Zarzadzanie strategiczne

DownloadZarzadzanie strategiczne

Advertisement
Download Presentation
Comments
yamka
From:
|  
(150) |   (0) |   (0)
Views: 49 | Added: 20-07-2013
Rate Presentation: 0 0
Description:
2. Johnson / Scholes : 1.Analiza strategiczna - oczekiwan, celw i misji organizacji - zasobw organizacji - otoczenia zewnetrznego organizacji 2.Wybr strategii - generowanie opcji strategicznych - ocena poszczeglnych opcji - wybr wariantu strategii 3.Etap wdrozenia - planowanie zasobw d
Tags
,
Zarzadzanie strategiczne

An Image/Link below is provided (as is) to

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use only and may not be sold or licensed nor shared on other sites. SlideServe reserves the right to change this policy at anytime. While downloading, If for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.











- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -




1. 1 Zarzadzanie strategiczne ANALIZY STRATEGICZNE opracowala dr Aneta Nowakowska - Krystman

2. 2 Johnson / Scholes : 1.Analiza strategiczna - oczekiwan, cel?w i misji organizacji - zasob?w organizacji - otoczenia zewnetrznego organizacji 2.Wyb?r strategii - generowanie opcji strategicznych - ocena poszczeg?lnych opcji - wyb?r wariantu strategii 3.Etap wdrozenia - planowanie zasob?w dla wdrozenia strategii - okreslenie zmian struktur dla podjetej strategii - opracowanie system?w motywacyjnych i kontrolnych zwiazanych z nowa strategia rozwoju

3. 3

4. 4

5. 5 Zarzadzanie strategiczne wg G. Gierszewskiej 1) Analiza strategiczna (metody stosowane w analizie strategicznej) 2) Projektowanie strategiczne (metody stosowane w planowaniu strategicznym) 3) Realizacja strategii (oraz powr?t do pkt. 1.)

6. 6 Fazy analizy

7. 7 CHARAKTERYSTYKA OTOCZENIA ORGANIZACJI

8. 8 otoczenie a niepewnosc PROSTE STOPIEN JEDNO- RODNOSCI OTOCZENIA ZLOZONE STABILNE DYNAMICZNE STOPIEN ZMIENNOSCI OTOCZENIA

9. 9 Zmiennosc i zlozonosc otoczenia Otoczenie organizacji (wg James D. Thompson) mozna podzielic wedlug 2 kryteri?w: stopnia zmiennosci - zakres w jakim otoczenie jest wzglednie stabilne lub dynamiczne stopnia jednorodnosci - zakres, w jakim otoczenie jest wzglednie proste (niewiele element?w, male rozczlonkowanie) lub wzglednie zlozone (wiele element?w, znaczne rozczlonkowanie) Oba te wymiary nakladaja sie dajac w rezultacie poziom niepewnosci Niepewnosc - jest sila napedowa wplywajaca na wiele decyzji, wynikajaca ze zmiennosci i zlozonosci otoczenia, kt?ra wplywa na wiele dzialan organizacji

10. 10 Otoczenie Zewnetrzne uwarunkowania funkcjonowania organizacji OTOCZENIE OG?LNE FIRMA OTOCZENIE CELOWE KONKURENCYJNE MAKROOTOCZENIE MIKO- OTOCZENIE BLIZSZE DALSZE

11. 11 MAKROOTOCZENIE

12. 12 Analiza makrootoczenia Nalezy pamietac, ze organizacja to pewna calosc wyodrebniona z otoczenia jednakze bardzo od niego zalezna. Godny podkreslenia jest fakt, ze organizacja nie ma wplywu na czynniki makroekonomiczne. One zas silnie okreslaja szanse i zagrozenia dla funkcjonowania jednostki. Ponadto srodowisko makroekonomiczne nie jest niejednakowe dla wszystkich. Nawet jesli spojrzymy na firmy z tego samego sektora. Zalezy ono bowiem od regionu, wielkosci organizacji, jej misji w otoczeniu i innych czynnik?w. Niemniej kazdy musi uwzglednic og?lne krajowe jak i globalne tendencje zachodzace w gospodarce i w sektorze.

