PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

1. PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Poradnik dla menedżerów miast w samorządach terytorialnych

2. Rozdział 4 SPOŁECZNA WERYFIKACJA WIZJI I PROBLEMÓW MIASTA

3. Cel: Zazwyczaj w każdym mieście gromadzone są dane dotyczące liczby mieszkańców, liczby bezrobotnych, zakładów przemysłowych, terenów rolnych, budowlanych, wypoczynkowych, gęstości zaludnienia, przestępczości itp. Te i wiele innych danych są często podstawą do tworzenia wizji rozwoju miasta, a także identyfikowania problemów strategicznych. Należy zadać sobie pytanie, kto powinien tworzyć tę wizję i brać udział w jej konkretyzowaniu?

4. 4.1. Czy tylko WŁADZE czy również i MIESZKAŃCY?

5. Na ogół władze miasta uważają, że doskonale wiedzą, co należy zrobić w pierwszej kolejności, a co może jeszcze poczekać na realizację, gdy będą pieniądze. Jak pokazuje doświadczenie urzędnicy miejscy rzadko kiedy podejmują decyzję opierając się na tzw. ocenie potrzeb odzwierciedlającej autentyczne oczekiwania mieszkańców. W Polsce w większości dużych miast nikt we władzach lokalnych nie zdaje sobie poważnego trudu skorzystania z opinii mieszkańców. Ujawniane są one często w prasie w postaci krytycznych uwag na temat pracy władz samorządowych, czasami w postaci nacisków zorganizowanych grup mieszkańców domagających się realizacji takiej lub innej inwestycji albo określonego przedsięwzięcia jak budowa kanalizacji, gazociągu, wodociągu, drogi, chodników, dbanie o czystość, terminowy wywóz śmieci, sprzątanie, itp.

6. Samorządy konstruują plany działania związane z tym budżety opierając się najczęściej na wiedzy urzędników, którzy mają określone rozeznanie dotyczące potrzeb, ale głównie z punktu widzenia urzędu lub różnych grup nacisku, a w mniejszym stopniu opierając się na rzeczywistym przeglądzie sytuacji i przeprowadzonej ocenie potrzeb. Często obowiązuje zasada, że urzędnik wie najlepiej.Dlatego niezbędny jest przegląd sytuacji potrzeb mieszkańców przeprowadzony przy ich udziale.

7. 4.2. Jak „wykorzystać” mieszkańców i włączyć ich do procesu budowy planów strategicznych?

8. ZASADA 1Otwartość • Mieszkańcy powinni wiedzieć o zamierzeniach władz lokalnych dotyczących ich spraw. • Mieszkańcy powinni wiedzieć jak wygląda realizacja przyjętych założeń. • Samorząd musi zbudować system regularnego przekazywania informacji mieszkańcom. • Mieszkańcy powinni mieć możliwość udzielania informacji zwrotnej, należy więc opracować jej system uzyskiwania.

9. ZASADA 2Kontakty z otoczeniem • Nie da się budować planów strategicznych bez rzetelnej wiedzy o otoczeniu; na ogół urząd miasta wie , ile miasto ma mieszkańców, jak dużo jest bezrobotnych, jak dużo jest takich, lub innych trenerów, ile jest zakładów pracy i ilu zatrudniają pracowników, ale otocznie to nie tylko teren , ale i ludzie zorganizowani w różnych organizacjach pozarządowych, społecznych, instytucjach zakładach pracy, strukturach samorządowych i innych. • Kontakty z szeroko rozumianym otoczeniem umożliwiają stały dopływ danych o zmieniających się potrzebach i sytuacji grup mieszkańców.

10. ZASADA 3Współpraca z… • Aby umożliwić stały i regularny dopływ informacji, kontakty władzy samorządowej z otoczeniem powinny zostać zinstytucjonalizowane i zamienione w regularną współpracę w różnych dziedzinach. • Wiele organizacji społecznych, pozarządowych może być niezastąpionym źródłem informacji o potrzebach społeczności lokalnych w różnych dziedzinach. • Ważnym podmiotem współpracy muszą być przedsiębiorstwa i przedsiębiorcy działający na waszym terenie- tworzą oni miejsca pracy dla mieszkańców oraz wnoszą podatki do kasy miejskiej.

