Download

Zarządzanie strategiczne






Advertisement
/ 105 []
Download Presentation
Comments
yamka
From:
|  
(1128) |   (0) |   (0)
Views: 91 | Added:
Rate Presentation: 0 0
Description:
Zarządzanie strategiczne. ANALIZY STRATEGICZNE opracowała dr Aneta Nowakowska - Krystman.
Zarządzanie strategiczne

An Image/Link below is provided (as is) to

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use only and may not be sold or licensed nor shared on other sites. SlideServe reserves the right to change this policy at anytime. While downloading, If for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.











- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -




Zarz dzanie strategiczneSlide 1

Zarządzanie strategiczne

ANALIZY

STRATEGICZNE

opracowała

dr Aneta Nowakowska - Krystman

Zarzadzanie strategiczneSlide 2

Johnson / Scholes :1.Analiza strategiczna - oczekiwań, celów i misji organizacji - zasobów organizacji - otoczenia zewnętrznego organizacji2.Wybór strategii - generowanie opcji strategicznych - ocena poszczególnych opcji - wybór wariantu strategii3.Etap wdrożenia - planowanie zasobów dla wdrożenia strategii - określenie zmian struktur dla podjętej strategii - opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych związanych z nową strategią rozwoju

Zarzadzanie strategiczneSlide 3

Oczekiwanie

cele i misja

Otoczenie

Zasoby firmy

Analiza strategiczna

Generowanie wariantów strategii

Planowanie zasobów

Wybór strategii

Wdrażanie strategii

Struktura zarządzania

Ocena wariantów

Wybór wariantów

Ludzie i systemy

Zarzadzanie strategiczneSlide 4

Misja i cele

Analiza zewnętrzna

Analiza wewnętrzna

Wybór strategii

Strategie zamierzone Strategie wyłaniające się

Organizacja wdrożenia

Inicjatywa oddolna

Zarz dzanie strategiczne wg g gierszewskiejSlide 5

Zarządzanie strategiczne wg G. Gierszewskiej

1) Analiza strategiczna(metody stosowane w analizie strategicznej)

2) Projektowanie strategiczne(metody stosowane w planowaniu strategicznym)

3) Realizacja strategii(oraz powrót do pkt. 1.)

Fazy analizySlide 6

Fazy analizy

Charakterystyka otoczenia organizacjiSlide 7

CHARAKTERYSTYKA OTOCZENIA ORGANIZACJI

Otoczenie a niepewnoSlide 8

otoczenie a niepewność

PROSTE

STOPIEŃ

JEDNO-

RODNOŚCI

OTOCZENIA

ZLOŻONE

STABILNE DYNAMICZNE

STOPIEŃ ZMIENNOŚCI OTOCZENIA

Zmienno i z o ono otoczeniaSlide 9

Zmienność i złożoność otoczenia

Otoczenie organizacji (wg James D. Thompson) można podzielić według 2 kryteriów:

  • stopnia zmienności - zakres w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub dynamiczne

  • stopnia jednorodności - zakres, w jakim otoczenie jest względnie proste (niewiele elementów, małe rozczłonkowanie) lub względnie złożone (wiele elementów, znaczne rozczłonkowanie)Oba te wymiary nakładają się dając w rezultacie poziom niepewności

    Niepewność - jest siłą napędową wpływająca na wiele decyzji, wynikająca ze zmienności i złożoności otoczenia, która wpływa na wiele działań organizacji

OtoczenieSlide 10

Otoczenie

Zewnętrzne uwarunkowania funkcjonowania organizacji

OTOCZENIE OGÓLNE

OTOCZENIE CELOWE

BLIŻSZE

DALSZE

MIKO-

OTOCZENIE

FIRMA

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

MakrootoczenieSlide 11

MAKROOTOCZENIE

Analiza makrootoczeniaSlide 12

Analizamakrootoczenia

Należy pamiętać, że organizacja to pewna całość wyodrębniona z otoczenia jednakże bardzo od niego zależna. Godny podkreślenia jest fakt, że organizacja nie ma wpływu na czynniki makroekonomiczne. One zaś silnie określają szanse i zagrożenia dla funkcjonowania jednostki. Ponadto środowisko makroekonomiczne nie jest niejednakowe dla wszystkich. Nawet jeśli spojrzymy na firmy z tego samego sektora. Zależy ono bowiem od regionu, wielkości organizacji, jej misji w otoczeniu i innych czynników. Niemniej każdy musi uwzględnić ogólne krajowe jak i globalne tendencje zachodzące w gospodarce i w sektorze.