13. 13 Analiza makrootoczenia w teorii i praktyce Koncepcja wielorakich mozliwosci (bezscenariuszowa): ekstrapolacja trend?w analiza luki strategicznej opinie ekspert?w II. Koncepcja scenariuszowa: mozliwych zdarzen symulacyjne stan?w otoczenia proces?w otoczenia PEST

14. 14 PEST PEST? przyklad ukladu prognozy i analiza otoczenia Political Environment analiza otoczenia prawnego / politycznego Economic Environment analiza otoczenia ekonomicznego Sociocultural Environment analiza otoczenia spoleczno ? demograficznego Technological Environment analiza otoczenia technologicznego / technicznego

15. 15 PEST

16. 16 PEST Makrootoczenie to warunki w jakich przyszlo dzialac organizacji. Sa to zatem uklad polityczny, prawny, spoleczny, ekonomiczny, techniczny. wymiar ekonomiczny - kondycja systemu gospodarczego, w kt?rym dziala firma (inflacja, stopy procentowe, bezrobocie, popyt) wymiar techniczny - metody przeksztalcajace zasoby w produkty lub uslugi (robotyzacja, komputeryzacja) wymiar socjokulturowy - zwyczaje, nawyki, wartosci i demograficzne cechy spoleczenstwa, w kt?rym funkcjonuje firma wymiar prawno-polityczny - panstwowa regulacja dzialalnosci gospodarczej i og?lne stosunki pomiedzy gospodarka i panstwem;

17. 17 PEST Otoczenie ekonomiczne wyznaczone jest przez kondycje gospodarki, tj. m.in.: stope wzrostu gospodarczego, poziom bezrobocia, stope inflacji, spos?b funkcjonowania rynku, organizacje rynku kapitalowego, strukture gospodarki oraz lokalne i krajowe perspektywy gospodarcze. Otoczenie techniczne to analiza element?w z zakresu rozwoju technik informatycznych, telekomunikacyjnych, elektronicznych. W otoczeniu spolecznym nalezy uwzglednic zas m.in.: odchodzenie od panstwa opiekunczego, wzrost swiadomosci spolecznej, w tym: wrazliwosc na ochrone srodowiska i mode na zdrowy tryb zycia, ?kalifornizacje potrzeb?, poziom wyksztalcenia spoleczenstwa, role medi?w. W otoczeniu demograficznym, pokrewnym do wspomnianego spolecznego, zwracamy uwage na: zmiany w populacji spoleczenstwa, mobilnosc ludnosci, zmieniajacy sie status kobiet.

18. 18 PEST Otoczenie polityczne i prawne okreslone jest przez: zmiany legislacyjne dotyczace przedsiebiorstw, gospodarstw domowych, instytucji finansowych, role panstwa wobec proces?w globalizacji, naplywu kapitalu obcego i innych czynnik?w, pluralizm, ustawy budzetowe panstwa i samorzad?w lokalnych. W otoczeniu miedzynarodowym istotne sa m.in. trendy rozwojowe w innych krajach, procesy globalne, m.in.: deregulacja, liberalizacja, globalizacja, proces integracyjny z Unia Europejska. Ponadto bardzo waznym elementem warunkujacym rozw?j organizacji jest historia powstania i dzialania, kt?ra to okreslila w znacznej mierze spos?b terazniejszego i przyszlego funkcjonowania.

19. 19 Ekstrapolacja trend?w Ekstrapolacja trend?w oparcie sie na zalozeniu, iz procesy przebiegaja ewolucyjnie nie uwzglednia sie zmian czynnik?w oddzialujacych na przebieg wyznaczonych funkcji modele te wymagaja wyboru funkcji, kt?ra ma sluzyc do analitycznego wyr?wnania danego szeregu statystycznego

20. 20 Luka strategiczna Luka strategiczna dazenie do okreslenia poziomu i sposob?w zniwelowania r?znic miedzy celami firmy a oczekiwaniami otoczenia Pytanie Jak bedzie sie zmieniac i jaki stan w wyznaczonym momencie osiagnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu Jak bedzie sie zmieniac i w jaki stan w okreslonym momencie osiagnie dzialalnosc organizacji odpowiadajaca danemu procesowi w otoczeniu - sluzy do oceny trend?w: zasob?w zmian asortymentowych (uslugowych), zmian organizacyjnych, dostepnosci do srodk?w finansowych, technologicznych ...