11. ZASADA 4Wymiana doświadczeń z innymi samorządami i adoptowanie ich doświadczeń na własny grunt • Warto przyjrzeć się temu, jak przygotowują swoje plany inni, jakie stosują formy jawności, kontaktów z otoczeniem, współpracy ze strukturami działającymi na ich terenie. • Warto podzielić się swoimi pozytywnymi i negatywnymi doświadczeniami w tym zakresie, niech inni wybiorą to, co złe - podobnie jak wy.

12. 4.3. Jak wyglądają w praktyce kontakty z mieszkańcami?

15. Co jeszcze można zrobić? • Stworzyć system stałego badania potrzeb i dokonywania przeglądu sytuacji . • Zbudować system stałej informacji adresowanej do mieszkańców na temat planowanych w mieście działań.

16. 4.4 Jak to zrobić? Od czego zacząć?

17. Powołanie w urzędzie biura , referatu, czy komórki ds. badania potrzeb i kontaktów z mieszkańcami, n p. przy wydziale / referacie strategii i rozwoju • należy przewidzieć na to wydatki w budżecie i czasami trzeba wiele wysiłku, by pokonać barierę mentalności radnych i urzędników, którzy tradycyjnie najlepiej wszystko wiedzą o potrzebach innych i niechętnie godzą się na wydawanie pieniędzy na profesjonalne badanie potrzeb mieszkańców.

18. Zadania takiej struktury

19. a) Wykorzystywanie profesjonalnych narzędzi badawczych: przygotowanie narzędzi badawczych ankiet, kwestionariuszy, wywiadów, wypełnianych przez mieszkańców dla poszczególnych wydziałów: - w wielu krajach zachodnich każdy interesant, który wchodzi do urzędu, jest proszony o wyrażenie swojej opinii na temat tego, jak pracuje urząd i zaspokojenia jakich potrzeb oczekiwałby od władz miasta, może wyrazić swą opinię o wadach i zaletach prowadzonej aktywności;

20. - tym sposobem stosunkowo łatwo poznać potrzeby mieszkańców, zwłaszcza że pochodzą od sporej liczby zainteresowanych;- ankiety można drukować także w lokalnej prasie lub gazecie samorządowej wydawanej na danym terenie, jeśli oczywiście nawiążemy odpowiedni kontakt z prasą lokalną i zachęcimy mieszkańców do współpracy. Jeśli dziennikarze będą mogli wykorzystać zebrane dane, pewnie zgodzą się na wspólne działanie, tym bardziej, że opublikowanie danych wzmacnia ich wiarygodność, korzyści są więc wielostronne – prasa ma materiał do publikacji, mieszkańcy wiedzą o swoich potrzebach, a samorząd ma dane do budowy planów strategicznych;• analiza wyników uzyskiwanych przy pomocy tych narzędzi badawczych;

21. b) Kontakty z mieszkańcami • organizowanie tematycznych spotkań, konferencji, seminariów, n . na temat edukacji, transportu, zdrowia, kultury itp. z udziałem mieszkańców i ekspertów, znających dany problem: - dają one możliwość porównania opinii ekspertów z potrzebami danej społeczności; - efektem takich spotkań powinno być przygotowanie raportu zawierającego prezentowane opinie, jak również wnioski i sugestie dotyczące wykorzystania w planach strategicznych artykułowanych oczekiwań; • prowadzenie badań nad korespondencją przychodzącą od mieszkańców, zawierającą postulaty i potrzeby; • organizowanie regularnych spotkań w różnych częściach miasta z mieszkańcami i dyskusje z nimi na temat potrzeb i możliwości ich realizacji:

