1 / 95

PLANOWANIE PROJEKTÓW

PLANOWANIE PROJEKTÓW. Wrocław, 2011/2012 Opracował i prowadzi dr inż. Jan BETTA. CELE ZAJĘĆ. Zapoznanie Uczestników z podstawowymi zasadami, metodami i technikami planowania projektów Nabycie przez Nich praktycznych umiejętności planowania projektów. PLAN ZAJĘĆ.

Download Presentation

PLANOWANIE PROJEKTÓW

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. PLANOWANIE PROJEKTÓW Wrocław, 2011/2012 Opracował i prowadzi dr inż. Jan BETTA

  2. CELE ZAJĘĆ • Zapoznanie Uczestników z podstawowymi zasadami, metodami i technikami planowania projektów • Nabycie przez Nich praktycznych umiejętności planowania projektów

  3. PLAN ZAJĘĆ • Podstawowe zasady planowania projektów • Planowanie zakresu projektu: definicja zakresu, Struktura Podziału Prac, pakiet prac • Cykl życia projektu, etapy (fazy) projektu, typowe cykle życia projektów różnych rodzajów • Planowanie działań: metody planowania sieciowego, harmonogram projektu • Planowanie zasobów projektu: macierz odpowiedzialności, bilansowanie zasobów

  4. ŹRÓDŁA • NCB National CompetenceBaseline (Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0. http://www.spmp.org.pl/certyfikacja-ipma/wytyczne-ipma-ncb • Zarządzanie projektami, Podręcznik, Kraków 2009, pm2pm • Frame J.D. , Zarządzanie projektami w organizacjach, WIG-PRESS, Warszawa, 2001

  5. Wysocki Robert K., Mc GarryRudd, Efektywne zarządzanie projektami, Wyd. III, Helion, 2005 • Berkun S., Sztuka zarządzania projektami, Helion, 2006 • Lock D., Podstawy zarządzania projektami, PWE, 2003 • Young T.L., Skuteczne zarządzanie projektami, ONE Press, 2006 • Goldratt E.M., Łańcuch krytyczny, Werbel, Warszawa, 2000

  6. Podstawowe zasady planowania projektów PLAN PROJEKTUPrzygotowywany, a potem modyfikowany wielokrotnie, pełni potrójną funkcję: • jest mapą projektu • jest podstawą porozumiewania się udziałowców (interesariuszy) projektu • stanowi układ odniesienia dla pomiarów

  7. Planowanie zakresu projektu: definicja zakresu, Struktura Podziału Prac, pakiet prac Zakres i produkty cząstkowe Zakres - granice projektu Zakres obejmuje produkty cząstkowe projektu Zakres i produkty cząstkowe – treść projektu Definiowanie zakresu określa też elementy, leżące poza nim

  8. Produkty cząstkowe projektu (programu, portfela) -aktywa (materialne, niematerialne), tworzone w projekcie Produkty cząstkowe: • niezbędne (musthave) • potrzebne (shouldhave) • przydatne (nice to have)

  9. Planowanie zakresu Wejścia procesu: • opis produktu • Karta Projektu • ograniczenia • założenia Transformacje wejść procesu: • czynności planistyczne

  10. Wyjścia procesu: Definicja Zakresu (ScopeStatement): • uzasadnienie projektu • skrócony opis produktu projektu • lista podproduktów, składających się na pełny produkt • krytyczne czynniki sukcesu

  11. Struktura podziału prac (SPP) - określenie struktury zakresu Określenie struktury zakresu polega na rozbiciu głównych rezultatów projektu na mniejsze, a przez to łatwiejsze do zarządzania składowe. Celami takiego postępowania są: • podnieść dokładność szacowania kosztów, czasu trwania i zasobów projektu • określić podstawy pomiarów i kontroli parametrów • zwiększyć przejrzystość przypisanych odpowiedzialności

  12. Budowa SPP: Odgórna (Top-Down) – od ogółu do szczegółu Oddolna (Down-Top) – od szczegółu do ogółu

  13. Dekompozycja - dokonywana w 4 etapach: • identyfikacja zasadniczych rezultatów projektu • decyzja, czy na danym poziomie szczegółowości poszczególnych rezultatów można właściwie oszacować koszty i czasy trwania • identyfikacja elementów składowych rezultatów • sprawdzenie poprawności dekompozycji Wynik - Struktura Podziału Prac – SPP - WBS (WorkBreakdownStructure)