21. 21 Luka strategiczna trend trend trend czas czas czas Wzrost rynku Wzrost rynku Wzrost rynku Wzrost sprzedazy danej firmy Wzrost sprzedazy danej firmy Wzrost sprzedazy danej firmy Zgodnosc Trend?w Luka Niedoboru Luka Nadmiaru

22. 22 Luka strategiczna Przyklad analizy luki strategicznej t Tempo wzrostu rynek firma Pole nadmiaru Pole niedoboru Zgodnosc trend?w

23. 23 Luka strategiczna Przyklad analizy luki sprzedazy i zysku Zysk Wielkosc sprzedazy 1990 2000 2005 t Docelowa wartosc sprzedazy Docelowa wartosc zysku Luka sprzedazy Luka zysku

24. 24 Luka strategiczna luka Norma (wielkosc zadana) Prognoza korelacyjna Poziom krytyczny Wartosc zmiennej t

25. 25 Metoda delficka Fazy organizacji badan eksperckich (metoda delficka) przygotowanie do ekspertyzy dob?r ekspert?w i ocena ich kompetencji organizacja i wyb?r metod pracy ekspert?w przeprowadzenie badan opinii ekspert?w formalizacja wynik?w ekspertyzy

26. 26 Metoda delficka Wymagania: staranne przygotowanie pytan (w formie ankiet), kilkukrotne powtarzanie celem uzyskania zgodnosci ocen odpowiedzi ujete w liczby Wykorzystywana: - do badan rynkowych i marketingowych - do selekcji zmiennych modelu ekonomicznego i jego postaci analitycznej - do prognoz politycznych i spolecznych

27. 27 Metody scenariuszowe Metody scenariuszowe Scenariusze mozliwych zdarzen Scenariusze symulacyjne Scenariusze stan?w otoczenia Scenariusze proces?w otoczenia

28. 28 Scenariusze mozliwych zdarzen lista wydarzen mozliwych w przyszlosci i waznych dla firmy umozliwia to stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji jako instrument stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i wyboru konkurencyjnych ze soba cel?w strategicznych firmy Etapy budowania scenariusza: ustalenie zakresu analizy, wyb?r czynnik?w wplywajacych (sil zewnetrznych) okreslenie wariant?w rozwoju sytuacji skutki przewidywan skutki przewidywanych decyzji Inny typ scenariusza to analiza tendencji i skutk?w.

29. 29 Scenariusze symulacyjne dokonanie wyprzedzajacej oceny wartosci poszczeg?lnych wybor?w strategicznych organizacji w zaleznosci od oddzialywania otoczenia Etapy analizy: definicja problem?w lista istotnych czynnik?w deskryptory p wystapienia deskryptor?w macierze wzajemnych oddzialywan przetestowanie zbudowanego modelu wnioski strategie

30. 30 Scenariusze stan?w otoczenia posiadaja charakter jakosciowy Rodzaje scenariuszy: optymistyczny (pozytywny) pesymistyczny (negatywny) najbardziej prawdopodobny niespodziankowy Etapy analizy: identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego wyodrebnienie czynnik?w wplywajacych okreslenie scenariuszy (sily wplywu) usrednienie

31. 31 Scenariusze stan?w otoczenia Elementy scenariusza (makroekonomicznego) Sfera ekonomiczna Sfera technologiczna Strefa spoleczna Sfera prawno ? regulacyjna Sfera miedzynarodowa

32. 32 Scenariusze stan?w otoczenia

33. 33 Scenariusze proces?w otoczenia Daja uog?lniony obraz otoczenia okreslajac wplyw poszczeg?lnych proces?w na organizacje Pokazuje szanse i zagrozenia oraz ewentualne niespodzianki

34. 34 MIKROOTOCZENIE

35. 35 Analiza otoczenia blizszego Otoczenie konkurencyjne mozna scharakteryzowac jako wszystkie podmioty gospodarcze, kt?re maja powiazania z organizacja. Firma ma mozliwosc aktywnego reagowania i mozliwosc ksztaltowania otoczenia blizszego, w przeciwienstwie do element?w makroekonomicznych, kt?re jest od nich niezalezne. Sila wplywu zalezec bedzie od zajmowanej pozycji konkurencyjnej, kt?ra to ujawnia przewagi konkurencyjne.