22. -warto tu wykorzystać działające jednostki pomocnicze, czyli rady osiedli, dzielnic, sołectwa, które mogą być pomocne w gromadzeniu danych na temat potrzeb danego obszaru;- nasuwa się tu niestety smutna refleksja, że pomimo możliwości, jakie stwarza polska ustawa o samorządzie terytorialnym, w wielu miastach do dziś nie ma powołanych jednostek pomocniczych, czyli dzielnic i osiedli wraz z wybranymi organami uchwałodawczymi i wykonawczymi;- w wielu miastach radny nie uchwaliły statutów, nie umiano zorganizować społeczności lokalnych w samorządowe struktury. Jedynymi zorganizowanymi społecznościami w Polsce są tradycyjnie od lat działające sołectwa, stanowiące istotny element samorządu mieszkańców wsi; sołtys i rada sołecka występują często jako struktura nacisku na radę w imieniu mieszkańców, ujawniająca wyraźnie konieczność zaspokojenia określonych potrzeb;- jest to zapewne wynik nie tylko braku aktywności mieszkańców miast, ale również niechęci nar miejskich do tworzenia dodatkowych struktur nacisku działających na ich terenie;- radni i władze wykonawcze często nie dostrzegają tu szansy zbierania informacji odnośnie do oceny potrzeb mieszkańców i budowania przyszłych planów właśnie w oparciu o tę ocenę.

23. c) Współpraca z otoczeniem • Współpraca z organizacjami pozarządowymitzw. trzeciego sektora n p. typu DIALOG, działającymi w różnych miastach, które zajmują się współpracą z mieszkańcami, aktywizacją mieszkańców, organizującymi mieszkańców do wspólnych działań w środowisku; te organizacje często same prowadzą takie badania i pewnie chętnie udostępnią je dla wspólnego dobra; ważne jest stworzenie i rozwijanie systemu stałych kontaktów z tymi organizacjami, nie należy odkładać na półkę ich raportów. • Współpraca ze szkołami, klubami dziecięcymi i młodzieżowymi– dzieci i młodzież są nieocenionym źródłem informacji na temat ich potrzeb, niestety rzadko branym pod uwagę, efektem tej postawy jest wychowanie dzieci „przez ulicę” i rosnąca przestępczość wśród nieletnich.,

24. •Współpraca z przedsiębiorstwami, przedsiębiorcami, ich przedstawicielami i organizacjami, takimi n p. jak izba przemysłowa i Kluby Przedsiębiorczości – miasto musi wiedzieć, w jakim kierunku zamierza jego rozwój, powinno także wywierać wpływ na kierunek tego rozwoju stymulując określone działania, które będą temu sprzyjać. •Współpraca ze wspomnianymi wyżejjednostkami pomocniczymiw gromadzeniu danych postulatów, opinii, sugestii.•Przygotowanie regularnych raportów(n p. kwartalnych, a co najmniej półrocznych) dla rady miasta i zarządu oraz na wewnętrzne potrzeby wydziału/referatu strategii i rozwoju, zawierających analizy informacji na temat potrzeb mieszkańców, ich oczekiwań, opinii, dotyczących skuteczności dotychczas podjętych działań; raporty mogą zawierać uzasadnione postulaty konieczności realizacji poszczególnych zadań, według jasno sprecyzowanych obiektywach ich selekcji.

25. d) Stały przegląd i kontrola procesu diagnozowania sytuacji; • stały przegląd problemów o postulatów mieszkańców; • przeprowadzenie diagnozy sytuacji widzianej oczami ekspertów i mieszkańców; • dokonanie analizy, diagnozy pod kątem praktycznych sposobów wykorzystania zebranych danych i informacji; • śledzenie na bieżąco opinii mieszkańców przez analizę korespondencji skarg i wniosków kierowanej do urzędu.

26. 2. Dlaczego warto powołać w swoim urzędzie komórkę ds. badania potrzeb? • pozwala to rozpoznać potrzeby i określić zadania, które powinny znaleźć się w planie strategicznym w określonej kolejności ich realizacji, co może być przedmiotem dyskusji i dalszych uzgodnień; • pozwala to stale śledzić opinie mieszkańców na temat realizowanych zadań i zmieniających się lub rodzących się potrzeb, • pozwala to gromadzić dane łączące opinie ekspertów z danej dziedziny i mieszkańców, • dzięki analizie nadchodzącej korespondencji od mieszkańców oraz ankiet i kwestionariuszy wypełnianych przez mieszkańców można często uzyskać gotowe informacje na temat sposobów poprawy i zmian nieprawidłowo funkcjonujących struktur, n p. urzędy, czy prowadzenia działalności nie w pełni spełniającej oczekiwania mieszkańców; • dane i informacje zbierane przez wspomnianą komórkę będą niezbędnym i wielce przydatnym środkiem w przygotowaniu planów strategicznych waszego miasta:

