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Negociación. Conceptos básicos. Programa de Fortalecimiento de Competencias Agente Desarrollo Económico Local. Elaborado por: . Reglas del Juego. Es un curso auto aplicado Es un curso auto regulado Sin evaluación Depende únicamente de tus ganas de aprender. ahora hablemos de ti...

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slide1

Negociación.

Conceptos básicos

Programa de Fortalecimiento de Competencias

Agente Desarrollo Económico Local

Elaborado por:

slide2

Reglas del Juego

  • Es un curso auto aplicado
  • Es un curso auto regulado
  • Sin evaluación
  • Depende únicamente de tus ganas de aprender
slide3

ahora hablemos de ti...

¿Con qué "parada" estás viendo este curso?

slide6

¿¿Para qué tanto atado con la negociación???....

Sólo hay que tener ganas y echarle para adelante no más!!!…

slide10

entregarte elementos conceptuales básicos acerca de la negociación; de manera que puedas entender cómo funciona el proceso y de qué elementos depende el éxito de ella

NUESTROOBJETIVO ES…

slide11

¿Qué deberías ser capaz de saber al finalizar el curso?

Qué es negociación y cuándo una negociación es exitosa

1

Identificar algunos conceptos básicos relacionados con la negociación; así como los diversos estilos y estrategias existentes para negociar

2

3

Conocer el propósito y elementos claves de cada una de las etapas de una negociación

Saber cómo se aplica a una negociación competitiva y a una de tipo colaborativa, cada una de las etapas de una negociación

4

slide12

¿Cómo se estructura el curso?

C

ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN

B

ESTILOS- ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

A

CONCEPTOS BÁSICOS

slide14

¿Qué veremos a continuación?

C

ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN

B

ESTILOS- ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

A

CONCEPTOS BÁSICOS

slide16

Negociación es…

Una modalidad de interacción, esencialmente comunicacional, que se genera entre dos o más partes, cuyo objetivo es el de llegar a un acuerdo aceptado por todos.

Usualmente se inserta en un marco más o menos codificado, formal o informalmente, de cómo deberían desarrollarse las comunicaciones

La negociación siempre se realiza entre personas, aunque éstas representen a organizaciones.

Un acuerdo aceptado por todos, no es lo mismo que un acuerdo aceptable para todos

slide18

El éxito de una negociación …

depende de diversos criterios y de la importancia relativa que se le asigne a cada uno de ellos

Resultados:

  • Grado en que se cumplen los objetivos de las partes
  • Grado en que satisface los legítimos intereses de las partes
  • Grado en que resuelve los conflictos o diferencias con equidad.

1

  • Proceso:
  • Recursos y costos involucrados
  • Cantidad de tiempo requerido para llegar al acuerdo
  • Fluidez de la comunicación
  • N° opciones satisfactorias manejadas (a mayor cantidad de posibilidades,mejor)

2

  • Mejora la relación futura entre las partes:
  • Clima
  • Credibilidad de las partes
  • Percepción respecto de la contraparte

3

  • Perdurabilidad de acuerdo:
  • Claridad del acuerdo para cada una de las partes
  • Factibilidad de cumplimiento
  • Fondo vs. todas las situaciones posibles (que el fondo quede claro, el sentido, los principios que se están resguardando no de normar todas las posibilidades)

4

slide20

¿Cómo hago para definir y aplicar una buena estrategia de negociación?

elementos de una negociaci n
Elementos de una negociación
  • Las alternativas en una negociación son las posibilidades que cada parte tiene fuera del proceso de negociación (si no llegan a acuerdo)
  • Las opciones son todas las posibilidades o combinación de posibilidades de acuerdo planteadas en el marco del proceso de negociación
  • Los intereses corresponden a las motivaciones de fondo de las partes en una negociación, que son satisfechas por las alternativas y/u opciones
  • Las posiciones son posturas específicas planteadas por las partes
  • La legitimidad está referida a la validación sin necesidad de comprobación. Se pueden validar datos, personas, procesos, etc. Los factores que influyen en la legitimación son múltiples: rol de experto, datos de público conocimiento, jerarquía, etc.
  • Poder es la capacidad de cambiar la actitud de la contraparte en forma positiva para mí. Las fuentes de poder son variadas y el nivel de poder puede cambiar durante el proceso de negociación.