  14. Kryteria podziału zakresu pracy: • wg produktów – SPP obiektowa • wg systemów - SPP funkcjonalna • wg różnych – SPP mieszana

  15. SPP zorientowana funkcjonalnie

  16. Trzy postaci (formy) przedstawiania SPP: • Graficzna – powyżej • Semi-graficzna - przykład: Produkuj aparat fotograficzny Produkuj obiektyw Produkuj oprawę Produkuj soczewki Produkuj części mechaniczne Produkuj obudowę Produkuj mechanizm Produkuj części elektroniczne … … …

  17. Tabelaryczna - przykład: Produkuj aparat fotograficzny • Produkuj obiektyw 1.1 Produkuj oprawę 1.2 Produkuj soczewki • Produkuj części mechaniczne 2.1 Produkuj obudowę 2.2 Produkuj mechanizm • Produkuj części elektroniczne 3.1 … 3.2 … 3.3 …

  18. Pakiety – pozycje WBS, nie podlegające dalszej dekompozycji Opis pakietu: treść, cele, rezultaty, podmioty odpowiedzialne, potrzebne zasoby, warunki wstępne, konieczną dokumentację. Stopniowo, dochodzą: czasy realizacji i koszty Zasady dekompozycji: • zupełności • rozłączności

  19. Kodowanie: Projekt – najwyższy poziom Podzadania – poziomy pośrednie Pakiety – poziom najniższy Kodowanie służy nazwaniu i identyfikacji podzadań i pakietów. Pożądana jego standaryzacja. Kod elementów: numeryczny bądź alfanumeryczny

  20. SPP (WBS) – niezbędny instrument dla planowania projektu w aspektach: • czasu • zasobów • kosztów • ryzyka • jakości • komunikacji • zmian Standaryzacja SPP służy kapitalizacji doświadczeń i zarządzaniu wiedzą

  21. Cykl życia projektu, etapy (fazy) projektu, typowe cykle życia projektów różnych rodzajów Etap (faza) projektu – skończony przedział czasowy w przebiegu projektu, różny w swej treści od pozostałych przedziałów. Cykl życia projektu – suma wszystkich jego faz Model fazowy projektu – proces dzielenia projektu na fazy Kamienie milowe (punkty kontrolne) – przejścia między etapami (fazami)

  22. Model etapów projektu – standaryzowane przedstawienie przebiegu zadań projektu podzielonego na skończone przedziały czasowe, jednoznacznie identyfikowalne i generujące istotne cele cząstkowe projektu Każda faza projektu jest też projektem

  23. SPP a fazy projektu

  24. Określenie faz zależy od branży (każda ma swoją specyfikę). Np.: Inwestycyjna: analizy i badania, planowanie przebiegu i zasobów, projektowanie zasadnicze, projektowanie realizacji, realizacja, wdrożenie, faza operacyjna. Informatyka: analiza, projektowanie, implementacja, testowanie.

  25. Planowanie działań: metody planowania sieciowego, harmonogram projektu, planowanie kosztów i budżetu

  26. Metody sieciowe (CPM, PERT) CPM (CriticalPathMethod) – Metoda Ścieżki Krytycznej PERT (Program Evaluation and ReviewTechnique) – Metoda Planowania i Kontroli Projektu Metody sieciowe umożliwiają: • ustalenie pełnej listy zadań • ustalenie zależności czasowych między nimi • określenie priorytetów zadań

  27. Zadanie A Zadanie B KONIEC-POCZĄTEK (finish to start, ASAP, ALAP) POCZĄTEK-POCZĄTEK (start to start) KONIEC-KONIEC (finish to finish) POCZĄTEK-KONIEC (start to finish) Zadanie A Zadanie B Zadanie A Zadanie B Zadanie B Zadanie A

  28. Zadanie A ZP-1 dzień Odstęp i wyprzedzenie bezwzględne ZP+4 dni Zadanie B Zadanie A Zadanie B

  29. PERT (Program Evaluation and Review Technique) – metoda planowania i kontroli projektu Prezentacja – sieć (graf zorientowany) Okręgi (węzły) – zdarzenia o zerowym czasie trwania Strzałki (łuki) – czynności (zadania, pakiety)