36. 36 Analiza otoczenia blizszego Otoczenie celowe: konkurencja w branzy klienci (nabywcy) dostawcy sojusznicy strategiczni regulatorzy (agencje regulacyjne, grupy interesu np. zwiazki zawodowe, liga wyborcza kobiet) wlasciciele

37. 37 Analiza otoczenia blizszego Cel analizy sektorowej: zakwalifikowanie firmy do okreslonego sektora wyznaczenie atrakcyjnosci sektora w rozumieniu szans i zagrozen poszukiwanie efektu synergii z innym sektorem odnalezienie wyr?znik?w sektora poszukiwanie nowych atrakcyjnych sektor?w do dzialania

38. 38 Analiza otoczenia blizszego Sektoryzacja - ustalenie produktowych i geograficznych granic sektora Sektor to czesc przemyslu grupujaca przedsiebiorstwa produkujace wyroby lub uslugi o podobnym przeznaczeniu i sprzedajace je na tym samym geograficznie rynku. M. Porter: Strategie ..., s. 23

39. 39 Analiza otoczenia blizszego Wyodrebnienie produktowe jakie produkty naleza do tego sektora jakie sa substytutami lub naleza do sektor?w pokrewnych Cel: precyzyjne okreslenie wielkosci, dynamiki, wieku sektora, przyszlej i obecnej rentownosci, zidentyfikowanie uczestnik?w sektora

40. 40 Analiza otoczenia blizszego Wyodrebnienie geograficzne - teren sprzedazy produkt?w (dzielnica, miasto, region, kraj, Europa ...) Cel analizy poszczeg?lnych rynk?w

41. 41 Analiza otoczenia blizszego Segment strategiczny - wyodrebnienie z dzialalnosci przedsiebiorstwa jednorodnych produkt?w i rynk?w, kt?re: charakteryzuja sie taka sama kombinacja kluczowych czynnik?w sukcesu, wymagaja szczeg?lnych umiejetnosci (kapitalu ludzkiego), potrzebuja okreslonych zasob?w (surowc?w, p?lfabrykat?w, maszyn ...), wymagaja podobnych procedur (organizacji pracy, marketingu, sprzedazy) Kazdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, majacy inny zestaw konkurent?w, dostawc?w klient?w.

42. 42 Analiza otoczenia blizszego Inne kryteria odrebnosci branzy (sektoryzacji): odmienny typ klienta r?zne kryteria zakupu inna grupa konkurent?w odmienna technologia inna siec dystrybucji struktura koszt?w Produkty naleza do tego samego segmentu strategicznego, gdy sa wobec siebie substytucyjne i wymagaja uzycia tych samych zasob?w. (uproszczenie)

43. 43 Analiza otoczenia blizszego Segmentacja strategiczna dla przedsiebiorstwa jednosektorowego (firma dziala w jednym sektorze i jednym rynku geograficznym) nie musi byc prowadzona przedsiebiorstwa zdywersyfikowanego, o szerokim geograficznie zasiegu dzialania jest konieczna do przeprowadzenia

44. 44 Analiza otoczenia blizszego Mapa grup strategicznych Podejscie tradycyjne konkurencja toczy sie o warunki i rozmiary sprzedazy konkurencja na rynku polega na rywalizacji kazdego z kazdym w danym sektorze Koncepcja grup strategicznych konkurencja toczy sie miedzy firmami wewnatrz danej grupy strategicznej mozliwe jest laczenie rywali z r?znych grup

45. 45 Analiza otoczenia blizszego Grup strategicznych jest bardzo duzo przy stosowaniu w branzy strategii r?znicowania. Warto wtedy dla kazdej grupy zrobic odrebna analize 5 sil. Bariery mobilnosci wewnatrz-sektorowej (badanie rozwoju sektora i zmiany w konkurencji) symetryczne bariery mobilnosci bariery asymetryczne

46. 46 Analiza otoczenia blizszego Kryteria r?znicowania strategii firm

47. 47 Analiza otoczenia blizszego Czynnosci konstruowania map grup strategicznych: Okreslenie liczby i rodzaju konkurent?w w sektorze oraz ich udzial w rynku. Identyfikujemy kryteria r?znicujace firme w sektorze. 2.1. kryteria wybrane do wykreslenia mapy nie powinny byc silne skorelowane, 2.2. kryteria powinny byc mierzalne. 3. Sporzadzenie r?znych wariant?w map strategicznych z uzyciem par z wybranej listy kryteri?w charakteryzujacych firme. 4. Rysujemy osie wsp?lrzednych z para wybranych kryteri?w. 5. Wyznaczamy miejsca kazdej firmy w przestrzeni strategicznej. 6. Rysujemy kola wok?l kazdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkosci grupy. 7. Okreslamy obszar korzysci strategicznych. 8. Oceniamy pozycje konkurencyjna kazdej z grup strategicznych.