27. - jeśli zatrudnicie fachowców, którzy przygotują dobre formularze kwestionariuszy i ankiet i właściwie zorganizują proces zbierania, selekcji i analizy informacji, uzyskacie nieocenione źródło, które pozwoli wam zbudować realne plany strategiczne, wychodzące naprzeciw potrzebom mieszkańców, a to – jak wiadomo jest kluczem do sukcesów wyborczych;-możecie również nawiązać współpracę z najbliższą wyższą uczelnią, której studenci studiują zagadnienia samorządowe; wy uzyskacie dzięki nim potrzebne informacje i opracowania, oni prace dyplomowe czy magisterskie;

28. skala pomysłów, które napłyną do urzędu, jest praktycznie nieograniczona, mogą one zostać realizowane na ich wstępnym opracowaniu i przeanalizowaniu we wspomnianej strukturze do badania oceny potrzeb; połączenie diagnozy sytuacji widzianej oczami eksperta i mieszkańca pozwoli stworzyć obraz realnych możliwości działania i tworzenia planu strategicznego; pozwoli to stworzyć w ramach władz lokalnych strukturę odpowiedzialną za gromadzenie i dostarczenie informacji na temat preferencji i stopnia satysfakcji mieszkańców, wykorzystującą różne podejścia i metody, by dotrzeć do różnych grup mieszkańców; zbudowania zostanie struktura, która podejmie wysiłek zgromadzenia i przeglądu potrzebnych danych.

29. 3. Inny sposób informowania mieszkańców o swoich poczynaniach stosowany przez władze miejskie o potencjalnie szerokim zasięgu kręgu odbiorców to; • „Gazeta Domowa” wydawana przez samorząd; taką inicjatywę wprowadzono w Krakowie, początkowo wydawanie gazety wspierali sponsorzy, potem była finansowana z reklam zamieszczonych na jej łamach. Gazeta dociera za darmo do każdego krakowskiego mieszkania, warto umieszczać w niej reklamę, bo wiadomo, że otrzyma ją każda rodzina w mieście; • dodatki periodyczne do prasy lokalnej informujące o poczynaniach samorządu z punktu widzenia władz lokalnych nie dziennikarzy.

30. 4. Sposoby uzyskiwania informacji od mieszkańców to; • ankieta i kwestionariusz wysyłany do domów ludzi z wybranej próby; • ankieta i kwestionariusz rozdawany interesantom w urzędzie z prośbą o wypełnienie; • drukowanie ankiet i kwestionariuszy w gazetach lokalnych lub w wydawanej przez samorząd gazecie miejskiej; ci, którzy mają rzeczywiście potrzeby, na ogół je wypełniają; • sondaże uliczne; • wywiady z mieszkańcami podczas spotkań; • organizowanie regularnych spotkań z władzami wykonawczymi jednostek pomocniczych (sołtysami, przewodniczącymi rad osiedli, dzielnic).

31. 5. Ważnym źródłem informacji może być wymiana doświadczeń z innymi na temat budowy planów strategicznych; • wiadomo, że oni także działają w swoim otoczeniu, mogli wypracować ciekawe formy współpracy z otoczeniem, zbierania i opracowywania danych, dysponują ciekawymi narzędziami badawczymi; • może wy dysponujecie czymś, co inni mogliby zastosować u siebie; • nie zapominajcie, n p. forum sekretarzy, wójtów, skarbników, sesje sejmiku samorządowego mogą być doskonałym miejscem nawiązania kontaktów i rozwijania wymiany wzajemnych doświadczeń; • wiele instytucji i organizacji przygotowuje specjalne szkolenia na temat budowy planów strategicznych, które także są dobrym miejscem nauki i wymiany doświadczeń.

