Zarządzanie strategiczne

1. Zarządzanie strategiczne ANALIZY STRATEGICZNE opracowała dr Aneta Nowakowska - Krystman

2. Johnson / Scholes :1.Analiza strategiczna - oczekiwań, celów i misji organizacji - zasobów organizacji - otoczenia zewnętrznego organizacji2.Wybór strategii - generowanie opcji strategicznych - ocena poszczególnych opcji - wybór wariantu strategii3.Etap wdrożenia - planowanie zasobów dla wdrożenia strategii - określenie zmian struktur dla podjętej strategii - opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych związanych z nową strategią rozwoju

3. Oczekiwanie cele i misja Otoczenie Zasoby firmy Analiza strategiczna Generowanie wariantów strategii Planowanie zasobów Wybór strategii Wdrażanie strategii Struktura zarządzania Ocena wariantów Wybór wariantów Ludzie i systemy

4. Misja i cele Analiza zewnętrzna Analiza wewnętrzna Wybór strategii Strategie zamierzone Strategie wyłaniające się Organizacja wdrożenia Inicjatywa oddolna

5. Zarządzanie strategiczne wg G. Gierszewskiej 1) Analiza strategiczna(metody stosowane w analizie strategicznej) 2) Projektowanie strategiczne(metody stosowane w planowaniu strategicznym) 3) Realizacja strategii(oraz powrót do pkt. 1.)

6. Fazy analizy

7. CHARAKTERYSTYKA OTOCZENIA ORGANIZACJI

8. otoczenie a niepewność PROSTE STOPIEŃ JEDNO- RODNOŚCI OTOCZENIA ZLOŻONE STABILNE DYNAMICZNE STOPIEŃ ZMIENNOŚCI OTOCZENIA

9. Zmienność i złożoność otoczenia Otoczenie organizacji (wg James D. Thompson) można podzielić według 2 kryteriów: • stopnia zmienności - zakres w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub dynamiczne • stopnia jednorodności - zakres, w jakim otoczenie jest względnie proste (niewiele elementów, małe rozczłonkowanie) lub względnie złożone (wiele elementów, znaczne rozczłonkowanie)Oba te wymiary nakładają się dając w rezultacie poziom niepewności Niepewność - jest siłą napędową wpływająca na wiele decyzji, wynikająca ze zmienności i złożoności otoczenia, która wpływa na wiele działań organizacji

10. Otoczenie Zewnętrzne uwarunkowania funkcjonowania organizacji OTOCZENIE OGÓLNE OTOCZENIE CELOWE BLIŻSZE DALSZE MIKO- OTOCZENIE FIRMA KONKURENCYJNE MAKROOTOCZENIE

11. MAKROOTOCZENIE

12. Analizamakrootoczenia Należy pamiętać, że organizacja to pewna całość wyodrębniona z otoczenia jednakże bardzo od niego zależna. Godny podkreślenia jest fakt, że organizacja nie ma wpływu na czynniki makroekonomiczne. One zaś silnie określają szanse i zagrożenia dla funkcjonowania jednostki. Ponadto środowisko makroekonomiczne nie jest niejednakowe dla wszystkich. Nawet jeśli spojrzymy na firmy z tego samego sektora. Zależy ono bowiem od regionu, wielkości organizacji, jej misji w otoczeniu i innych czynników. Niemniej każdy musi uwzględnić ogólne krajowe jak i globalne tendencje zachodzące w gospodarce i w sektorze.