48. 48 Analiza otoczenia blizszego Ocena atrakcyjnosci sektora Czynnosci dokonania oceny: Okreslamy wage wplywu wg kryterium oceny Oceniamy, czy w analizowanym sektorze wartosc danego kryterium jest korzystna czy niekorzystna dla sektora Wyliczamy wartosc wazonej oceny Podsumowujemy

49. 49 Analiza otoczenia blizszego Ocena atrakcyjnosci sektora

50. 50 Analiza otoczenia blizszego Model 5 sil: Obecna konkurencja Potencjalni konkurenci Grozba pojawienia sie substytut?w Sila przetargowa dostawc?w Sila przetargowa odbiorc?w

51. 51 Analiza otoczenia blizszego

52. 52 Analiza otoczenia blizszego Konkurencja jest to jeden z najwazniejszych element?w proces?w rynkowych. Mozna ja scharakteryzowac jako sposoby rywalizacji, dodajac do tego cel. Sposoby rywalizacji dotyczyc moga oferty cenowej, kompanii reklamowej, obslugi klient?w itd., celem zdobycia lepszej pozycji konkurencyjnej.

53. 53 Analiza otoczenia blizszego Charakterystyka sektora Obecna konkurencja zalezy od: liczby konkurent?w w sektorze sposob?w rywalizacji struktury udzial?w w rynku mapy grup strategicznych

54. 54 Analiza otoczenia blizszego Elementy skladowe analizy konkurenta Profil reagowania konkurent?w Co wplywa na konkurenta Przyszle cele Zalozenia Biezaca strategia Sprzyjajace okolicznosci Co konkurent robi i co moze robic

55. 55 Analiza otoczenia blizszego Potencjalni konkurenci Grozba pojawienia sie konkurent?w zalezy od: wysokosci barier wejscia i wyjscia atrakcyjnosci sektora wieku sektora

56. 56 Analiza otoczenia blizszego bariery wyjscia niskie wysokie bariery wejscia ni skie wysokie Dochody w sektorze

57. 57 Analiza otoczenia blizszego Na drodze domniemanych konkurent?w istnieje szesc gl?wnych przeszk?d: korzysci skali, zr?znicowanie produktu, koniecznosc posiadania kapitalu, koszty nabywc?w zmieniajacych dostawce, brak kanal?w dystrybucji oraz inne (m.in. renoma).

58. 58 Analiza otoczenia blizszego Cykl zycia sektora Qd czas rozw?j dojrzalosc schylek narodziny

59. 59 Analiza otoczenia blizszego Strategor, Zarzadzanie ..., s. 52 Fazy zycia sektora

60. 60 Analiza otoczenia blizszego Substytuty Grozba wprowadzenia zamiennik?w zalezy od: wysokosci barier wejscia atrakcyjnosci sektora wieku sektora szybkosci zmian technologicznych

61. 61 Analiza otoczenia blizszego Klienci podejmuja wsp?lzawodnictwo w sektorze poprzez wywieranie nacisku na obnizenie istniejacych cen / oplat, podwyzszenie jakosci produkt?w lub lepszej obslugi. Grupa nabywc?w jest silna jesli spelnia nastepujace kryteria: koszt uslug, produkt?w nabywanych stanowi istotna czesc naklad?w ponoszonych przez ta grupe lub znaczny procent wielkosci nabycia, jest zespolona lub korzysta ilosciowo z duzej ilosci uslug, produkt?w w por?wnaniu z wielkoscia calkowitej sprzedazy (stopien koncentracji sektora odbiorcy), posiada dobra informacje o rynku, uslugi, produkty sa malo zr?znicowane / standardowe i nie maja wplywu na jakosc wyrob?w wytwarzanych przez nabywc?w (niepowtarzalnosc produktu), konkurencja w sektorze nabywc?w jest mala

62. 62 Analiza otoczenia blizszego Sila przetargowa nabywc?w na koniec lat .... Legenda: - brak wplywu, + mala sila wplywu, ++ duza sila wplywu

63. 63 Analiza otoczenia blizszego Dostawcy moga miec silny wplyw na sektor jesli: stopien koncentracji sektora dostawcy jest wysoki, ich produkt jest zr?znicowany (niepowtarzalnosc wyrobu dostawc?w), cena ma znaczny wplyw na wyniki operacyjne nabywcy, sektor dostawcy nie jest konkurencyjny, zmiana dostawcy generuje wysokie koszy, duza zaleznosc jakosci wyrobu finalnego od jakosci dostaw