32. 4.5 Podsumowanie

33. PAMIĘTAJ! • 1. Jeśli chcesz zbudować plan strategiczny oparty na twojej wizji oraz na rzeczywistych potrzebach i oczekiwaniach mieszkańców, nie bój się stworzyć systemowych rozwiązań, które pozwolą ci zbudować takie plany. • 2. Nie opieraj swoich rozwiązań tylko opinii wąskiej grupy nacisku, ale na szerokich podstawach i dogłębnej ocenie potrzeb mieszkańców połączonej z opiniami ekspertów. • 3. Buduj wizję swego miasta zgodnie z oczekiwaniami wyborców, a nie wbrew ich oczekiwaniom. • 4. Aby społeczność lokalna zaaprobowała twoje zamierzenia, musi dużo o nich wiedzieć i być przekonana, że są przeprowadzane w jej interesie. • 5. Pamiętaj o stworzeniu systemu kontaktów z szeroko rozumianym otoczeniem: • kontakt musi odbywać się w obie strony z góry na dół i z dołu do góry, • nie tylko mieszkańcy powinni wiedzieć, co planujesz, ale i ty musisz wiedzieć, czego oni oczekują i jak oceniają to, co robisz. • 6. Nie można mieć złej woli, tzn. tylko pytać mieszkańców o ich potrzeby i opinie, a z góry założyć, że będziemy robić to, co sami uważamy za ważne i potrzebne.

34. Rozdział 5 OCENA MOŻLIWOŚCI – WŁASNE ŚRODKI FINANSOWE I PRZYSZŁE ŹRÓDŁA FINANSOWANIA

35. Cel: Plany strategiczne w zależności od przewidywanego dysponowania środkami finansowymi zajmują się projektowaniem ich długofalowego wykorzystania. Ten rozdział, uznając niezwykle ważne znaczenie wzajemnej zależności pomiędzy środkami finansowymi planami, radzi, jak zdobyć i zastosować wiedzę na temat posiadanych zasobów i przyszłych źródeł finansowania. W szczególności dotyczy to środków finansowych, które mogą być użyte do sfinansowania zamierzeń planu strategicznego, jeżeli zostało to zlecone przez zespół planowania strategicznego.

36. 5.1. Wyjaśnienie

37. Nawet w najkorzystniejszych warunkach samorządy napotykają na poważne trudności w czasie realizacji różnych programów i projektów. Często ich konsekwencją jest porażka. Tak na przykład w podsumowaniach przyczyn niepowodzenia programu rozwoju ekonomicznego w Oakland, w Kalifornii, autorzy Pressman i Wildavsky doszli do następującego wniosku:Tak jak my to widzimy, najważniejszą rzeczą jest, aby w początkowym okresie formułowania strategii, wziąć pod uwagę trudności, jakie mogą wystąpić w późniejszym okresie, kiedy plan będzie już realizowany. Wprowadzenie programu w życie może być postrzegane jako proces, który jest niezależny od planowanej strategii działania. Kolejne etapy realizacji i cele końcowe muszą być bardziej od siebie uzależnione.

38. Jeżeli plany strategiczne są niemożliwe do zrealizowania pod względem praktycznym i finansowym, to jak można oczekiwać od przedstawicieli samorządów i obywateli, że będą poświęcali im uwagę lub też wkładali wysiłek w ich realizację? Rzeczywiste trudności w realizacji programów i projektów zasługują na szczególną uwagę ze strony urzędników odpowiedzialnych za planowanie i prowadzenie procesu planowania strategicznego. Realizacja programu powinna być zawsze pierwszą i obowiązującą wytyczną dla urzędników odpowiedzialnych za przeprowadzenie procesu planowania strategicznego. W konsekwencji, zanim poświęci się czas i wysiłek na formułowanie celów danego projektu oraz na wybieranie i opracowywanie nowych projektów i programów, zespół planowania strategicznego musi skoncentrować swoją uwagę na problemach realizacji, a szczególnie na ważnej sprawie dostępnych środków finansowych, które mogą zostać przeznaczone na realizację inicjatyw danego planu. Rozdział II tego modułu, przy omawianiu planowania strategicznego stosowanego przez lokalne samorządy, zalecał listę działań w celu zwiększenia możliwości realizacji planu strategicznego. Poniższa lista przypomina spis proponowany kroków.

