Lean
  • Forma la base del plan de ejecución, permitiendo optimizar el diseño del flujo de puerta a puerta
  • Muestra el enlace entre el flujo de información y el flujo de material
  • Permite enfocarse en el flujo con una visión de un estado ideal o al menos mejorado
2 2 flujo de informaci n
2.2 Flujo de información

Además del flujo de materiales en el proceso de producción, se tiene otro flujo que es el de información que indica a cada proceso lo que debe producir o hacer en el paso siguiente. Son dos caras de la misma moneda y se deben trazar ambos.

2 4 coordinador de la cadena de valor
2.4 Coordinador de la cadena de valor
  • Es una persona que comprenda y coordine las actividades de la cadena de valor completa para una familia de productos, así como de coordinar su mejora, para no dejar partes del flujo del proceso al azar, evitando que sólo se optimicen las partes individuales desde su propia perspectiva pero no desde la de la cadena de valor.
visualizando los procesos
Visualizando los procesos
  • Diagrama de flujo del proceso

Rutas de manufactura

  • Identificación de las operaciones que agregan valor
  • Identificación de las actividades entre operaciones que no agregan valor
actividades no lean en manufactura
Actividades no Lean en Manufactura
  • Filas de espera
  • Movimientos de materiales
  • Preparación de equipos y ajustes
  • Inspecciones
  • Almacenamientos
  • Proceso de firmas
  • Exceso de transacciones en proceso
  • Exceso de manejo de materiales ........
pasos del kaizen
Pasos del Kaizen
  • Definición del problema, alcance y metas
  • Formar y capacitar al equipo Kaizen
  • Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado
  • Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos
  • Identificar prioridades
  • Probar las ideas
  • Verificar resultados
  • Modificar el Lay Out
  • Revisar y actualizar los estándares de trabajo
  • Revisar planes de acción y revisar prioridades
  • Reportar a la administración
  • Implementar
  • Reconocer al equipo
  • Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out
  • Hacer que el Kaizen sea una forma de vida
  • Medir el desempeño del Kaizen
2 5 aplicaci n del mapeo de la cadena de valor
2.5 Aplicación del mapeo de la cadena de valor
  • El primer paso es dibujar el estado actual, que se hace recopilando información de la planta.
  • Las ideas del estado futuro saldrán mientras se hace el mapa el estado actual. Del mismo modo, al dibujar el estado futuro remarcará información del estatus actual que ha visto.
  • El paso final es preparar e iniciar activamente un plan de implementación que describa, en una página, cómo el plan alcanzará el estado futuro.
slide55
Módulo 3

El Mapa de la cadena de valor actual

tips para la cadena de valor
Tips para la cadena de valor
  • Recolecte siempre información del estado actual mientras se realizan las operaciones normales tanto en flujos de información como de materiales.
  • Inicie con una caminata rápida a través de la cadena de valor completa puerta a puerta, para obtener un sentido del flujo y secuencia de procesos. Después regrese y colecte información en cada proceso.
  • Inicie desde el final de embarque y de ahí para atrás. Así se iniciará el mapeo con los procesos que están más ligados directamente al cliente, el cual debe establecer los pasos para otros procesos.
tips para la cadena de valor62
Tips para la cadena de valor
  • Utilice el cronómetro y no dependa de tiempos estándar o información que no obtenga personalmente.
  • Trazar uno mismo la cadena de valor completa. Entendiendo que el flujo completo lo encierra el mapeo de la cadena de valor.
  • Siempre trace a mano y a lápiz. Iral piso de producción al realizar el análisis de estado actual, y afinarlo más tarde. Se debe resistir la tentación de usar la computadora.
informaci n para la cadena de valor
Información para la cadena de valor
  • Tiempo del ciclo (C/T – tiempo que transcurre entre la salida de dos partes consecutivas)
  • Tiempo de cambio o de preparación (C/O – para cambiar de un producto a otro)
  • Tiempo disponible de máquina (De acuerdo a la demanda)
  • Tamaño de lote de producción (EPE – every part every…..)
  • Número de operadores
informaci n para la cadena de valor65
Información para la cadena de valor
  • Número de productos diferentes
  • Contenido de la unidad de empaque o contenedor
  • Tiempo de trabajo (sin los descansos obligatorios)
  • Tasa de desperdicio
  • Capacidad del proceso (tiempo disponible/ tiempo de ciclo * porcentaje de disponibilidad del equipo), sin tiempos de cambio de tipo.
  • Takt time (tiempo disponible para cubrir la demanda de productos).
fig 3 5 ejemplo de aplicaci n empresa abc
Fig. 3.5 Ejemplo de aplicación: Empresa ABC

Procesos

  • Estampado
  • Soldadura 1
  • Soldadura 2
  • Ensamble 1
  • Ensamble 2
  • Embarque
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Módulo 4

¿Cómo se adelgaza la cadena de valor actual?