Analiza makrootoczenia w teorii i praktyceSlide 13

Analiza makrootoczenia w teorii i praktyce

  • Koncepcja wielorakich możliwości (bezscenariuszowa):

  • ekstrapolacja trendów

  • analiza luki strategicznej

  • opinie ekspertów

  • II. Koncepcja scenariuszowa:

  • możliwych zdarzeń

  • symulacyjne

  • stanów otoczenia

  • procesów otoczenia

  • PEST

Zarzadzanie strategiczneSlide 14

PEST

  • PEST–przykład układu prognozy i analiza otoczenia

  • Political Environment

    • analiza otoczenia prawnego / politycznego

  • Economic Environment

    • analiza otoczenia ekonomicznego

  • Sociocultural Environment

    • analiza otoczenia społeczno – demograficznego

  • Technological Environment

    • analiza otoczenia technologicznego / technicznego

Zarzadzanie strategiczneSlide 15

PEST

Zarzadzanie strategiczneSlide 16

PEST

  • Makrootoczenie to warunki w jakich przyszło działać organizacji. Są to zatem układ polityczny, prawny, społeczny, ekonomiczny, techniczny.

  • wymiar ekonomiczny - kondycja systemu gospodarczego, w którym działa firma (inflacja, stopy procentowe, bezrobocie, popyt)

  • wymiar techniczny - metody przekształcające zasoby w produkty lub usługi (robotyzacja, komputeryzacja)

  • wymiar socjokulturowy - zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje firma

  • wymiar prawno-polityczny - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem;

Zarzadzanie strategiczneSlide 17

PEST

Otoczenie ekonomiczne wyznaczone jest przez kondycję gospodarki, tj. m.in.: stopę wzrostu gospodarczego, poziom bezrobocia, stopę inflacji, sposób funkcjonowania rynku, organizację rynku kapitałowego, strukturę gospodarki oraz lokalne i krajowe perspektywy gospodarcze.

Otoczenie techniczne to analiza elementów z zakresu rozwoju technik informatycznych, telekomunikacyjnych, elektronicznych.

W otoczeniu społecznym należy uwzględnić zaś m.in.: odchodzenie od państwa opiekuńczego, wzrost świadomości społecznej, w tym: wrażliwość na ochronę środowiska i modę na zdrowy tryb życia, „kalifornizację potrzeb”, poziom wykształcenia społeczeństwa, rolę mediów.

W otoczeniu demograficznym, pokrewnym do wspomnianego społecznego, zwracamy uwagę na: zmiany w populacji społeczeństwa, mobilność ludności, zmieniający się status kobiet.

Zarzadzanie strategiczneSlide 18

PEST

Otoczenie polityczne i prawne określone jest przez: zmiany legislacyjne dotyczące przedsiębiorstw, gospodarstw domowych, instytucji finansowych, rolę państwa wobec procesów globalizacji, napływu kapitału obcego i innych czynników, pluralizm, ustawy budżetowe państwa i samorządów lokalnych.

W otoczeniu międzynarodowym istotne są m.in. trendy rozwojowe w innych krajach, procesy globalne, m.in.: deregulacja, liberalizacja, globalizacja, proces integracyjny z Unią Europejską.

Ponadto bardzo ważnym elementem warunkującym rozwój organizacji jest historia powstania i działania, która to określiła w znacznej mierze sposób teraźniejszego i przyszłego funkcjonowania.

Ekstrapolacja trend wSlide 19

Ekstrapolacja trendów

  • Ekstrapolacja trendów

  • oparcie się na założeniu, iż

    • procesy przebiegają ewolucyjnie

    • nie uwzględnia się zmian czynników oddziałujących na przebieg wyznaczonych funkcji

  • modele te wymagają wyboru funkcji, która ma służyć do analitycznego wyrównania danego szeregu statystycznego

Luka strategicznaSlide 20

Luka strategiczna

  • Luka strategiczna

  • dążenie do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic między celami firmy a oczekiwaniami otoczenia

  • Pytanie

  • Jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu

  • Jak będzie się zmieniać i w jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu

  • - służy do oceny trendów: zasobów zmian asortymentowych (usługowych), zmian organizacyjnych, dostępności do środków finansowych, technologicznych ...