64. 64 Analiza otoczenia blizszego Sila przetargowa dostawc?w na koniec lat ... Legenda: - brak wplywu, + mala sila wplywu, ++ duza sila wplywu

65. 65 Analiza otoczenia blizszego Charakterystyka sektora: -......... -......... Grozba pojawienia sie nowych konkurent?w mala srednia duza Grozba pojawienia sie substytut?w mala srednia duza Sila oddzia-lywania gl?wnych dostawc?w =...... Sila oddzia-lywania gl?wnych nabywc?w = ....... Mapa pieciu sil

66. 66 CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI

67. 67 Analiza potencjalu firmy Otoczenie wewnetrzne ? warunki i sily wewnatrz organizacji Podejscie zasobowe ? zr?dla sukcesu tkwia w przedsiebiorstwie (nie zas jak w podejsciu klasycznym w umiejetnosci dostosowywania sie do warunk?w zewnetrznych)

68. 68 Analiza potencjalu firmy Podejscia do analizy strategicznej zasob?w i umiejetnosci METODY PODSTAWOWE: Bilans potencjalu strategicznego Analiza kluczowych czynnik?w sukcesu Analiza lancucha wartosci

69. 69 Analiza potencjalu firmy Metody wspierajace ww. metody: cykl zycia produktu i technologii metody portfelowe macierz Boston Consulting Group ? BCG1 zmodyfikowana macierz - BCG2 macierz McKinseya - GE macierz A.D. Little?a - ADL macierz C.W. Hoffera

70. 70 Analiza potencjalu firmy Bilans potencjalu strategicznego wielokryterialna, systematyczna analiza firmy we wszystkich jego obszarach (podsystemach i funkcjach)

71. 71 Analiza potencjalu firmy I. Podejscie Rue i Holland Piec obszar?w funkcjonalnych: Marketing Produkcja Finanse Zasoby ludzkie Technika Technologia W kt?rych wymieniaja 43 czynniki niezbedne do utrzymania dobrej firmy w otoczeniu.

72. 72 Analiza potencjalu firmy II. Podejscie operacyjne Bienioka i Marka. Obszary strategiczne: Og?lne relacje z otoczeniem Technika, technologia i organizacja produkcji Strategia rozwoju produktu Strategia dystrybucji wyrob?w Strategia promocji i reklamy Strategia cen Planowanie Gospodarka czynnikiem ludzkim Gospodarka majatkiem trwalym Gospodarka materialowa Endogeniczne wyznaczniki procesu zarzadzania Wyniki, koszty, finanse

73. 73 Analiza potencjalu firmy III. Uproszczony bilans potencjalu strategicznego przedsiebiorstwa 6 grup, 71 problem?w

74. 74 Analiza potencjalu firmy Analiza kluczowych czynnik?w sukcesu okreslenie umiejetnosci strategicznych w danym sektorze i dbanie o ich stan w przedsiebiorstwie (metoda konkurencyjna do bilansu strategicznego) Ograniczenie kryteri?w do tych kt?re: uwazamy za najistotniejsze decyduja o pozycji konkurencyjnej firmy decyduja o mozliwosciach rozwojowych firmy

75. 75 Analiza potencjalu firmy Uproszczona geneza metody Kluczowych Czynnik?w Regula 80 / 20 20% zdarzen decyduje o 80% efekt?w zatem nalezy wybrac ok. 20% czynnik?w okreslajacych sukces Okreslenie kluczowych czynnik?w: w r?znych branzach proporcja 80/20 moze byc r?zna jeden z najtrudniejszych element?w analizy tworzona przez specjalist?w od analiz sektorowych (branzowych) opiera sie na szeregu r?znych metod (tj. analiz finansowych, analiz cyklu zycia produkt?w, analizy portfela) oznacza pozycje strategiczna na tle konkurent?w zawiera kryteria najistotniejsze dla opracowania strategii sukcesu firmy

76. 76 Analiza potencjalu firmy Lista kryteri?w oceny firmy Grupy: udzial w rynku pozycja w dziedzinie koszt?w image firmy (znajomosc wsr?d klient?w) umiejetnosci techniczne i poziom technologii (ocena jakosci) rentownosc i potencjal finansowy (analiza cyklu zycia kazdego produktu firmy) poziom organizacji i zarzadzania (ocena kadry kierowniczej , pracownik?w, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do cel?w, realizacja strategii, wydajnosc pracy)