1

ALTERNATIVAS

OPCIONES

2

3

INTERESES

4

POSICIONES

LEGITIMIDAD

5

6

PODER

slide23
Sigamos revisando algunos conceptos claves:
  • ¿Cómo influye el poder en una negociación?
poder de negociaci n
Poder de Negociación
  • MAAN ó MANA: mejor alternativa a esta negociación o mejor alternativa si no llego a acuerdo
  • Establece el límite que estoy dispuesto a aceptar para llegar a un acuerdo
  • Mientras más alternativas tenga, más poderoso soy
  • Si soy muy dependiente de este acuerdo, menos poder tengo
  • Mientras más alternativas tenga en el caso que no llegue a un acuerdo con la contraparte, menos dispuesto estaré a efectuar concesiones para llegar a un acuerdo. Es decir, a un mayor MAAN, mayor poder en la negociación y menor flexibilidad respecto a mis términos para aceptar un acuerdo

SIEMPRE RECUERDE QUE EL PODER DE NEGOCIACIÓN ES RELATIVO, Y PUEDE ALTERARSE DURANTE EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

slide25
Sigamos revisando algunos conceptos claves:
  • ¿Cuáles son los elementos que generan tensión en una negociación?
elementos que generan tensi n en las negociaciones
Elementos que generan tensión en las Negociaciones

¿Qué hace que una negociación se vuelva más dura, con posiciones más inflexibles, más cercana al regateo?

slide27

TEMA PARA ANÁLISIS

Revisa alguna negociación que aparezca en los medios de comunicación y analiza los factores que intervienen. ¿Se trata de una negociación dura o colaborativa?

slide28
Sigamos revisando algunos conceptos claves:
  • ¿Cuáles son los estilos más frecuentes para negociar?
slide30

Estilos de negociaciónadaptado de Thomas- Kilmann

  • No hay un estilo mejor que otro. Todo depende del contexto y de la prioridad en términos de los resultados del proceso o de la relación futura con la contraparte.
  • El estilo IMPOSITIVO se asocia con el COMPETITIVO o CONFRONTACIONAL
  • El estilo EVITATIVO normalmente está asociado con el IMPOSITIVO, dado que en algunas estrategias de negociación se usan ambos estilos en forma cíclica.
  • El estilo COMPROMISO normalmente está asociado con el ACOMODATIVO, dado que en algunas estrategias de negociación se usan ambos estilos en forma cíclica.
  • El estilo COMPROMISO tiene la intención de que ambas partes ganen, pero carece de herramientas para indagar y levantar intereses reales. En este estilo se tiende a repartir en forma equitativa.
  • El estilo COLABORATIVO está muy bien posicionado porque permite que ambas partes ganen y genera las bases para una relación de largo plazo.
  • En situaciones críticas, o cuando los plazos son breves, lo más probable es que usaremos un estilo de tipo IMPOSITIVO. El estilo COLABORATIVO necesita tiempo para indagar intereses de la contraparte y generar opciones que satisfagan a ambas partes
slide33

Cuestionario “Estilo de negociación”Adaptado de Thomas-Kilmann

  • Solicita a contacto@accionclave.cl que te envíen el “Cuestionario estilos de negociación”. Debes imprimirlo.
  • Contesta las preguntas directamente en la “ Hoja de evaluación estilo de negociación”
  • Contesta las preguntas de la manera más auténtica posible, señalando cuál de las dos afirmaciones se acerca más a tu conducta habitual, marcándola con un círculo. Debes responder a todas las preguntas, considerando situaciones en que tus intereses difieran de los de otras personas….
  • Al finalizar, suma el número de opciones por cada columna.
  • Finalmente, encuentra la cifra total que obtuviste en cada columna y márcala en la última tabla. Une las cifras, formando un gráfico. La(s) cifra(s) más altas determinan tu estilo predominante en una negociación
slide34

A ver, a ver… Vamos de a poco… ¿me pueden dar un ejemplo de cómo se interpreta el gráfico resultante?

slide35

Estilos de negociación: ejemplo

IMPOSITIVO COLABORATIVO COMPROMISO ACOMODATIVO EVITACIÓN

  • Los estilos más utilizados son ACOMODATIVO y EVITACIÓN
  • En segundo lugar, utiliza los estilos COMPROMISO e IMPOSITIVO
  • El estilo menos utilizado es el COLABORATIVO
  • En este contexto la RELACIÓN es muy importante.
  • Cuando hay presión por resultados, probablemente tenderá a repartir por igual beneficios y/o costos; o imponer.
slide36

LA META ES DESARROLLAR HABILIDADES PARA MANEJAR TODOS LOS ESTILOS DE NEGOCIACIÓN, INDEPENDIENTE DEL ESTILO “AUTOMÁTICO” QUE UNO TENGA. ESO

PERMITE GESTIONAR TODAS LAS SITUACIONES.