Luka strategiczna1Slide 21

Luka strategiczna

trend

Wzrost rynku

Zgodność

Trendów

Luka

Niedoboru

Luka

Nadmiaru

Wzrost sprzedaży danej firmy

czas

trend

Wzrost rynku

Wzrost sprzedaży danej firmy

czas

Wzrost sprzedaży danej firmy

trend

Wzrost rynku

czas

Luka strategiczna2Slide 22

Luka strategiczna

Przykład analizy luki strategicznej

Pole niedoboru

Pole nadmiaru

Zgodność trendów

Tempo wzrostu

rynek

firma

t

Luka strategiczna3Slide 23

Luka strategiczna

Przykład analizy luki sprzedaży i zysku

Docelowa wartość sprzedaży

Zysk

Wielkość sprzedaży

Luka sprzedaży

Docelowa wartość zysku

Luka zysku

1990 2000 2005 t

Luka strategiczna4Slide 24

Luka strategiczna

Norma (wielkość zadana)

Prognoza korelacyjna

Poziom krytyczny

Wartość zmiennej

luka

t

Metoda delfickaSlide 25

Metoda delficka

  • Fazy organizacji

  • badań eksperckich

  • (metoda delficka)

  • przygotowanie do ekspertyzy

  • dobór ekspertów i ocena ich kompetencji

  • organizacja i wybór metod pracy ekspertów

  • przeprowadzenie badań opinii ekspertów

  • formalizacja wyników ekspertyzy

Metoda delficka1Slide 26

Metoda delficka

  • Wymagania:

  • staranne przygotowanie pytań (w formie ankiet),

  • kilkukrotne powtarzanie celem uzyskania zgodności ocen

  • odpowiedzi ujęte w liczby

  • Wykorzystywana:

  • - do badań rynkowych i marketingowych

  • - do selekcji zmiennych modelu ekonomicznego i jego postaci analitycznej

  • - do prognoz politycznych i społecznych

Metody scenariuszoweSlide 27

Metody scenariuszowe

  • Metody scenariuszowe

  • Scenariusze możliwych zdarzeń

  • Scenariusze symulacyjne

  • Scenariusze stanów otoczenia

  • Scenariusze procesów otoczenia

Scenariusze mo liwych zdarzeSlide 28

Scenariusze możliwych zdarzeń

  • lista wydarzeń możliwych w przyszłości i ważnych dla firmy

  • umożliwia to stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji

  • jako instrument stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i wyboru konkurencyjnych ze sobą celów strategicznych firmy

  • Etapy budowania scenariusza:

  • ustalenie zakresu analizy,

  • wybór czynników wpływających (sił zewnętrznych)

  • określenie wariantów rozwoju sytuacji

  • skutki przewidywań

  • skutki przewidywanych decyzji

  • Inny typ scenariusza to analiza tendencji i skutków.

Scenariusze symulacyjneSlide 29

Scenariusze symulacyjne

  • dokonanie wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji w zależności od oddziaływania otoczenia

  • Etapy analizy:

  • definicja problemów

  • lista istotnych czynników

  • deskryptory

  • p wystąpienia deskryptorów

  • macierze wzajemnych oddziaływań

  • przetestowanie zbudowanego modelu

  • wnioski

  • strategie

Scenariusze stan w otoczeniaSlide 30

Scenariusze stanów otoczenia

  • posiadają charakter jakościowy

  • Rodzaje scenariuszy:

  • optymistyczny (pozytywny)

  • pesymistyczny (negatywny)

  • najbardziej prawdopodobny

  • niespodziankowy

  • Etapy analizy:

  • identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego

  • wyodrębnienie czynników wpływających

  • określenie scenariuszy (siły wpływu)

  • uśrednienie

Scenariusze stan w otoczenia1Slide 31

Scenariusze stanów otoczenia

  • Elementy scenariusza (makroekonomicznego)

  • Sfera ekonomiczna

  • Sfera technologiczna

  • Strefa społeczna

  • Sfera prawno – regulacyjna

  • Sfera międzynarodowa

Scenariusze stan w otoczenia2Slide 32

Scenariusze stanów otoczenia

Scenariusze proces w otoczeniaSlide 33

Scenariusze procesów otoczenia

Dają uogólniony obraz otoczenia określając wpływ poszczególnych procesów na organizację

Pokazuje szanse i zagrożenia oraz ewentualne niespodzianki

MikrootoczenieSlide 34

MIKROOTOCZENIE

Analiza otoczenia bli szegoSlide 35

Analizaotoczenia bliższego

Otoczenie konkurencyjne można scharakteryzować jako wszystkie podmioty gospodarcze, które mają powiązania z organizacją. Firma ma możliwość aktywnego reagowania i możliwość kształtowania otoczenia bliższego, w przeciwieństwie do elementów makroekonomicznych, które jest od nich niezależne. Siła wpływu zależeć będzie od zajmowanej pozycji konkurencyjnej, która to ujawnia przewagi konkurencyjne.