41. Pomimo, że wszystkie z zalecanych powyżej działań są ważne, to jednak najważniejsze z nich odnoszą się do możliwości finansowychsamorządu lokalnego. Przez możliwości finansowe danego samorządu lokalnegorozumiemy tu: własne zasoby finansowe i przyszłe możliwe źródła finansowania takie jak ewentualne kredyty, „granty” i dotacje pochodzące z różnych źródeł, które mogą zostać wykorzystane na sfinansowanie realizacji programów i projektów. Jeżeli te możliwości finansowe są poprawnie zidentyfikowane, wtedy skutecznie wyznaczają zakres i prawdopodobnie również i kierunek planowania. Zespoły planowania strategicznego, które poświęca cenny czas i wysiłek n planowanie programów i projektów, czasem nawet niezwykle ważnych, wymagających funduszy większych nić są do dyspozycji, narażą się na utratę wiarygodności w oczach zarówno przedstawicieli władz, jak i członków społeczeństwa.

42. 5.2. Ustalanie możliwości finansowych

43. Aby zestawienie zawierające plany możliwości finansowych mogło byś maksymalnie użyteczne, powinno być złożone do zespołu planowania strategicznego na początku procesu planowania, tj. sześć miesięcy przed rozpoczęciem roku finansowego, ponieważ podczas procesu planowania strategicznego zostaną niewątpliwie przedstawione propozycje, które zmienią pierwotne założenia zastosowane do sformułowania pierwszej wersji planów możliwości finansowych. W rezultacie plany te muszą być traktowane jako „dokumenty robocze”, które mogą być przedmiotem zmian. To zagadnienie bardziej szczegółowo zostanie omówione w podrozdziale 5.3. Wpływ planów strategicznych na posiadane środki finansowe i źródła finansowania.

44. Logicznie, każdy zespół planowania strategicznego powinien ściśle współpracować z wydziałem finansowo-księgowym przy ustalaniu możliwości finansowych samorządu lokalnego. Jednakże członkowie zespołu powinni mieć wystarczającą wiedzę o sposobach i problemach związanych z ustalaniem planów możliwości finansowych, aby mogli zrozumieć i zinterpretować taki plan po otrzymaniu go od wydziału finansowego. W związku tym musi być to również odnotowane, że wszyscy pracownicy działów finansowo- księgowych dobrze sobie radzą w przygotowaniach planów finansowych, jeżeli te wybiegają w relatywnie daleką i niepewną przyszłość. W takich sytuacjach zespół planowania strategicznego musi ściśle współpracować z pracownikami wydziału finansowego, jak również musi posiadać odpowiednią wiedzę, aby dopomóc pracownikom wydziału księgowości w opracowaniu planu możliwości finansowych.

45. Jak ma wyglądać taki wieloletni plan możliwości finansowych? Szukając odpowiedzi na to pytanie, należy zapoznać się z formą i zawartością wzoru, pokazanego w tabeli 5.1. i 5.2. Te wieloczęściowe, zależne od siebie tabele podają przykład formy zawartości wieloletniego planu możliwości finansowych. Forma tych zestawień może być używana jako wzór, który oczywiście będzie zmieniany w zależności od rodzaju budżetu i stosowanej klasyfikacji terminów księgowych. Jak to pokazano w tabeli 5.2, w wyniku procesu planowania uzyskuje się na końcu dwie ostateczne liczby – wyniki bilansu finansowego. Te dwie liczby będą najważniejsze dla planistów strategicznych. Teraz należy zwrócić uwagę na tabelę 5.2. • Część 9.0 – Rezerwa wolna od zobowiązań ( te przyszłe środki finansowe, które nie zostały jeszcze przeznaczone na określony cel i związku z tym mogą być użyte na sfinansowanie realizacji projektu lub programu). • Cześć 10.0 – Plan strategiczny możliwości otrzymania kredytów (przewidywana zdolność kredytowa).