13. Analiza makrootoczenia w teorii i praktyce • Koncepcja wielorakich możliwości (bezscenariuszowa): • ekstrapolacja trendów • analiza luki strategicznej • opinie ekspertów • II. Koncepcja scenariuszowa: • możliwych zdarzeń • symulacyjne • stanów otoczenia • procesów otoczenia • PEST

14. PEST • PEST–przykład układu prognozy i analiza otoczenia • Political Environment • analiza otoczenia prawnego / politycznego • Economic Environment • analiza otoczenia ekonomicznego • Sociocultural Environment • analiza otoczenia społeczno – demograficznego • Technological Environment • analiza otoczenia technologicznego / technicznego

15. PEST

16. PEST • Makrootoczenie to warunki w jakich przyszło działać organizacji. Są to zatem układ polityczny, prawny, społeczny, ekonomiczny, techniczny. • wymiar ekonomiczny - kondycja systemu gospodarczego, w którym działa firma (inflacja, stopy procentowe, bezrobocie, popyt) • wymiar techniczny - metody przekształcające zasoby w produkty lub usługi (robotyzacja, komputeryzacja) • wymiar socjokulturowy - zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje firma • wymiar prawno-polityczny - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem;

17. PEST Otoczenie ekonomiczne wyznaczone jest przez kondycję gospodarki, tj. m.in.: stopę wzrostu gospodarczego, poziom bezrobocia, stopę inflacji, sposób funkcjonowania rynku, organizację rynku kapitałowego, strukturę gospodarki oraz lokalne i krajowe perspektywy gospodarcze. Otoczenie techniczne to analiza elementów z zakresu rozwoju technik informatycznych, telekomunikacyjnych, elektronicznych. W otoczeniu społecznym należy uwzględnić zaś m.in.: odchodzenie od państwa opiekuńczego, wzrost świadomości społecznej, w tym: wrażliwość na ochronę środowiska i modę na zdrowy tryb życia, „kalifornizację potrzeb”, poziom wykształcenia społeczeństwa, rolę mediów. W otoczeniu demograficznym, pokrewnym do wspomnianego społecznego, zwracamy uwagę na: zmiany w populacji społeczeństwa, mobilność ludności, zmieniający się status kobiet.

18. PEST Otoczenie polityczne i prawne określone jest przez: zmiany legislacyjne dotyczące przedsiębiorstw, gospodarstw domowych, instytucji finansowych, rolę państwa wobec procesów globalizacji, napływu kapitału obcego i innych czynników, pluralizm, ustawy budżetowe państwa i samorządów lokalnych. W otoczeniu międzynarodowym istotne są m.in. trendy rozwojowe w innych krajach, procesy globalne, m.in.: deregulacja, liberalizacja, globalizacja, proces integracyjny z Unią Europejską. Ponadto bardzo ważnym elementem warunkującym rozwój organizacji jest historia powstania i działania, która to określiła w znacznej mierze sposób teraźniejszego i przyszłego funkcjonowania.

19. Ekstrapolacja trendów • Ekstrapolacja trendów • oparcie się na założeniu, iż • procesy przebiegają ewolucyjnie • nie uwzględnia się zmian czynników oddziałujących na przebieg wyznaczonych funkcji • modele te wymagają wyboru funkcji, która ma służyć do analitycznego wyrównania danego szeregu statystycznego

20. Luka strategiczna • Luka strategiczna • dążenie do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic między celami firmy a oczekiwaniami otoczenia • Pytanie • Jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu • Jak będzie się zmieniać i w jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu • - służy do oceny trendów: zasobów zmian asortymentowych (usługowych), zmian organizacyjnych, dostępności do środków finansowych, technologicznych ...

21. Luka strategiczna trend Wzrost rynku Zgodność Trendów Luka Niedoboru Luka Nadmiaru Wzrost sprzedaży danej firmy czas trend Wzrost rynku Wzrost sprzedaży danej firmy czas Wzrost sprzedaży danej firmy trend Wzrost rynku czas

22. Luka strategiczna Przykład analizy luki strategicznej Pole niedoboru Pole nadmiaru Zgodność trendów Tempo wzrostu rynek firma t

23. Luka strategiczna Przykład analizy luki sprzedaży i zysku Docelowa wartość sprzedaży Zysk Wielkość sprzedaży Luka sprzedaży Docelowa wartość zysku Luka zysku 1990 2000 2005 t