Analiza otoczenia bli szego1Slide 36

Analizaotoczenia bliższego

  • Otoczenie celowe:

  • konkurencja w branży

  • klienci (nabywcy)

  • dostawcy

  • sojusznicy strategiczni

  • regulatorzy (agencje regulacyjne, grupy interesu np. związki zawodowe, liga wyborcza kobiet)

  • właściciele

Analiza otoczenia bli szego2Slide 37

Analizaotoczenia bliższego

  • Cel analizy sektorowej:

  • zakwalifikowanie firmy do określonego sektora

  • wyznaczenie atrakcyjności sektora w rozumieniu szans i zagrożeń

  • poszukiwanie efektu synergii z innym sektorem

  • odnalezienie wyróżników sektora

  • poszukiwanie nowych atrakcyjnych sektorów do działania

Analiza otoczenia bli szego3Slide 38

Analizaotoczenia bliższego

Sektoryzacja

- ustalenie produktowych i geograficznych granic sektora

Sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku.

M. Porter: Strategie ..., s. 23

Analiza otoczenia bli szego4Slide 39

Analizaotoczenia bliższego

  • Wyodrębnienie produktowe

  • jakie produkty należą do tego sektora

  • jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych

  • Cel:

  • precyzyjne określenie wielkości, dynamiki, wieku sektora,

  • przyszłej i obecnej rentowności,

  • zidentyfikowanie uczestników sektora

Analiza otoczenia bli szego5Slide 40

Analizaotoczenia bliższego

  • Wyodrębnienie geograficzne

  • - teren sprzedaży produktów

  • (dzielnica, miasto, region, kraj, Europa ...)

  • Cel

  • analizy poszczególnych rynków

Analiza otoczenia bli szego6Slide 41

Analizaotoczenia bliższego

  • Segment strategiczny - wyodrębnienie z działalności przedsiębiorstwa jednorodnych produktów i rynków, które:

  • charakteryzują się taką samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu,

  • wymagają szczególnych umiejętności (kapitału ludzkiego),

  • potrzebują określonych zasobów (surowców, półfabrykatów, maszyn ...),

  • wymagają podobnych procedur (organizacji pracy, marketingu, sprzedaży)

    Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców klientów.

Analiza otoczenia bli szego7Slide 42

Analizaotoczenia bliższego

  • Inne kryteria odrębności branży (sektoryzacji):

  • odmienny typ klienta

  • różne kryteria zakupu

  • inna grupa konkurentów

  • odmienna technologia

  • inna sieć dystrybucji

  • struktura kosztów

  • Produkty należą do tego samego segmentu strategicznego, gdy są wobec siebie substytucyjne i wymagają użycia tych samych zasobów. (uproszczenie)

Analiza otoczenia bli szego8Slide 43

Analizaotoczenia bliższego

  • Segmentacja strategiczna dla

  • przedsiębiorstwa jednosektorowego

    (firma działa w jednym sektorze i jednym rynku geograficznym)

    nie musi być prowadzona

  • przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego, o szerokim geograficznie zasięgu działania

    jest konieczna do przeprowadzenia

Analiza otoczenia bli szego9Slide 44

Analiza otoczenia bliższego

  • Mapa grup strategicznych

  • Podejście tradycyjne

  • konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży

  • konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego z każdym w danym sektorze

  • Koncepcja grup strategicznych

  • konkurencja toczy się między firmami wewnątrz danej grupy strategicznej

  • możliwe jest łączenie rywali z różnych grup

Analiza otoczenia bli szego10Slide 45

Analiza otoczenia bliższego

  • Grup strategicznychjest bardzo dużo przy stosowaniu w branży strategii różnicowania. Warto wtedy dla każdej grupy zrobić odrębną analizę 5 sił.

  • Bariery mobilności wewnątrz-sektorowej

  • (badanie rozwoju sektora i zmiany w konkurencji)

  • symetryczne bariery mobilności

  • bariery asymetryczne

Analiza otoczenia bli szego11Slide 46

Analiza otoczenia bliższego

Kryteria różnicowania strategii firm

Analiza otoczenia bli szego12Slide 47

Analiza otoczenia bliższego

  • Czynności konstruowania map grup strategicznych:

  • Określenie liczby i rodzaju konkurentów w sektorze oraz ich udział w rynku.

  • Identyfikujemy kryteria różnicujące firmę w sektorze.

  • 2.1. kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silne skorelowane,

  • 2.2. kryteria powinny być mierzalne.

  • 3. Sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących firmę.

  • 4. Rysujemy osie współrzędnych z parą wybranych kryteriów.

  • 5. Wyznaczamy miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej.

  • 6. Rysujemy koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy.

  • 7. Określamy obszar korzyści strategicznych.

  • 8. Oceniamy pozycję konkurencyjną każdej z grup strategicznych.