4 1 caracter sticas de la cadena de valor
4.1 Características de la cadena de valor
  • Una cadena de valor Lean se caracteriza por tener un flujo continuo de producción, con plazos de entrega tan breves que sólo se acepten pedidos confirmados, con tiempos mínimos de cambio entre productos, para lo cual se puede aprovechar la experiencia que se ha acumulado en la industria de la manufactura.
4 2 caracter sticas de una cadena de valor lean
4.2 Características de una cadena de valor Lean

1. Fabricar de acuerdo al Takt time

Takt time = Tiempo disponible de trabajo por turno / demanda del cliente por turno.

Ejemplo: 100,000 segundos / 500 partes = 200 segundos

fig 4 3 flujo continuo
Fig. 4.3 Flujo continuo

2. Desarrollar un flujo continuo donde sea posible

fig 4 5 conos de supermercado
Fig. 4.5 Íconos de supermercado

Íconos de Supermercado

Inventario

de seguridad

fig 4 4 sistema de jalar con supermercado
Fig. 4.4 Sistema de jalarcon Supermercado

3. Utilizar Supermercado si no es posible el flujo continuo

slide102
Fase

D e t a l l e s

P a s o

Conferencia sobre TPM al personal

1.- La alta dirección anuncia inicio TPM

Directores: seminarios.

General: presentaciones

2.- Programa de educación y campaña

Crear comités en cada nivel para

promoción, asignar staff

Preparación

3.- Crear organizaciones/ promoción

Evaluar condiciones actuales, metas

4.- Establecer políticas básicas y metas

Preparar planes detallados de

actividades.

5.- Formular plan maestro

Implantación

preliminar

Invitar clientes, gente importante

6.- Organizar acto de lanzamiento

Seleccionar equipo modelo. Formar equipo

de proyecto.

7.Mejorar la efectividad de cada equipo

Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico

y establecer proc. de certificación de los trabajadores

8.- Programa de mantenimiento autónomo

9. Programa de mantenimiento para

Equipos nuevos por mantenimiento.

Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de

repuestos, herramientas, dibujos y programas

Implantación

10. Dirigir el entrenamiento para mejorar

operación y capacidad de mantenimiento

Entrenar a los líderes, estos comunican información

con los miembros del grupo.

11. Programa actualización de los equipos antiguos

Reconstrucción y mantenimiento preventivo

12. Perfeccionar y mejorar el TPM

Estabilización

Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas

elevados

Pasos para implantar el mantenimiento productivo total

slide103
7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo

L O S P A S O S

L A S A C T I V I D A D E S

Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el

cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir

problemas

1.- Limpieza Inicial (5S’s)

Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas,

mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el

tiempo requerido para limpiar y lubricar

2.- Acciones en la fuente

de los problemas

Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado

limpiando, lubricando y apretando ( específicamente

tareas diarias y periódicas

3.- Estándares de limpieza y

lubricación

Con la inspección manual se genera instrucción

los miembros de círculos descubren y corrigen

defectos menores del equipo

4.- Inspección General

Desarrollar y emplear listas de chequeo para

inspección autónoma

5.- Inspección autónoma

Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi

duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:

estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto

6.- Organización y orden

Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre

mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados

análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia

7.- Mantenimiento autónomo

pleno

resultados esperados del tpm
Eliminación de fugas de aceite

Disminución dramática de tiempos muertos

Incremento en la eficiencia de los equipos

Reducción de paros no programados

Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final

Disminución de consumo de energía

Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo

Reducción costo por contratistas

Reducción de costo por partes de repuesto

Menor polvo ambiental

Menor ruido

Menos conflictos producción / mantenimiento

Resultados esperados del TPM
slide105
Poka Yokes / A prueba de error

“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.

Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.”

diferentes tipos de errores
Diferentes tipos de Errores

ERRORES

Acción

Intencional

Acción No

Intencional

Tipos de Error Básicos

Olvido

Distracción

Violación

Equivocación

  • En las reglas
  • No se siguen
  • Aplicación equivocada
  • En el conocimiento
  • Diferentes formas
  • Falta de atención
  • Omisión
  • En el Orden
  • En el tiempo
  • A la Rutina
  • A la excepciones
  • Actos de sabotaje
  • Fallas en la memoria
  • Omisión de planes
  • Intenciones olvidadas

Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press

ejemplos de poka yokes
Ejemplos de Poka Yokes

Contactos eléctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.

Pasadores Guía

Cada guía tiene su propio pasador guía único.

lean y los inventarios
Lean y los inventarios
  • Los inventarios “cubren” a los problemas

Nivel de inventarios

Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

Problemas

lean y la gesti n de restricciones
Lean y la Gestión de Restricciones
  • Se bajan los inventarios para forzar el sistema
  • Se identifican las restricciones
  • Se rompen las restricciones enfocando los recursos
  • Se repite el proceso en forma paulatina

Nivel de inventarios

Problemas

slide112
Inventario vs Velocidad

Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.

Volumen 500 lts. 100 lt/min.

la planta escondida
Fabricación

Inspección

Empaque

Embarque

La planta escondida

Retrabajo

Re

Inspección

!! Eliminar

esta planta

escondida !!

Desperdicio

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37%Y.final=90% Rend. con retrabajo