24. Luka strategiczna Norma (wielkość zadana) Prognoza korelacyjna Poziom krytyczny Wartość zmiennej luka t

25. Metoda delficka • Fazy organizacji • badań eksperckich • (metoda delficka) • przygotowanie do ekspertyzy • dobór ekspertów i ocena ich kompetencji • organizacja i wybór metod pracy ekspertów • przeprowadzenie badań opinii ekspertów • formalizacja wyników ekspertyzy

26. Metoda delficka • Wymagania: • staranne przygotowanie pytań (w formie ankiet), • kilkukrotne powtarzanie celem uzyskania zgodności ocen • odpowiedzi ujęte w liczby • Wykorzystywana: • - do badań rynkowych i marketingowych • - do selekcji zmiennych modelu ekonomicznego i jego postaci analitycznej • - do prognoz politycznych i społecznych

27. Metody scenariuszowe • Metody scenariuszowe • Scenariusze możliwych zdarzeń • Scenariusze symulacyjne • Scenariusze stanów otoczenia • Scenariusze procesów otoczenia

28. Scenariusze możliwych zdarzeń • lista wydarzeń możliwych w przyszłości i ważnych dla firmy • umożliwia to stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji • jako instrument stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i wyboru konkurencyjnych ze sobą celów strategicznych firmy • Etapy budowania scenariusza: • ustalenie zakresu analizy, • wybór czynników wpływających (sił zewnętrznych) • określenie wariantów rozwoju sytuacji • skutki przewidywań • skutki przewidywanych decyzji • Inny typ scenariusza to analiza tendencji i skutków.

29. Scenariusze symulacyjne • dokonanie wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji w zależności od oddziaływania otoczenia • Etapy analizy: • definicja problemów • lista istotnych czynników • deskryptory • p wystąpienia deskryptorów • macierze wzajemnych oddziaływań • przetestowanie zbudowanego modelu • wnioski • strategie

30. Scenariusze stanów otoczenia • posiadają charakter jakościowy • Rodzaje scenariuszy: • optymistyczny (pozytywny) • pesymistyczny (negatywny) • najbardziej prawdopodobny • niespodziankowy • Etapy analizy: • identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego • wyodrębnienie czynników wpływających • określenie scenariuszy (siły wpływu) • uśrednienie

31. Scenariusze stanów otoczenia • Elementy scenariusza (makroekonomicznego) • Sfera ekonomiczna • Sfera technologiczna • Strefa społeczna • Sfera prawno – regulacyjna • Sfera międzynarodowa

32. Scenariusze stanów otoczenia

33. Scenariusze procesów otoczenia Dają uogólniony obraz otoczenia określając wpływ poszczególnych procesów na organizację Pokazuje szanse i zagrożenia oraz ewentualne niespodzianki

34. MIKROOTOCZENIE

35. Analizaotoczenia bliższego Otoczenie konkurencyjne można scharakteryzować jako wszystkie podmioty gospodarcze, które mają powiązania z organizacją. Firma ma możliwość aktywnego reagowania i możliwość kształtowania otoczenia bliższego, w przeciwieństwie do elementów makroekonomicznych, które jest od nich niezależne. Siła wpływu zależeć będzie od zajmowanej pozycji konkurencyjnej, która to ujawnia przewagi konkurencyjne.

36. Analizaotoczenia bliższego • Otoczenie celowe: • konkurencja w branży • klienci (nabywcy) • dostawcy • sojusznicy strategiczni • regulatorzy (agencje regulacyjne, grupy interesu np. związki zawodowe, liga wyborcza kobiet) • właściciele

37. Analizaotoczenia bliższego • Cel analizy sektorowej: • zakwalifikowanie firmy do określonego sektora • wyznaczenie atrakcyjności sektora w rozumieniu szans i zagrożeń • poszukiwanie efektu synergii z innym sektorem • odnalezienie wyróżników sektora • poszukiwanie nowych atrakcyjnych sektorów do działania