Analiza otoczenia bli szego13Slide 48

Analiza otoczenia bliższego

  • Ocena atrakcyjności sektora

  • Czynności dokonania oceny:

  • Określamy wagę wpływu wg kryterium oceny

  • Oceniamy, czy w analizowanym sektorze wartość danego kryterium jest korzystna czy niekorzystna dla sektora

  • Wyliczamy wartość ważonej oceny

  • Podsumowujemy

Analiza otoczenia bli szego14Slide 49

Analiza otoczenia bliższego

Ocena atrakcyjności sektora

Analiza otoczenia bli szego15Slide 50

Analizaotoczenia bliższego

  • Model 5 sił:

  • Obecna konkurencja

  • Potencjalni konkurenci

  • Groźba pojawienia się substytutów

  • Siła przetargowa dostawców

  • Siła przetargowa odbiorców

Analiza otoczenia bli szego16Slide 51

Analizaotoczenia bliższego

Analiza otoczenia bli szego17Slide 52

Analiza otoczenia bliższego

Konkurencja jest to jeden z najważniejszych elementów procesów rynkowych. Można ją scharakteryzować jako sposoby rywalizacji, dodając do tego cel. Sposoby rywalizacji dotyczyć mogą oferty cenowej, kompanii reklamowej, obsługi klientów itd., celem zdobycia lepszej pozycji konkurencyjnej.

Analiza otoczenia bli szego18Slide 53

Analiza otoczenia bliższego

  • Charakterystyka sektora

  • Obecna konkurencja zależy od:

  • liczby konkurentów w sektorze

  • sposobów rywalizacji

  • struktury udziałów w rynku

  • mapy grup strategicznych

Analiza otoczenia bli szego19Slide 54

Analiza otoczenia bliższego

Elementy składowe analizy konkurenta

Co wpływa na konkurenta

Co konkurent robi i co może robić

Przyszłe cele

Bieżąca strategia

Profil reagowania konkurentów

Sprzyjające okoliczności

Założenia

Analiza otoczenia bli szego20Slide 55

Analiza otoczenia bliższego

  • Potencjalni konkurenci

  • Groźba pojawienia się konkurentów zależy od:

  • wysokości barier wejścia i wyjścia

  • atrakcyjności sektora

  • wieku sektora

Analiza otoczenia bli szego21Slide 56

Analiza otoczenia bliższego

Dochody w sektorze

bariery wyjścia

niskie wysokie

ni skie

wysokie

bariery

wejścia

Analiza otoczenia bli szego22Slide 57

Analiza otoczenia bliższego

  • Na drodze domniemanychkonkurentów istnieje sześć głównych przeszkód:

  • korzyści skali,

  • zróżnicowanie produktu,

  • konieczność posiadania kapitału,

  • koszty nabywców zmieniających dostawcę,

  • brak kanałów dystrybucji oraz

  • inne (m.in.renoma).

Analiza otoczenia bli szego23Slide 58

Analiza otoczenia bliższego

Cykl życia sektora

Qd

dojrzałość

rozwój

schyłek

narodziny

czas

Analiza otoczenia bli szego24Slide 59

Analiza otoczenia bliższego

Fazy życia sektora

Strategor, Zarządzanie ..., s. 52

Analiza otoczenia bli szego25Slide 60

Analiza otoczenia bliższego

  • Substytuty

  • Groźba wprowadzenia zamienników zależy od:

  • wysokości barier wejścia

  • atrakcyjności sektora

  • wieku sektora

  • szybkości zmian technologicznych

Analiza otoczenia bli szego26Slide 61

Analiza otoczenia bliższego

  • Kliencipodejmują współzawodnictwo w sektorze poprzez wywieranie nacisku na obniżenie istniejących cen / opłat, podwyższenie jakości produktów lub lepszej obsługi.

  • Grupa nabywców jest silna jeśli spełnia następujące kryteria:

  • koszt usług, produktów nabywanych stanowi istotną część nakładów ponoszonych przez tą grupę lub znaczny procent wielkości nabycia,

  • jest zespolona lub korzysta ilościowo z dużej ilości usług, produktów w porównaniu z wielkością całkowitej sprzedaży(stopień koncentracji sektora odbiorcy),

  • posiada dobrą informację o rynku,

  • usługi, produkty są mało zróżnicowane / standardowe i nie mają wpływu na jakość wyrobów wytwarzanych przez nabywców(niepowtarzalność produktu),

  • konkurencja w sektorze nabywców jest mała

Analiza otoczenia bli szego27Slide 62

Analiza otoczenia bliższego

Siła przetargowa nabywcówna koniec lat ....