GESTIONAR IMPLICA DECIDIR QUÉ ESTILO ME CONVIENE USAR.

slide37

Yo me sigo preguntando …¿Cómo hago para definir y aplicar una buena estrategia de negociación?

slide38

¿Dónde estamos?

C

ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN

B

ESTILOS- ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

A

CONCEPTOS BÁSICOS

slide39

Estrategias de negociaciónAdaptado de Thomas-Kilmann

  • Érase una vez, una tarde de verano caluroso….. María y José llegaban a casa después de haber caminado varias horas en el centro para hacer varios trámites para casarse el próximo mes.
  • Ambos estaban sedientos. En el refrigerador no encontraron nada, salvo una naranja jugosa, pero pequeña.
  • ¿Qué estrategia recomiendan a esta pareja de novios?
    • Estilo EVASIVO => María y José evitan pelear por la naranja. La dejan de lado y cada uno toma un vaso de agua
    • Estilo ACOMODATIVO => María insiste que José se coma la naranja. José quiere agradarla y no acepta, e insiste que sea María quien se la coma.
    • Estilo IMPOSITIVO => María insiste en comerse la naranja. José no acepta, e insiste en que él quiere comerse la naranja.
    • Estilo COMPROMISO => María y José acuerdan repartirse la naranja por la mitad
    • Estilo COLABORATIVO => María y José reconocen que tienen sed y muchas ganas de comerse la naranja. La naranja sólo es suficiente para una persona. Deciden exprimir el jugo de la naranja, agregarle hielo y agua; de manera que alcance para dos vasos de jugo.
slide40

Estrategias de negociaciónAdaptado de Thomas-Kilmann

R

E

S

U

L

T

A

D

O

S

COMPETITIVA

distributiva

COLABORATIVA

integrativa

COMPROMISO

EVITACIÓN

evasiva

ACOMODACIÓN

dependencia

RELACIONES

slide41

Estrategias de negociaciónAdaptado de Thomas-Kilmann

  • Las estrategias de negociación están estrechamente vinculadas a los estilos de negociación.
  • El análisis de la situación deberá conducir a definir en forma anticipada qué estilo o qué combinación de diferentes estilos son los más adecuados para utilizar.
  • Los elementos a considerar son:
    • Tiempos disponibles
    • Importancia relativa entre resultados y relación
  • En la medida que el tiempo se hace mas escaso la estrategia tiende a ser más COMPETITIVA
  • Si los resultados son más importantes que la relación, la estrategia COMPETITIVA es la más adecuada, yo gano tu pierdes.
  • Si no me interesa la contraparte y tampoco me interesa el resultado, la estrategia mejor es EVITACIÓN, no meterse, evade el tema.
  • Si la relación es muy importante, y los resultados no, tiendo a ACOMODARME y cedo.
  • En el inicio de las relaciones amorosas es la estrategia más usada. Me trago el partido de fútbol, o me trago la película romántica. Normalmente, uno cede y si el otro no lo reconoce. Entonces la concesión se transformó en un gasto. Para que sea una inversión, hay que explicitarlo. No me gusta el fútbol, pero quiero estar contigo. Las películas románticas me aburren, pero quiero estar contigo.
  • Si los resultados y las relaciones son importantes, como la mayoría de las veces, la estrategia adecuada es la COLABORATIVA o INTEGRATIVA, porque se integran los intereses de cada uno
  • Normalmente usamos COMPROMISO cuando no se nos ocurre como hacerla COLABORATIVA. Tanto María como José no querían afectar la relación. Los dos sintieron que no perdieron, pero pudieron ganar mucho más.
slide42

Estrategias de negociación: diferencias

SUPUESTOS BÁSICOS

ACCIONES MÁS FRECUENTES

slide43

¿Qué viene ahora?

C

ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN

B

ESTILOS- ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

A

CONCEPTOS BÁSICOS

slide44

ALICIA: ¿Qué camino debo tomar?

GATO: Eso depende del lugar hacia donde vas

ALICIA: ¡No sé para dónde voy!

GATO: Entonces, …. ¡No importa qué camino tomes!