preguntas del estado futuro
Preguntas del estado futuro
  • ¿cuál es el Takt time?
  • ¿Se fabrica para inventario o supermercado?
  • ¿Se puede usar flujo continuo?
  • ¿dónde se puede usar el sistema de jalar de supermercado?
  • ¿En que punto de la cadena de valor se dispara la producción?
  • ¿Cómo se puede nivelar la producción?
  • ¿Qué mejoras al proceso serán necesarias?
1 qu es el takt time
1. Qué es el Takt Time
  • Tak time es Sonido de tambor
  • Capacidad para cumplir con la demanda del cliente
  • Fórmula
    • Takt time = Tiempo disponible / Demanda
2 producir para inventario o para supermercado
2. Producir para inventario o para supermercado
  • Preguntarse “¿Podemos fabricar el producto dentro del tiempo que el cliente lo requiere?”
supermercados
Supermercados
  • Los supermecados son controlados en Inventarios
  • Pensar en un estante de supermercado:
    • Cuando no está lleno, debe llenarse
    • Cuando está lleno, se para la producción
3 d nde puede haber flujo
3. ¿dónde puede haber flujo?
  • ¿Dónde se puede combinar el trabajo?
  • ¿Dónde se puede eliminar inventario?
  • ¿Se pueden hacer celdas?
  • ¿El equipo es especializado o compartido?
  • ¿Dónde se puede eliminar el Muda o desperdicio?
4 d nde usar el sistema de jalar del supermercado
4. ¿dónde usar el sistema de jalar del supermercado?
  • ¿Hay “monumentos” que no pueden moverse?
  • ¿Hay tiempos largos de proceso o de preparación?
  • ¿Se envían materiales a proceso externo?
  • ¿Hay equipo compartido?
  • ¿Sistemas Kanban?
5 d nde en la cadena de valor se dispara la producci n
5. ¿Dónde en la cadena de valor se dispara la producción?
  • Actualmente se tienen varios programas, semanal, mensual, etc.
  • En el estado futuro sólo tenemos un programa para manejar la producción
  • ¿Dónde inicia el programa?
6 c mo se nivela la producci n en el proceso clave
6. ¿Cómo se nivela la producción en el proceso clave?
  • Proceso clave (pacemaker) = proceso donde el programa singular dispara la producción
  • Nivelación o “Heijunka”
  • Caja Heijunka o Símbolo de nivelación de carga
  • EPEI = Cada parte, cada intervalo
nivelaci n para mezcla pobre
Nivelación para mezcla pobre
  • ¿Qué decirle al cliente “D” si quiere partes el lunes?
  • ¿Son las tareas repetitivas o aburridas?
  • ¿Qué sucede si el cliente “A” llama la tarde del lunes y cancela su pedido?
nivelaci n para mejorar mezcla
Nivelación para mejorar mezcla
  • Requiere
    • Mayor flexibilidad
    • Mayor calidad
    • Menor inventario
7 qu tareas quedar n pendientes y cuales se ejecutar n en el proceso clave
7. ¿qué tareas quedarán pendientes y cuales se ejecutarán en el proceso clave?
  • Lanzamiento
    • Periodo de intervención de la gerencia
      • Conocer el incremento en tiempo de atención
      • Saber cuando ocurre un problema
      • Responder rápidamente
    • Cantidad a empacar
      • Retiro continuo
      • Manejo de materiales
      • Tiempo de corrida o “corrida de leche”
8 qu mejoras al proceso se deben hacer
8. ¿Qué mejoras al proceso se deben hacer?
  • Buscar en el mapa futuro e identificar que mejoras hacer desde el estado actual
  • Estos son los proyectos de mejora
  • Pueden realizarse por Kaizen Blitz o por proyecto mayor
b squeda de oportunidades de mejora
Búsqueda de oportunidades de mejora
  • Cualquier preparación mayor a 10 min.
  • Inventarios excesivos
  • Flujos o celdas
  • Reducción o eliminación de actividades que no agregan valor
  • Tiempos de ciclo largos
  • Bajo rendimiento a la primera FpyBaja confiabilidad del equipo
estado futuro del ejemplo
Estado futuro del ejemplo
  • Contestar las 8 preguntas
  • No olvidar los periodos de tiempo – 6 meses, 12 meses 18 meses o ?
  • Uso de nuevos símbolos para el estado futuro
10 preguntas para el estado futuro
10 Preguntas para el estado futuro
  • 1. ¿Cuáles son las necesidades del cliente, internos y externos?
    • ¿quiénes son los clientes?
    • ¿Qué es lo que desean?
    • ¿cuánta variación tiene la demanda?
    • ¿Cuándo quieren el producto?
    • ¿Qué calidad esperan?
    • ¿Se puede establecer un ritmo de trabajo?
10 preguntas para el estado futuro135
10 Preguntas para el estado futuro
  • 2. ¿Cuáles pasos agregan valor y cuales no?
    • ¿Es esto realmente necesitado o puede ser mejorado o eliminado?
  • 3. ¿Cuál es la frecuencia y método de verificación de desempeño?
    • ¿qué tan frecuente se encuentra el desempeño correcto? ¿Qué es lo que desean?
    • ¿Cómo hacemos las mediciones visuales?
10 preguntas para el estado futuro136
10 Preguntas para el estado futuro
  • 4. ¿Cómo se puede mantener el flujo con las mínimas interrupciones?
    • ¿Es posible hacer lotes pequeños?
  • 5. ¿Cómo se puede controlar el trabajo en las interrupciones?
    • ¿Cómo se prioridad a las tareas?
    • ¿Cómo se pueden minimizar las esperas?
10 preguntas para el estado futuro137
10 Preguntas para el estado futuro
  • 6. ¿Cómo se balancean las cargas de trabajo?
    • ¿Se puede tener más de una persona haciendo el trabajo? ¿Cómo se puede nivelar el volumen o mezcla de productos?
  • 7. ¿Cómo se puede dar prioridad al trabajo?
    • ¿Qué sistema nos permite atender primero los productos importantes vs los urgentes?
10 preguntas para el estado futuro138
10 Preguntas para el estado futuro
  • 8. ¿Cuál es el impacto de las actividades, volumen de trabajo y mejoras?
    • ¿Al mejorar un área, cómo aseguramos que no afecte otras áreas?
  • 9. ¿Qué otros procesos de soporte se requieren?
    • ¿Cuál es la participación de otros departamentos requerida para lograr el estado futuro deseado?
  • 10. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias?
    • ¿qué mejoras pueden ser logradas por medio de equipos Kaizen Blitz?
mejoras medibles del ejemplo
Mejoras medibles del ejemplo
  • Tiempo de espera de 40 a 7 días
  • Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg.
  • Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas.
  • Eventos Kaizen
    • Tiempo de preparación en Estampado
    • Confiabilidad del rebabeado
    • Calidad de la soldadura por punto
mejoras medibles del ejemplo141
Mejoras medibles del ejemplo
  • Otros beneficios
    • Operadores en celdas con capacitación cruzada
    • Mayor flexibilidad
    • Menos defectos y tiempo de espera = Clientes satisfechos
  • Bucles de la cadena de valor
    • Un elefante se come en pedazos
n mero de bucles
Número de bucles
  • Hacerlo manejable
  • No demasiados
  • Ni muy pocos
  • Buscar rupturas lógicas
  • Regla: 3 – 7 bucles
  • Recordar – los puntos para hacerlo más fácil para implementación
anticipar obst culos
Anticipar obstáculos
  • La gente no quieren comprometerse o sus recursos
  • Recordar que no se debe optimizar un área y sub-optimizar otra
  • La meta es la eficiencia global, no las eficiencias individuales
  • No sobrecargar la parte inicial del proyecto
plan del estado futuro y objetivos del negocio
Plan del estado futuro y objetivos del negocio
  • Alinear el plan a las estrategias, objetivos y metas de la organización
  • Esto ayudará para asegurar el apoyo
  • Concientizará al director sobre las mejoras que son posibles y su impacto positivo en la empresa
  • Vender las ideas
manufactura celular y kanban
Kanban