Legenda: - brak wpływu, + mała siła wpływu, ++ duża siła wpływu

Analiza otoczenia bli szego28Slide 63

Analiza otoczenia bliższego

  • Dostawcy mogą mieć silny wpływ na sektor jeśli:

  • stopień koncentracji sektora dostawcy jest wysoki,

  • ich produkt jest zróżnicowany (niepowtarzalność wyrobu dostawców),

  • cena ma znaczny wpływ na wyniki operacyjne nabywcy,

  • sektor dostawcy nie jest konkurencyjny,

  • zmiana dostawcy generuje wysokie koszy,

  • duża zależność jakości wyrobu finalnego od jakości dostaw

Analiza otoczenia bli szego29Slide 64

Analiza otoczenia bliższego

Siła przetargowa dostawcówna koniec lat ...

Legenda: - brak wpływu, + mała siła wpływu, ++ duża siła wpływu

Analiza otoczenia bli szego30Slide 65

Analiza otoczenia bliższego

Mapa pięciu sił

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

mała średnia duża

Siła

oddzia-ływania

głównych

dostawców

=......

Siła

oddzia-ływania

głównych

nabywców

= .......

Charakterystyka sektora:

-.........

-.........

Groźba pojawienia się substytutów

mała średnia duża

Charakterystyka organizacjiSlide 66

CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI

Analiza potencja u firmySlide 67

Analiza potencjału firmy

Otoczenie wewnętrzne

– warunki i siły wewnątrz organizacji

Podejście zasobowe

– źródła sukcesu tkwią w przedsiębiorstwie (nie zaś jak w podejściu klasycznym w umiejętności dostosowywania się do warunków zewnętrznych)

Analiza potencja u firmy1Slide 68

Analiza potencjału firmy

  • Podejścia do analizy strategicznej zasobów i umiejętności

  • METODY PODSTAWOWE:

  • Bilans potencjału strategicznego

  • Analiza kluczowych czynników sukcesu

  • Analiza łańcucha wartości

Analiza potencja u firmy2Slide 69

Analiza potencjału firmy

  • Metody wspierające ww. metody:

  • cykl życia produktu i technologii

  • metody portfelowe

    • macierz Boston Consulting Group – BCG1

    • zmodyfikowana macierz - BCG2

    • macierz McKinseya - GE

    • macierz A.D. Little’a - ADL

    • macierz C.W. Hoffera

Analiza potencja u firmy3Slide 70

Analiza potencjału firmy

Bilans potencjału

strategicznego

wielokryterialna, systematyczna analiza firmy

we wszystkich jego obszarach (podsystemach i funkcjach)

Analiza potencja u firmy4Slide 71

Analiza potencjału firmy

  • I. Podejście Rue i Holland

  • Pięć obszarów funkcjonalnych:

  • Marketing

  • Produkcja

  • Finanse

  • Zasoby ludzkie

  • Technika

  • Technologia

  • W których wymieniają 43 czynniki niezbędne do utrzymania dobrej firmy w otoczeniu.

Analiza potencja u firmy5Slide 72

Analiza potencjału firmy

  • II. Podejście operacyjne Bienioka i Marka. Obszary strategiczne:

  • Ogólne relacje z otoczeniem

  • Technika, technologia i organizacja produkcji

  • Strategia rozwoju produktu

  • Strategia dystrybucji wyrobów

  • Strategia promocji i reklamy

  • Strategia cen

  • Planowanie

  • Gospodarka czynnikiem ludzkim

  • Gospodarka majątkiem trwałym

  • Gospodarka materiałowa

  • Endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania

  • Wyniki, koszty, finanse

Analiza potencja u firmy6Slide 73

Analiza potencjału firmy

III. Uproszczony bilans potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

6 grup, 71 problemów

Analiza potencja u firmy7Slide 74

Analiza potencjału firmy

  • Analiza kluczowych

  • czynników sukcesu

  • określenie umiejętności strategicznych w danym sektorze i dbanie o ich stan w przedsiębiorstwie (metoda konkurencyjna do bilansu strategicznego)

  • Ograniczenie kryteriów do tych które:

  • uważamy za najistotniejsze

  • decydują o pozycji konkurencyjnej firmy

  • decydują o możliwościach rozwojowych firmy

Analiza potencja u firmy8Slide 75

Analiza potencjału firmy

  • Uproszczona geneza metody Kluczowych Czynników

  • Reguła 80 / 20

  • 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów

  • zatem należy wybrać ok. 20% czynników określających sukces

  • Określenie kluczowych czynników:

  • w różnych branżach proporcja 80/20 może być różna

  • jeden z najtrudniejszych elementów analizy

  • tworzona przez specjalistów od analiz sektorowych (branżowych)

  • opiera się na szeregu różnych metod (tj. analiz finansowych, analiz cyklu życia produktów, analizy portfela)