77. 77 Analiza potencjalu firmy Tab. Kluczowe czynniki sukcesu w zaleznosci od fazy zycia sektora

78. 78 Analiza potencjalu firmy ocena pozycji konkurencyjnej Etapy analizy: ulozenie kluczowych czynnik?w sukcesu dla branzy okreslenie wag poszczeg?lnych czynnik?w okreslenie czynnika w firmie za mocna lub slaba strone por?wnanie sumy wazonych ocen firmy do oceny maksymalnej Benchmarking ? uczenie sie od najlepszych Rodzaje: wewnetrzny; zorientowany na konkurencje; funkcjonalny

79. 79 Analiza potencjalu firmy Analiza lancucha wartosci firmy (M.E. Portera) sluzy do badania przewag konkurencyjnych firmy w poszczeg?lnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych Zalozenia: kazdy sektor jest ogniwem w lancucha wartosci gospodarki w sektorze kazda firma jest lancuchem, na kt?ry skladaja sie: dostawcy, przedsiebiorstwo, odbiorcy kazda firma tworzy wewnetrzny lancuch wartosci

80. 80 Analiza potencjalu firmy Lancuch ? firma jako sekwencja nastepujacych po sobie faz: Funkcje podstawowe (przeksztalcenie: surowc?w, material?w, zakupionych technologii i uslug na produkty finalne): faza przedprodukcyjna faza produkcji faza sprzedazy Funkcje pomocnicze (dzialania zarzadcze i doradcze, strategie funkcjonalne)

81. 81 Analiza potencjalu firmy Rysunek. Analiza lancucha wartosci Lancuch wartosci dostawcy Funkcje pomocnicze Funkcje podstawowe zysk Lancuch wartosci odbiorcy

82. 82 Analiza potencjalu firmy Analiza cyklu zycia produktu bada zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolnosci produktu od zaspokojenia potrzeb klienta analizuje proces ponoszenia koszt?w zwiazanych z innowacjami produktowymi kazdy produkt ma wlasna krzywa, kt?ra odzwierciedla dlugosc poszczeg?lnych faz zycia i kreowany zysk wprowadzenie wyrobu na rynek wzrost sprzedazy produktu dojrzalosc i nasycenie rynku spadek sprzedazy produktu i schodzenie z rynku

83. 83 Analiza potencjalu firmy - metody portfelowe Macierz BCG 1 gwiazda przeb?j dojna krowa zywiciel dylemat znak zapytania kula u nogi pies Wzrost rynku wysoki A niski Wzgledny udzial w rynku wysoki B niski 0 A, B ? wielkosci graniczne

84. 84 Analiza potencjalu firmy - metody portfelowe Rady dla przedsiebiorc?w plynace z BCG 1: uzyj nadwyzki z dojnych kr?w na doinwestowanie gwiazd lub podstawe rozwoju dla dylemat?w wyeliminuj dylematy z najslabszymi perspektywami wycofaj psy lub nie inwestuj w nich dbaj o dojne krowy

85. 85 Analiza potencjalu firmy - metody portfelowe Macierz BCG 2 wzgledny udzial w rynku wysoki niski Tempo wzrostu niskie wysokie niskie wysokie rynku

86. 86 Analiza potencjalu firmy - metody portfelowe Macierz GE Wytyczne dla strategii firmy mocna przecietna slaba Pozycja konkurencyjna przedsiebiorstwa Atrakcyjnosc przemyslu wysoka przecietna niska Strategia schodzenia z rynku Strategia podtrzymywania Strategia wzrostu

87. 87 Analiza potencjalu firmy - metody portfelowe Macierz ADL Koncepcja macierzy jest oparta na zal. iz zdolnosc produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika: z pozycji konkurencyjnej przedsiebiorstwa (5 mozliwosci) lub stopnia konkurencyjnosci produktu ze stopnia dojrzalosci sektora (4 fazy) Macierz ADL pozwala na okreslenie trajektorii strategicznych

88. 88 Analiza potencjalu firmy - metody portfelowe Macierz Hoffera (podobnie jak macierz ADL) wyr?znia: dojrzalosc przemyslu (5 faz) i pozycje konkurencyjna (3 mozliwosci)

89. 89 Analiza potencjalu firmy Ten P Faktors Ocena cech wewnetrznych (nie zas osiagniec finansowych), kt?re sa czesto mniej obiektywne i wymagaja wiekszej kreatywnosci i intuicji. kompleksowa ocena badania powinna byc przeprowadzone w dziesieciu obszarach: 1. zysku - profit, 2. personelu - people, 3. osobowosci - personality, 4. dystrybucji ? physical distribution, 5. produktu - products, 6. portfela - portfolio, 7. przetwarzania - processes, 8. wlasnosci - property, 9. planowania - planning, 10. potencjalu - potential.