Manufactura celular y Kanban

kanban
Kanban
  • Kanban = Señal, signo
  • Punto de reórden – cuando reabastecer al supermercado
  • Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al supermercado
prop sitos del kan ban
Propósitos del Kan Ban
  • Mejorar la comunicación entre procesos
  • Producir en base a las condiciones actuales no en pronósticos
  • Prevenir producción en exceso
  • Controlar los inventarios
  • Establecer prioridades de abastecimiento
  • Mostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan ser atendidos por Kaizen
prop sitos del kan ban149
Propósitos del Kan Ban
  • Hacer visible el flujo de materiales
  • Mostrar localidades de almacenamiento y entrega
  • Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor
  • Mostrar método o frecuencia de transporte
  • Pizarrones de programa muestran estatus de producción
  • Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados
prerrequisitos del kanban
Prerrequisitos del Kanban
  • Suavización de la producción Programa maestro
  • Nivelar la carga del programa Cambios rápidos
  • Equipo capaz Mantenimiento Productivo Totaltiempos muertos y defectos mínimos
  • Organización adecuada de planta conLas 5S’s
  • Lay Out y distribución de planta adecuada
  • Entregas confiables de proveedores y cero defectos
  • Trabajo estandarizado
sistemas tradicionales de manufactura de empujar
Sistemas tradicionales de manufactura de “empujar”
  • Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos
  • Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda
  • No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos
  • Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes
slide152
SISTEMA DE EMPUJAR

¿Qué avance de proceso

Tiene el producto M003?

Depto. B

Máquinas

B

WIP

WIP

WIP

WIP

Depto. A

Máquinas

A

Depto. D

Empaque

E

Inspección

WIP

Inventario

Productos

Terminados

(200)

Depto. C

Materias

primas

WIP

Retrabajos

sistema de manufactura de jalar kan ban
Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban
  • Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra.
  • Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores
  • Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa
  • Se apoya y reconoce el trabajo de equipo
slide157
¿Qué avance de proceso

Tiene el producto M003?

SISTEMA DE JALAR

Todo lo necesario para el

producto M está integrado aquí

Cliente

Celda de Mfra.

Para la familia M

Celdas de Manufactura

En U

Cuadros

Kanban

Celda de Mfra.

Para la familia N

EDI

Embarque

Productos

Terminados

(200 en

5 familias)

Proveedor

empujar vs jalar
Empujar

Se basa en pronósticos

Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere

Jalar

Se basa en el uso real del cliente

Sólo producir cuando los productos se consumen

Empujar vs jalar
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Kanban de producción. Tarjeta sencilla

BÚZON

2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior.

LÍNEA DE ENSAMBLE

TABLERO

1.- Cuando se vacía un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón

FABRICACIÓN

4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo.

5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localización indicada

3.- Los Kanban son recibidos y puestos

en el tablero de programación en el

orden en que se van recibiendo

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Kanban de movimiento:

2 Contenedores - autorización de movimiento

BUZON

3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el Kanban y procede a su localización en el almacén especificado en el Kanban

LÍNEA DE ENSAMBLE

2.- Cuando el contenedor A esté vacío se toma el

Kanban y se lleva al buzón

B

A

CONSUMO

1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vacíe.

INICIO

5.- El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El contenedor vacío A es reemplazado por

el contenedor lleno.

ALMACEN

SUPERMERCADO

4.- Se pone el Kanban

en contenedor lleno

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Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados

KANBAN

Tablero de avisos electrónico

Cliente

Proceso

Proceso

Proceso

Proceso

Proveedor

A

B

C

D

Flujo del proceso

Cuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas

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Reglas Básicas del Kanban

1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita

2. Producir sólo para reponer lo que retira el siguiente proceso

3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación

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Reglas Básicas del Kanban

4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban

5. Todo contenedor de partes está Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o producción

6. El número real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban

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