  • oznacza pozycje strategiczną na tle konkurentów

  • zawiera kryteria najistotniejsze dla opracowania strategii sukcesu firmy

Analiza potencja u firmy9Slide 76

Analiza potencjału firmy

  • Lista kryteriów oceny firmy

  • Grupy:

  • udział w rynku

  • pozycja w dziedzinie kosztów

  • image firmy (znajomość wśród klientów)

  • umiejętności techniczne i poziom technologii (ocena jakości)

  • rentowność i potencjał finansowy (analiza cyklu życia każdego produktu firmy)

  • poziom organizacji i zarządzania (ocena kadry kierowniczej , pracowników, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów, realizacja strategii, wydajność pracy)

Analiza potencja u firmy10Slide 77

Analiza potencjału firmy

Tab. Kluczowe czynniki sukcesu w zależności od fazy życia sektora

Analiza potencja u firmy11Slide 78

Analiza potencjału firmy

  • ocena pozycji konkurencyjnej

  • Etapy analizy:

  • ułożenie kluczowych czynników sukcesu dla branży

  • określenie wag poszczególnych czynników

  • określenie czynnika w firmie za mocną lub słabą stronę

  • porównanie sumy ważonych ocen firmy do oceny maksymalnej

  • Benchmarking – uczenie się od najlepszych

  • Rodzaje:

  • wewnętrzny; zorientowany na konkurencję; funkcjonalny

Analiza potencja u firmy12Slide 79

Analiza potencjału firmy

  • Analiza łańcucha wartości firmy

  • (M.E. Portera)

  • służy do badania przewag konkurencyjnych firmy w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych

  • Założenia:

  • każdy sektor jest ogniwem w łańcucha wartości gospodarki

  • w sektorze każda firma jest łańcuchem, na który składają się: dostawcy, przedsiębiorstwo, odbiorcy

  • każda firma tworzy wewnętrzny łańcuch wartości

Analiza potencja u firmy13Slide 80

Analiza potencjału firmy

  • Łańcuch – firma jako sekwencja następujących po sobie faz:

  • Funkcje podstawowe (przekształcenie: surowców, materiałów, zakupionych technologii i usług na produkty finalne):

  • faza przedprodukcyjna

  • faza produkcji

  • faza sprzedaży

  • Funkcje pomocnicze (działania zarządcze i doradcze, strategie funkcjonalne)

Analiza potencja u firmy14Slide 81

Analiza potencjału firmy

Rysunek. Analiza łańcucha wartości

Funkcje pomocnicze

zysk

Łańcuch wartości dostawcy

Łańcuch wartości odbiorcy

Funkcje podstawowe

Analiza potencja u firmy15Slide 82

Analiza potencjału firmy

  • Analiza cyklu życia produktu

  • bada zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu od zaspokojenia potrzeb klienta

  • analizuje proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi

  • każdy produkt ma własną krzywą, która odzwierciedla długość poszczególnych faz życia i kreowany zysk

    • wprowadzenie wyrobu na rynek

    • wzrost sprzedaży produktu

    • dojrzałość i nasycenie rynku

    • spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku

Analiza potencja u firmy metody portfeloweSlide 83

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe

Macierz BCG 1

Wzrost

rynku

dylemat

znak zapytania

gwiazda

przebój

wysoki

A

niski

dojna krowa

żywiciel

kula u nogi

pies

A, B –

wielkości graniczne

wysoki B niski 0

Względny udział w rynku

Analiza potencja u firmy metody portfelowe1Slide 84

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe

  • Rady dla przedsiębiorców płynące z BCG 1:

  • użyj nadwyżki z dojnych krów na doinwestowanie gwiazd lub podstawę rozwoju dla dylematów

  • wyeliminuj dylematy z najsłabszymi perspektywami

  • wycofaj psy lub nie inwestuj w nich

  • dbaj o dojne krowy

Analiza potencja u firmy metody portfelowe2Slide 85

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe

Macierz BCG 2

względny udział w rynku

wysoki niski

Tempo

wzrostu

niskie

wysokie

niskie

wysokie

rynku

Analiza potencja u firmy metody portfelowe3Slide 86

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe

Macierz GE

Wytyczne dla strategii firmy

Atrakcyjność

przemysłu

wysoka

przeciętna

niska

Strategia wzrostu

Strategia podtrzymywania

mocna przeciętna słaba

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Strategia schodzenia z rynku

Analiza potencja u firmy metody portfelowe4Slide 87

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe

  • Macierz ADL

  • Koncepcja macierzy jest oparta na zał. iż zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika:

  • z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (5 możliwości)

  • lub

  • stopnia konkurencyjności produktu

  • ze stopnia dojrzałości sektora (4 fazy)