Lewis Carroll, Alicia en el país de las maravillas

etapas de una negociaci n
Etapas de una negociación

Seguimiento del Acuerdo

Acuerdo o Cierre

Aterrizaje final

Propuestas

Exploración de Intereses y posiciones

Contacto Inicial

Planificación de la Negociación

planificaci n de la negociaci n
Planificación de la Negociación

PROPÓSITO ESENCIAL de la planificación de una negociación es:

1.- Recopilar y Organizar información respecto a:

  • ¿Qué está en juego en esta negociación?
    • Objetivos propios
    • MAAN- nuestra mejor alternativa a esta negociación
    • Intereses propios
  • ¿Quiénes son los participantes?
    • Objetivos contraparte
    • MAAN- mejor alternativa de la contraparte a esta negociación
    • Intereses contraparte
  • ¿Cuáles son las circunstancias, la situación en que se desarrollará la negociación?
    • Qué nos da poder
    • Qué le da poder a la contraparte
    • Relaciones de poder

2.- Prepararse y Realizar Ambientación

planificaci n de la negociaci n1
Planificación de la Negociación

La planificación parte por el reconocimiento de la situación, en función de:

Tendencias, acontecimientos en el medio

Reglas a seguir

Información de público conocimiento

CONTEXTO

Proyectos organizacionales

Historial de los temas

Problemas vitales de la gente

Necesidad de mostrar poder

Problemas de liderazgo, elecciones, etc.

Relaciones de poder: Mapa político

CONDICIONES

ORGANIZACIONALES

Creencias, ideologías

Actitudes, comunicación

Liderazgo, etc.

INDIVIDUOS CLAVES

planificaci n de la negociaci n2
Planificación de la Negociación

En segundo término, se definen los objetivos de la negociación, estableciendo:

  • Prioridad u Orden
    • Objetivos que se TIENE que conseguir
    • Objetivos que se ESPERA conseguir
    • Objetivos que se ASPIRA conseguir
  • Cuestionamiento de su REALISMO
  • Estimación de Objetivos y Prioridades de la Contraparte

T (iene) – E (spera) – A (spira)

planificaci n de la negociaci n3
Planificación de la Negociación

En tercer término, se definen los intereses.

Tal como actuamos con el supermercado, hacemos una lista para que no se nos olvide nada de lo que nos interesa obtener.

planificaci n de la negociaci n4
Planificación de la Negociación

En cuarto lugar, clasificamos los intereses propios y de la contraparte, según los siguientes criterios:

  • ¿Por dónde partir conversando?
  • Por los intereses comunes
  • ¿Qué utilidad tienen los intereses diferentes donde no hay efecto mutuo entre las partes?
  • Sirven para hacer concesiones, para acercar posturas
  • ¿Qué hago si surgen intereses que no tengo planificado?
  • Posponga ese tema en particular
  • ¿Qué hago si surgen intereses cuyo impacto no tengo claro?
  • Posponga ese tema en particular
planificaci n de la negociaci n5
Planificación de la Negociación
  • Para hacer la lista de compra hay que ponerse creativo.
  • Implica hacer una lista con la mayor cantidad de intereses propios y de la contraparte.
  • Mientras mayor sean nuestros intereses, tenemos más elementos para transar.
  • Listar todos los intereses implica contar con elementos para hacer concesiones.
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TEMA PARA ANÁLISIS

¿Cuál es la diferencia entre OBJETIVO en una negociación e INTERESES en una negociación?

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EJERCICIO

  • Analice el caso que se expone a continuación.
  • Según los datos expuestos defina:
    • Objetivo (s)
    • MAAN
    • Lista de compras lo más creativa posible
    • Clasifique los intereses
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EJERCICIO

Ud. es el jefe de Logística de una empresa de transporte que opera en un pequeño centro de esquí del país. Últimamente, con la crisis se proyecta una fuerte baja de clientes en los centros de esquí. Los centros de esquí están reduciendo los servicios que contratan (mantenimiento y descongelamiento de los caminos). A fines del mes pasado, su jefe lo autorizó a vender el camión distribuidor de sal más antiguo de la flota (la sal se utiliza para descongelar los caminos). Le dio instrucciones de sacar el mejor precio en efectivo, ya que se necesita con urgencia el ingreso para el presupuesto operativo de la empresa.

Cuando recibió la instrucción fue a ver el camión. Usted notó que el camión tiene algunos “problemas de pintura”, ya que había sido acondicionado en forma rápida para hacer este trabajo, sin prestar atención a los detalles. La carrocería estaba bien desgastada, aunque el mecánico del centro había hecho un buen trabajo para mantener la parte mecánica. De hecho, el mecánico había comentado que la calidad original del camión era lo que lo mantenía funcionando. Este mecánico ya no estaba en el centro, pero tenía un taller cercano al lugar.