  30. Metoda Ścieżki Krytycznej (CPM – CriticalPathMethod) – metoda planowania i kontroli projektu Metoda zakłada, iż znane są dokładne czasy trwania poszczególnych zadań (czynności, pakietów) Prezentacja – sieć (graf zorientowany) Dwa rodzaje sieci: łukowe i węzłowe

  31. Sieć łukowa

  32. Sieć węzłowa

  33. Podejście klasyczne - ścieżka krytyczna: • najdłuższa droga w sieci • wyznacza najkrótszy możliwy czas ukończenia projektu • czynności krytyczne nie mają zapasu czasu • czynności niekrytyczne mają mniejszy lub większy zapas czasu

  34. Sieć węzłowa – prezentacja zadania w węźle

  35. TB – zapas całkowity – o ile można wydłużyć zadanie bez przekroczenia długości (czasu) ścieżki krytycznej TBA = LSA - ESA = LFA – EFA FB – zapas swobodny – o ile można opóźnić zadanie A w stosunku do swego EFA, by nie naruszyć ESB następnika FBA = ESB - EFA

  36. Zasady konstruowania diagramów sieciowych CPM: • zadania początkowe nie mają poprzedników • zadania końcowe nie mają następników • sieć może mieć wiele zdarzeń początkowych lub końcowych, które łączy się czynnościami pozornymi w jedno zdarzenie • dane zdarzenie nie może nastąpić, dopóki nie zakończą się wszystkie zadania doń prowadzące • diagram sieciowy nie powinien mięć pętli (obiegów zamkniętych) • każdy diagram winien być uzgodniony ze specjalistami branżowymi (wykonawcami)

  37. diagram sieciowy może mieć różne formaty opisu • rysując łuki należy zaznaczyć właściwe kierunki oraz opisać ew. inną niż ZR relację • zadania leżące na wspólnej gałęzi bez odgałęzień mają takie same zapasy całkowite • zapas całkowity ≥ zapas swobodny; zadania krytyczne oba zapasy mają = 0 • każde zadanie o jednym następniku i będące jego jedynym poprzednikiem ma zapas swobodny = 0

  38. Harmonogram • historia – początek PM • zaplanowanie przebiegu czynności w czasie • wskazuje kolejność realizacji zadań, planowane czasy ich realizacji, wymagane terminy początku i końca zadań • uwzględnia zasoby i ich ograniczenia

  39. Prezentacja graficzna harmonogramu – diagram (wykres) Gantta Zastosowanie – zarządzanie projektami, zarządzanie produkcją Diagram Gantta - obejmuje kamienie milowe Najczęściej przedstawiany wg najwcześniejszych terminów

  40. Diagram Gantta - przykład

  41. Przyspieszanie projektu: • crashing – skracanie czasu realizacji zadań poprzez przydział dodatkowych zasobów (koszty) • fasttracking – skracanie czasu realizacji projektu poprzez „inżynierię symultaniczną” UWAGA! Metody ryzykowne i niezbyt skuteczne

  42. Budowa i aktualizacja harmonogramu - przykład

  43. Budowa i aktualizacja harmonogramu 1. Kontrola realizacji (koniec 1. miesiąca): Sytuacja: Zasób Z1 rozpoczął prace przy zadaniu K w połowie 1. miesiąca, przepracował 0,5 miesiąca; zaawansowanie zadania K: 50% Pozostałe zadania nie zostały rozpoczęte 2.  Kontrola realizacji (koniec 2. miesiąca): Sytuacja: Od ostatniej kontroli zasób Z1 przepracował przy zadaniu K miesiąc; zaawansowanie zadania K: 100% Pozostałe zadania nie zostały rozpoczęte

  44. Metoda Łańcucha Krytycznego 1. Mechanizmy marnujące zapas czasu 1.1. Szacowanie czasu trwania zadań Szacunek nie jest konkretną liczbą, lecz jest to pewien zakres prawdopodobieństw – wielkość statystyczna. Czas, w którym ukończone zostanie zadanie z prawdopodobieństwem 50%, jest nieproporcjonalnie krótszy niż ten, który zapewnia 80% szans na sukces, czyli zakończenie danego etapu w założonym czasie.

More Related