  • Macierz ADL pozwala na określenietrajektorii strategicznych

Analiza potencja u firmy metody portfelowe5Slide 88

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe

  • Macierz Hoffera

  • (podobnie jak macierz ADL) wyróżnia:

  • dojrzałość przemysłu (5 faz) i

  • pozycję konkurencyjną (3 możliwości)

Analiza potencja u firmy16Slide 89

Analiza potencjału firmy

Ten P Faktors

Ocena cech wewnętrznych (nie zaś osiągnięć finansowych), które są często mniej obiektywne i wymagają większej kreatywności i intuicji.

kompleksowa ocena badania powinna być przeprowadzone w dziesięciu obszarach:

1. zysku - profit, 2. personelu - people,

3. osobowości - personality, 4. dystrybucji – physical distribution,

5. produktu - products, 6. portfela - portfolio,

7. przetwarzania - processes, 8. własności - property,

9. planowania -planning, 10. potencjału - potential.

Analiza potencja u firmy17Slide 90

Analiza potencjału firmy

Analiza potencja u firmy18Slide 97

Analiza potencjału firmy

  • cele i korzyści płynące z oceny cech wewnętrznych:

  • Im głębsza informacja jest brana pod uwagę, tym dokładniejsze są założenia przyszłych osiągnięć. W konsekwencji główną korzyścią kompletnej oceny cech wewnętrznych jest lepsze oszacowanie wartości organizacji.

  • Ocena cech wewnętrznych pomaga utrzymać bardziej kompletny i właściwy przegląd elementów instytucji.

  • Ocena cech wewnętrznych pozwala na zidentyfikowanie potencjalnych problemów integracji z inną firmą. Często odkrywa słabości, którym należy się zająć, aby połączyć dwie jednostki.

  • Umożliwia to poprawę zysku w wyniku podniesienia wpływów i / lub zmniejszenia wydatków.

Analiza potencja u firmy19Slide 98

Analiza potencjału firmy

  • Analiza ekonomiczno – finansowa

  • mierniki kondycji ekonomicznej firmy

  • Grupy:

  • I. produkcja (wielkość produkcji, struktura produkcji, jakość produkcji, wskaźniki realizacji planów produkcji); II. sprzedaż; III. majątek trwały; IV. koszty; V. finanse (efektywność kapitału, dzwignia finansowa, płynność finansowa); VI. gospodarka materiałowa; VII. zatrudnienie

  • wskaźniki oceny kondycji finansowej firmy

PodsumowanieSlide 99

PODSUMOWANIE

Ocena pozycji strategicznej firmySlide 100

Ocena pozycji strategicznej firmy

SWOT

S – strengths – mocne strony

W – weaknesses – słabości

O – oportunities – szanse

T – threates – zagrożenia

Ocena pozycji strategicznej firmy1Slide 101

Ocena pozycji strategicznej firmy

Receptapostępowania dla wszystkich firm

(wynikająca z analizy SWOT):

mieć na uwadze zagrożenia,

wykorzystywać nadarzające się okazje

bazując przy tym na mocnych stronach,

a w między czasie eliminować słabości.

Ocena pozycji strategicznej firmy2Slide 102

Ocena pozycji strategicznej firmy

  • SPACE

  • Kolejność czynności:

  • Dobór czynników opisujących dla czterech zmiennych (półosi macierzy)

  • Przyznanie ocen każdemu czynnikowi

  • Obliczenie średniej dla każdej zmiennej (sumę ocen czynników opisujących należy podzielić przez liczbę czynników opisujących każdą zmienną)

  • Sumując średnie oceny wymiarów IS i CA uzyskuje się wartość odkładaną na osi X, a sumując średnie oceny wymiarów FS i ES uzyskuje się parametry Y. Punkty X i Y opisuje pozycję konkurencyjną firmy

  • Prowadząc prostą wychodzącą z początku układu przez punkt o parametrach (X, Y) uzyskuje się wektor kierunkowy obrazujący charakter zalecanej strategii

SpaceSlide 103

SPACE

SF

Strategie

agresywne

Strategie

zachowawcze

X, Y

CA

IS

Strategie

konkurencyjne

Strategie

defensywne

ES

Space1Slide 104

SPACE

LiteraturaSlide 105

Literatura

Bazowa

G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2001

Uzupełniająca

G. Gierszewska: Zarządzanie strategiczne. WSPiZ, Warszawa 2000

B. Karlof: Strategia biznesu. Koncepcje i modele – Przewodnik, Biblioteka Menedżera i Bankowca. Warszawa 1992

Zarządzanie Strategiczne. R. Krupskiego, Wrocław 2003

W. M. Miller: Commercial Bank Valuation, John Wiley & Sons, Inc. 1995


Copyright © 2014 SlideServe. All rights reserved | Powered By DigitalOfficePro