Usted ha realizado algunas gestiones para la venta: ha visitado otros centros de esquí y puso un aviso en el diario. La mejor oferta recibida a la fecha es de un negociante de chatarra, que le ofreció US$3.000 para utilizar las piezas y venderlas como repuestos.

slide56

EJERCICIO

Un camión nuevo- misma marca y características técnicas- vale aproximadamente US$30.000. Existen alternativas de financiamiento en el mercado, pero las tasa de interés han aumentado considerablemente.

Ayer, cuando usted no estaba, vinieron dos personas a ver el camión. A cada uno se les mostró el camión y salieron a dar una vuelta en él para probarlo. Uno de ellos, llamó más tarde, para decir que no le interesaba. El otro, al no recibir datos precisos sobre el precio, se retiró apresuradamente sin decir palabra alguna.

Hoy vence el plazo que le puso su jefe.

Sin embargo, el segundo interesado llamó para reunirse con usted hoy en la tarde; pero no quiso hablar de precio por teléfono. No obstante, le contó que maneja una empresa de transportes y le provee servicios de mantenimiento de caminos a compañías mineras de la zona. Adicionalmente, le dijo que necesita el camión para ampliar sus servicios.

En la radio Ud. escuchó que se avecina una tormenta pronto, una de muchas, por el crudo invierno que se pronosticó para este año.

Almorzando con su jefe, éste le preguntó del camión y no le gustó mucho la oferta de los US$3.000; pero le dijo “si no eres capaz de nada mejor, tendremos que aceptar”.

Por lo que esta reunión es importante, su objetivo es conseguir el mejor precio en efectivo.

slide61

¿Cómo te fue? ….

Bien, sigue así!!!

slide63

Seguimiento del Acuerdo

Acuerdo o Cierre

Aterrizaje final

Propuestas

Exploración de Intereses y posiciones

Contacto Inicial

Planificación de la Negociación

Lamento tener que informarte que seguimos en la planificación de la negociación …

planificaci n de la negociaci n6
Planificación de la Negociación

En quinto lugar, establecemos el mapa de poder o político de la contraparte.

¿De qué se trata esto?

Se trata de saber quiénes intervienen en las decisiones que me afectan…

“Ningún general puede ganar una batalla, si no conoce el territorio donde está peleando”

Sun Tzu, El Arte de la Guerra.

planificaci n de la negociaci n7
Planificación de la Negociación

Para determinar el MAPA DE PODER O MAPA POLÍTICO, siga los siguientes pasos:

  • Identificar a los actores claves
      • Cargos / autoridad
      • Recursos
      • Toma de Decisiones
      • Relaciones-Vínculos
  • Determinar quién es quién
      • Quién toma las decisiones?
      • Quién es escuchado?, Quién influye y en qué aspectos?
      • Quién define los presupuestos?
      • Quién está ascendiendo?, Quién está de salida?
  • Definir cómo se relacionan entre ellos
      • Quiénes son aliados o actúan juntos?
      • Quiénes son rivales?
      • Quiénes son respetados y por qué?
  • Establecer qué tipo de vínculo tenemos con cada uno de ellos
      • Contacto y/o Apoyo y/o Aliado
  • Generar acciones para fortalecer nuestros vínculos
planificaci n de la negociaci n8
Planificación de la Negociación

Tipos de Actores Claves:

Man (el que tiene el money- dinero, autoridad y necesidad):

  • Es un concepto: una persona o un conjunto de personas (comité)
  • Cambia según el tema a tratar
  • Toma decisiones, corta el queque
  • Sabe exactamente por qué pasan las cosas
  • Se maneja por intereses (resultados), no por posiciones (tareas)
  • Genera oportunidades para obtener resultados

Iman (el que influencia al Man):

  • Cambia según el tema a tratar
  • Ligados a procedimientos, políticas; más que a intereses
  • No aprueba, influye en diversos grados
  • Cuando opina, el MAN lo escucha
  • No sabe exactamente por qué pasan las cosas, hace supuestos
  • Puede bloquear
  • Puede dilatar
  • Busca obtener la aprobación del MAN
planificaci n de la negociaci n9
Planificación de la Negociación

Tipos de vínculo entre los Actores Claves:

  • Diada-Tríada: personas en situación de interacción permanente
  • Dependencia: vínculo donde la relación de poder es desigual
  • Alianza: personas en situación de colaboración y apoyo mutuo
  • Competencia: personas en situación de rivalidad

Tipo de vínculo que podemos tener con los Actores Claves:

  • Contacto: Sabe tu nombre, tu teléfono. Eres un dato para él
  • Apoyo: Te dan información, te colaboran, te conectan
  • Aliado: Tienen gran confianza en ti, son tus promotores o vendedores internos y/o externos, sin que tú se los pidas
slide68

Alicia, quiero que entrevistes a un candidato. Después me cuentas tu opinión.