90. 90 Analiza potencjalu firmy

91. 91

92. 92

93. 93

94. 94

95. 95

96. 96

97. 97 Analiza potencjalu firmy cele i korzysci plynace z oceny cech wewnetrznych: Im glebsza informacja jest brana pod uwage, tym dokladniejsze sa zalozenia przyszlych osiagniec. W konsekwencji gl?wna korzyscia kompletnej oceny cech wewnetrznych jest lepsze oszacowanie wartosci organizacji. Ocena cech wewnetrznych pomaga utrzymac bardziej kompletny i wlasciwy przeglad element?w instytucji. Ocena cech wewnetrznych pozwala na zidentyfikowanie potencjalnych problem?w integracji z inna firma. Czesto odkrywa slabosci, kt?rym nalezy sie zajac, aby polaczyc dwie jednostki. Umozliwia to poprawe zysku w wyniku podniesienia wplyw?w i / lub zmniejszenia wydatk?w.

98. 98 Analiza potencjalu firmy Analiza ekonomiczno ? finansowa mierniki kondycji ekonomicznej firmy Grupy: I. produkcja (wielkosc produkcji, struktura produkcji, jakosc produkcji, wskazniki realizacji plan?w produkcji); II. sprzedaz; III. majatek trwaly; IV. koszty; V. finanse (efektywnosc kapitalu, dzwignia finansowa, plynnosc finansowa); VI. gospodarka materialowa; VII. zatrudnienie wskazniki oceny kondycji finansowej firmy

99. 99 PODSUMOWANIE

100. 100 Ocena pozycji strategicznej firmy SWOT S ? strengths ? mocne strony W ? weaknesses ? slabosci O ? oportunities ? szanse T ? threates ? zagrozenia

101. 101 Ocena pozycji strategicznej firmy Recepta postepowania dla wszystkich firm (wynikajaca z analizy SWOT): miec na uwadze zagrozenia, wykorzystywac nadarzajace sie okazje bazujac przy tym na mocnych stronach, a w miedzy czasie eliminowac slabosci.

102. 102 Ocena pozycji strategicznej firmy SPACE Kolejnosc czynnosci: Dob?r czynnik?w opisujacych dla czterech zmiennych (p?losi macierzy) Przyznanie ocen kazdemu czynnikowi Obliczenie sredniej dla kazdej zmiennej (sume ocen czynnik?w opisujacych nalezy podzielic przez liczbe czynnik?w opisujacych kazda zmienna) Sumujac srednie oceny wymiar?w IS i CA uzyskuje sie wartosc odkladana na osi X, a sumujac srednie oceny wymiar?w FS i ES uzyskuje sie parametry Y. Punkty X i Y opisuje pozycje konkurencyjna firmy Prowadzac prosta wychodzaca z poczatku ukladu przez punkt o parametrach (X, Y) uzyskuje sie wektor kierunkowy obrazujacy charakter zalecanej strategii

103. 103 SPACE SF CA ES IS Strategie agresywne Strategie konkurencyjne Strategie zachowawcze Strategie defensywne X, Y

104. 104 SPACE

105. 105 Literatura Bazowa G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiebiorstwa, PWE, Warszawa 2001 Uzupelniajaca G. Gierszewska: Zarzadzanie strategiczne. WSPiZ, Warszawa 2000 B. Karlof: Strategia biznesu. Koncepcje i modele ? Przewodnik, Biblioteka Menedzera i Bankowca. Warszawa 1992 Zarzadzanie Strategiczne. R. Krupskiego, Wroclaw 2003 W. M. Miller: Commercial Bank Valuation, John Wiley & Sons, Inc. 1995


Other Related Presentations

Copyright © 2014 SlideServe. All rights reserved | Powered By DigitalOfficePro