47. Aby ułatwić obliczanie, tabele 5.1 i 5.2 podzielone są na części. Tabela 5.1 pokazuje zestawienie wszystkich, możliwych dochodów. Ten zakłada, że personel wydziału finansowo- księgowego używa planowania strategicznego do stworzenia rocznego planu działania polityki i zarządzania dochodami – RPMAP. Tabela 5.1 zawiera listę zwykle używanych klasyfikacji dochodów, które znajdują się w budżetach samorządów lokalnych. Trzy kolumny umożliwiają umieszczenie przewidzianych dochodów w okresie trzech przyszłych lat finansowych. Jeżeli będzie to potrzebne, wzór ten może być powiększony, aby uwzględnić jeszcze większą liczbę lat, ale nie jest to zalecane, ponieważ uważa się, że samorządy lokalne są w stanie przewidzieć, w granicy tolerowanego błędu, przyszłe dochody i wydatki na okres dwóch, trzech lat, ale nie dłużej. Wzór ten również może zostać rozszerzony tak, aby zawierał dane dotyczące ściągania dochodów z lat ubiegłych, jednakże doświadczenia z lat ubiegłych celowo zostały pominięte w tym wzorze, ponieważich umieszczenie zachęca do mechanicznego podejścia do planowania przyszłych dochodów.

48. Ci którzy mechanicznie traktują proces planowania przyszłych dochodów, wskazują tendencję do polegania na metodzie „najmniejszych kwadratów”, czyli ekstrapolacji przeszłych doświadczeń w przyszłe planowanie. Ta metoda jest szeroko używana w opracowaniu wieloletnich planów finansowych. Chociaż jest ona łatwa i szybka, w szczególności w przypadkach gdy są dostępne statystyczne programy komputerowe, używanie tej metody nie jest polecane z następujących przyczyn:

49. 1. Wielkość zbieranych dochodów różni się znacznie z roku na rok z różnych powodów.W większości przypadków przyczyna tych zmian jest jedyna swoim rodzaju i raczej nie powtórzy się w przyszłości. W konsekwencji nie ma podstawy, według której można by zaprogramować kierunek przyszłego planowania.2. Nawet jeżeli zmiany w wysokości zbieranych dochodów, z roku na rok były względnie stałe w przeszłym okresie, to ekstrapolacja tych doświadczeń na przyszłość jest dozwolona jedynie w takich przypadkach, gdy warunki z zeszłego roku zostaną dokładnie powtórzone w przyszłości. Bardzo niewiele sytuacji rozwinie się w przyszłości według takiego scenariusza.3. Mechaniczne traktowanie procesu ściągania dochodów neguje cele RPMAP – rocznego planu akcji polityki i zarządzania dochodami. Plan ten zachęca do przemyślanego przygotowania i wykonania planu działania, opartego na przeprowadzonych badaniach. Ta ostania uwaga wymaga szczególnego podkreślenia: działacze samorządów lokalnych powinni unikać opierania się mechanicznych sposobach planowania, ponieważ te metody nie dają użytecznych wskazówek co i jak powinno być zrobione, aby uzyskać przyszłe dochody.

50. Każdy dochód jest traktowany jako zmienna zależna, tzn. wysokość zebranej kwoty jest rezultatem zależnym od zachowania się zmiennych warunków kontrolowanych lub niekontrolowanych, takich jak: zmienne środowiskowe, organizacyjne i polityczne. W konsekwencji pracownicy wydziału finansowo – księgowego powinni, po pierwsze, zbadać warunki każdego dochodu i dopiero później zapisać planowane sumy, które odzwierciedlałyby czynniki niekontrolowane (populacja, inflacja, działalność gospodarcza) wpływające na wysokość dochodów w ciągu najbliższych trzech lat, umieszczając tak uzyskane rezultaty w odpowiednich kolumnach w Części 1.0 wzoru zamieszczonego w tabeli 5.1.Część 2.0 zapisuje wzrost dochodów, który jest wynikiem zalecanej polityki i zarządzania (n p. zaadaptowania nowych form dochodów, ich wzmocnionego egzekwowania, zwiększenia zasięgu ściągania dochodów, zmiany stawek, itd.). Mają one przewidywalny wpływ na czas i wielkość zbieranych dochodów.