Golpeé a mi Jefe

Por qué dejaste tu último trabajo?

Jefe, él es exactamente lo que necesitamos

¿Cómo dirías que es el vínculo entre Alicia y su Jefe?

planificaci n de la negociaci n10

Dueño

Man

C

Gerente Operaciones

Man

Gerente General

Man

C+

C

G. Adm y Finanzas

Man.

Gerente Comercial

Man

C+

C

A= apoyo

C+=contacto plus

C=contacto

= competencia

= alianza

= diada

= dependencia

Jefe Personal

Iman

A

J. Finanzas

Iman

A

Planificación de la Negociación

Si observamos este mapa, ¿cuál es el diagnóstico de nuestra situación actual?

planificaci n de la negociaci n11
Planificación de la Negociación
  • El man de mayor poder está compuesto por el dueño y el gte gral
  • Tanto el gte de finanzas, como el gte de comercialización forman diadas con el gte gral, probablemente como imanes poderosos. Allí radica otro man de esta empresa.
  • El Gte de Operaciones parece estar fuera del circuito y en conflicto con el gte de comercialización.
  • Los jefes de finanzas y de personal son imanes, pero muy débiles
  • No tenemos ningún vínculo de aliado o de apoyo con los actores claves
  • Nuestra situación es débil
  • Fortalecer el vínculo con el gte de adm y finanzas; a través de los jefes de finanzas y personal, pero sin dañar la relación con éstos.
  • Obtener toda la información que se pueda del gte de adm y finanzas con los jefes de finanzas y personal, saber cuáles son los temas que le preocupan, los proyectos prioritarios, etc.
  • Generar una propuesta que nos permita captar su atención. Revisamos primero la propuesta con el jefe respectivo. Pedimos retro alimentación y posteriormente, la presentamos al Gte de adm y finanzas, en conjunto con el jefe.

Si observamos este mapa, ¿cuál es el diagnóstico de nuestra situación actual?

slide71

TAREA

  • Analice el caso que se expone a continuación.
  • Según los datos expuestos defina- en ambas empresas- SATIMP y CONSORCIO:
    • Quiénes son los actores claves?
    • Cuál es el tipo de vínculo que tienen entre ellos?
    • Cuál es el tipo de vínculo que tenemos con cada uno de ellos?
    • Cuál es la posición de Machuca y qué le recomienda?
slide72

TAREA

Machuca es un tipo con algo de experiencia en el área comercial y se la ha jugado por sus clientes y negocios en SATIMP S.A. Se diría que es un tipo que evita los problemas y le gusta dormir tranquilo, es sincero con sus clientes y eso le ha dado muchos resultados en el pasado y presente. Sus clientes confían en él.

Peter Pile-Things, Gerente General, es un extranjero con 2 años en la compañía. Recientemente, cerró un convenio especial con un consorcio que agrupa a algunas universidades chilenas, para proveerles de tecnologías de la información. Pile- Things siente que ha hecho un buen negocio, aunque le preocupa la forma en que el acuerdo se difunda hacia las universidades socias, con las que no ha tenido ningún contacto hasta ahora. Dado que el nivel potencial de ventas es importante, espera recibir a la brevedad la orden de compra que ratifique finalmente el acuerdo.

Pile-Thing viajará por tres semanas fuera del país, y debe dejar en manos de alguien más las gestiones para ratificar y poner en marcha el proyecto requerido por el cliente. El candidato natural para esto es Vladimiro Cat, Gerente Comercial y en cuyo equipo trabaja Machuca. Sin embargo, Pile-Thing piensa que en esta oportunidad se requiere a alguien más ágil y organizado que Cat. Le propone a Cat que sea Machuca quien tome los temas pendientes con este cliente, bajo su supervisión, lo que el Cat acepta comprometiéndose a apoyarlo, aunque no puede evitar sentirse incómodo con la situación.

slide73

TAREA

Machuca acepta con entusiasmo esta asignación, aunque no sabe cómo se gestó. Al recibir esta nueva responsabilidad, no sabe por donde empezar y como él dice “es como un palito con caca”, es decir, no sabe por donde agarrarlo. En SATIMP S.A. no hay experiencia con este tipo de clientes; y Machuca no le tiene fe a este mercado.