38. Analizaotoczenia bliższego Sektoryzacja - ustalenie produktowych i geograficznych granic sektora Sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. M. Porter: Strategie ..., s. 23

39. Analizaotoczenia bliższego • Wyodrębnienie produktowe • jakie produkty należą do tego sektora • jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych • Cel: • precyzyjne określenie wielkości, dynamiki, wieku sektora, • przyszłej i obecnej rentowności, • zidentyfikowanie uczestników sektora

40. Analizaotoczenia bliższego • Wyodrębnienie geograficzne • - teren sprzedaży produktów • (dzielnica, miasto, region, kraj, Europa ...) • Cel • analizy poszczególnych rynków

41. Analizaotoczenia bliższego • Segment strategiczny - wyodrębnienie z działalności przedsiębiorstwa jednorodnych produktów i rynków, które: • charakteryzują się taką samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu, • wymagają szczególnych umiejętności (kapitału ludzkiego), • potrzebują określonych zasobów (surowców, półfabrykatów, maszyn ...), • wymagają podobnych procedur (organizacji pracy, marketingu, sprzedaży) Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców klientów.

42. Analizaotoczenia bliższego • Inne kryteria odrębności branży (sektoryzacji): • odmienny typ klienta • różne kryteria zakupu • inna grupa konkurentów • odmienna technologia • inna sieć dystrybucji • struktura kosztów • Produkty należą do tego samego segmentu strategicznego, gdy są wobec siebie substytucyjne i wymagają użycia tych samych zasobów. (uproszczenie)

43. Analizaotoczenia bliższego • Segmentacja strategiczna dla • przedsiębiorstwa jednosektorowego (firma działa w jednym sektorze i jednym rynku geograficznym) nie musi być prowadzona • przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego, o szerokim geograficznie zasięgu działania jest konieczna do przeprowadzenia

44. Analiza otoczenia bliższego • Mapa grup strategicznych • Podejście tradycyjne • konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży • konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego z każdym w danym sektorze • Koncepcja grup strategicznych • konkurencja toczy się między firmami wewnątrz danej grupy strategicznej • możliwe jest łączenie rywali z różnych grup

45. Analiza otoczenia bliższego • Grup strategicznychjest bardzo dużo przy stosowaniu w branży strategii różnicowania. Warto wtedy dla każdej grupy zrobić odrębną analizę 5 sił. • Bariery mobilności wewnątrz-sektorowej • (badanie rozwoju sektora i zmiany w konkurencji) • symetryczne bariery mobilności • bariery asymetryczne

46. Analiza otoczenia bliższego Kryteria różnicowania strategii firm

47. Analiza otoczenia bliższego • Czynności konstruowania map grup strategicznych: • Określenie liczby i rodzaju konkurentów w sektorze oraz ich udział w rynku. • Identyfikujemy kryteria różnicujące firmę w sektorze. • 2.1. kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silne skorelowane, • 2.2. kryteria powinny być mierzalne. • 3. Sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących firmę. • 4. Rysujemy osie współrzędnych z parą wybranych kryteriów. • 5. Wyznaczamy miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej. • 6. Rysujemy koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy. • 7. Określamy obszar korzyści strategicznych. • 8. Oceniamy pozycję konkurencyjną każdej z grup strategicznych.

48. Analiza otoczenia bliższego • Ocena atrakcyjności sektora • Czynności dokonania oceny: • Określamy wagę wpływu wg kryterium oceny • Oceniamy, czy w analizowanym sektorze wartość danego kryterium jest korzystna czy niekorzystna dla sektora • Wyliczamy wartość ważonej oceny • Podsumowujemy

49. Analiza otoczenia bliższego Ocena atrakcyjności sektora

50. Analizaotoczenia bliższego • Model 5 sił: • Obecna konkurencja • Potencjalni konkurenci • Groźba pojawienia się substytutów • Siła przetargowa dostawców • Siła przetargowa odbiorców