Vladimiro Cat informa a Pile-Thing que Machuca tomará el tema. Inmediatamente, Pile-Thing coordina una reunión con Floripondio Fish, Director Ejecutivo del Consorcio de Universidades, a la cual sugiere que vayan Cat y Machuca.

Pile Thing advierte a Cat que, aunque no está agendado así; es muy probable que Fish vaya a la reunión con Jorge Prezummido, Jefe de Desarrollo del Consorcio.

Prezummido aún no está muy convencido de la necesidad de implementar en este momento un proyecto como el que se acordó con SATIMP S.A.; pero comparte el deseo de Fish de modernizar la gestión de la entidad.

Prezummido efectivamente irá a la reunión. Además ha sido advertido por Renata Breva, Jefa de Finanzas, que algunos rectores le han pedido un informe detallado de los montos implicados en el convenio, con el fin de estar mejor informados al momento de ratificarlo.

Lo primero que hace Machuca, es tomar contacto con un viejo amigo que trabaja en una importante Universidad, quien le cuenta que los responsables del Consorcio están teniendo serios problemas para avanzar en su gestión.

slide74

TAREA

Las disputas internas entre las universidades hacen que las decisiones frecuentemente se demoren o se aborten, en especial cuando se trata de temas que apuntan a uniformar de algún modo su funcionamiento.

Por otro lado, le cuenta que todos coinciden en la necesidad de modernizar la gestión, pero no están convencidos de la utilidad de este proyecto en particular.

Machuca deduce que si SATIMP no toma acciones rápidas con cada una de las universidades del consorcio, es muy posible que se pierda la negociación inicial. El acuerdo con SATIMP S.A. no se encuentra formalizado aún.

etapas de una negociaci n1
Etapas de una negociación

Seguimiento del Acuerdo

Acuerdo o Cierre

Aterrizaje final

Propuestas

Exploración de Intereses y posiciones

Contacto Inicial

Planificación de la Negociación

contacto inicial
Contacto Inicial
  • PROPÓSITO ESENCIAL del contacto inicial en una negociación es:
  • 1.- Convencer al otro para que negocie con uno.
      • Yo tengo lo que usted necesita
      • Le conviene negociar conmigo
  • 2.- Contrastar información recogida con la realidad
  • En esta etapa, nos conocemos, estamos frente a frente.
  • En negociaciones de poco impacto, todas las etapas a partir del contacto inicial pueden darse en una sola reunión.
  • En una negociación de alto impacto para las partes, el contacto inicial ocurre en lapsos mayores.
slide80

Jefe, trabajé a full y terminé un proyecto que normalmente hubiera requerido 10 programadores

Um… parece que acabo de establecer un nuevo estándar de trabajo, que transformará mi pega en una trágica marcha hacia la muerte

Carlos, me parece que es tiempo de establecer algunas metas más ajustadas…

Al parecer, Carlos no conoce la lista de lo que debe evitar

etapas de una negociaci n2
Etapas de una negociación

Seguimiento del Acuerdo

Acuerdo o Cierre

Aterrizaje final

Propuestas

Exploración de Intereses y posiciones

Contacto Inicial

Planificación de la Negociación

exploraci n de intereses y posiciones
Exploración de intereses y posiciones

El propósito esencial de la exploración de intereses y posiciones en una negociación es:

  • Iniciar “movimiento”. Mostrar disposición a negociar.
  • Poner en la mesa o plantear
    • posiciones de apertura (NEGOCIACIÓN COMPETITIVA)
    • intereses de ambas partes (NEGOCIACIÓN COLABORATIVA)
  • En una NEGOCIACIÓN COMPETITIVA, no se exploran intereses. Se plantea la posición de apertura y se busca que la contraparte haga lo mismo.
  • En una NEGOCIACIÓN COLABORATIVA, se plantean intereses y se exploran los intereses de la contraparte. Después de tener claridad respecto a este punto, se exponen las alternativas u opciones
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EJERCICIO

¿Cuántos cuadrados hay en esta figura?

slide86

30 !!!!!!!!!!

Ummmmm … ¿¿¿cómo 30???

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RESPUESTA

¿Cuántos cuadrados me perdí, por no mirar bien?

¿Cuántas oportunidades me pierdo, por no plantear mis intereses reales?

¿Cuántas oportunidades me pierdo, por no explorar los intereses de otros?

etapas de una negociaci n3
Etapas de una negociación

Seguimiento del Acuerdo

Acuerdo o Cierre

Aterrizaje final

Propuestas

Exploración de Intereses y posiciones

Contacto Inicial

Planificación de la Negociación

propuestas
Propuestas

El propósito esencial de la etapa de propuestas en una negociación es:

  • Negociar cada punto de la agenda sin dejar ninguno afuera
  • Generar las condiciones para proceder al cierre
  • CÓMO INVENTAR OPCIONES en una NEGOCIACIÓN COLABORATIVA:
    • Separa el acto de inventar, del acto de evaluar. Primero genera la mayor cantidad de ideas… después las juzgas
    • Plantea opciones para que sean ampliadas – modificadas- complementadas en la mesa de negociación. No plantees respuestas únicas
    • Genera ideas a partir del resultado que buscas, a partir del beneficio mutuo
    • Inventa maneras de facilitar la decisión a la contraparte
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EJERCICIO

¿Recuerdan el camión que necesitaban vender en forma urgente?

¿Qué propuestas podrían satisfacer creativamente los intereses de ambas partes?

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antes de avanzar, anota al menos

una idea de propuesta ...

propuestas1

VALOR

PARA

M

Í

VALOR PARA EL OTRO

Propuestas

La matriz del INTERCAMBIO, nos muestra que no todos le asignamos el mismo valor a las cosas. ¿Cuántas veces nos hemos desgastado en esfuerzos por otros, creyendo que era tremendamente valorado?

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¿Qué segmento tengo que evitar cuando hago propuestas?

    • En primer lugar “PÉRDIDA”
    • En segundo lugar “INÚTIL”
  • ¿En qué segmento tengo que estar ubicado siempre que haga propuestas?
    • La mayor cantidad de veces que pueda en “NEGOCIO IDEAL”
    • En segundo lugar en “INVERSIÓN”
  • SIEMPRE HAY QUE ESTAR UBICADO EN EL SECTOR DEL MAYOR VALOR DE LA CONTRAPARTE.
  • ¿CÓMO SABER LO QUE LA CONTRAPARTE VALORA?
  • EXPLORAR INTERESES
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EJERCICIO

Siguiendo con el caso del camión, sitúa las siguientes propuestas en la matriz de intercambio

  • Pago en efectivo
  • Sin garantía
  • Pago hoy
  • Menor precio
  • Pago en el plazo más lejano
  • Con garantía
  • Con financiamiento
  • Mayor precio
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RESPUESTA

  • Cualquier definición en cuanto a precio, plazo y financiamiento implica una inversión para nosotros
  • Respecto de la garantía, si el camión está en buen estado y tenemos el mecánico que siempre le ha hecho mantención, podría ser un elemento de intercambio que nos convenga

ESTA CLASIFICACIÓN SE BASA EN EL SUPUESTO DE LO QUE VALORA LA CONTRAPARTE. ESO ES LO QUE NECESITAMOS EXPLORAR CUANDO NEGOCIAMOS (Puede ser que tenga tremendos excedentes de caja y rentabilidades muy altas en los contratos, por lo que no busca rebajas, ni plazos; también puede ser que tenga mecánicos estupendos y no le interese la garantía)

etapas de una negociaci n4
Etapas de una negociación

Seguimiento del Acuerdo

Acuerdo o Cierre

Aterrizaje final

Propuestas

Exploración de Intereses y posiciones

Contacto Inicial

Planificación de la Negociación

aterrizaje final
Aterrizaje final
  • El propósito esencial del aterrizaje final en una negociación es:
    • Consolidar y concretar un acuerdo global
etapas de una negociaci n5
Etapas de una negociación

Seguimiento del Acuerdo

Acuerdo o Cierre

Aterrizaje final

Propuestas

Exploración de Intereses y posiciones

Contacto Inicial

Planificación de la Negociación

el cierre
El Cierre
  • El propósito esencial de la etapa de cierre en una negociación es:
    • Llegar al mejor acuerdo en el tiempo oportuno
    • Eliminar incertidumbres respecto de lo negociado
    • Generar un contexto para la relación futura
    • Acordar acciones de seguimiento
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TAREA

Te sugerimos utilizar la pauta adjunta para observar negociaciones que otros realizan, o para que otros observen tus propias negociaciones

negociaci n conceptos b sicos

C

ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN

B

ESTILOS- ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

A

CONCEPTOS BÁSICOS

Negociación: conceptos básicos

Lamento tener que informarles …

que hemos llegado al final de este curso

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¡¡¡APLIQUEN LO APRENDIDO Y

ANOTARÁN MUCHOS GOLES...

BUENA SUERTE!!!