Download
1 / 70
970 likes | 2.11k Views
منهج إدارة الأفراد. منهج إدارة الأفراد. الفصل الأول : مفهوم وظيفة إدارة الأفراد الفصل الثانى : تحليل الوظائف الفصل الثالث : تخطيط القوى العاملة الفصل الــــرابع : الأستقطاب والأختيار والتعيين الفصل الخامس : تقويم الأداء الفصل السادس : التدريب والتنمية
E N D
منهج إدارة الأفراد الفصل الأول: مفهوم وظيفة إدارة الأفراد الفصل الثانى: تحليل الوظائف الفصل الثالث :تخطيط القوى العاملة الفصل الــــرابع :الأستقطاب والأختيار والتعيين الفصل الخامس :تقويم الأداء الفصل السادس :التدريب والتنمية الفصل السابع: تقييم الوظائف وتحديد الأجور وطرق تقييم الوظائف الفصل الثامن :الحوافز المادية الفصل التاسع: الرعاية الإجتماعية (المزايا والخدمات) سجلات الأفراد كمصدر لبعض مؤشرات الكفاءة التنظيمية
مفهوم وظيفة إدارة الأفرا د • تختص هذه الإدارة (إدارة الأفراد) بالآتى : - • تحديد وتدبير إحتياجات المنظمة من القوى العاملة. • تنمية ما لدى المنظمة من ثروة بشرية. • المحافظة على تلك الثروة . • أهمية العنصر الإنسانى . • النظرة القديمة للعنصر البشرى. • أسباب تلك النظرة السابقة للعنصر البشرى. • نقص المعلومات الأساسية التى تفسر دوافع السلوك الإنسانى فى العمل. • رغبة أصحاب الأعمال فى تحقيق معدلات أرباح عالية. • التوسع فى إستخدام الماكينات والأدوات بدلاً من العنصر البشرى.
وعليه فإن مستوى كفاءة أى منظمة وقدرتها على البقاء لتحقيق أهدافها ولمواجهة التغيرات المحلية والعالمية وإعتمادها على النمو والبقاء والإستقرار محكومة بالدرجة الأولى على مواردها الإنسانية (العنصر البشرى).
مفهوم إدارة الأفراد : • هو ذلك النشاط الذى يتعلق بتخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة الوظائف الخاصة بتدبير القوى البشرية والمحافظة على قوة العمل، والإنتفاع بها لتحقيق الأهداف الفردية والتنظيمية والعامة. وعليه فإن هذا التعريف يمكن أن يقودنا إلى عدة نتائج أساسية ومنها • أن المدير المسئول يمارس الوظائف الإدارية. • ان إدارة الأفراد تحقق ثلاث أهداف هى: • أهداف تنظيمية. • أهداف العاملين. • أهداف المسئولين الإجتماعية.
وتهتم إدارة الأفراد ببعض الأنشطة التى يمكن تصنيفها فى المجموعات الآتية: • نشاط خاص بتدبير إحتياجات المنشأة من القوى العاملة. • النشاط الخاص بتنمية القوى العاملة. • النشاط الخاص بالمحافظة على ثروة المنشأة من القوى العاملة.
مفهوم إدارة الأفراد : (تعريف إدارة الأفراد) "هو ذلك النشاط الذى يتعلق بتخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة الوظائف الخاصة بتدبير وتنمية والمحافظة على قوة العمل والإنتفاع بها لتحقيق الأهداف الفردية والتنظيمية والعامة". وهذا يتطلب القيام ببعض الأنشطة والوظائف لتحقيق الأهداف المطلوبة مما يستلزم القيام بالترتيبات الآتيه:- • وضع المبادئ العامة التى تحكم فكر الإدارة وسلوكها وهو ما يطلق عليه "سياسات الأفراد". • تحديد القواعد والإجراءات " السياسات الموضوعة". • تجميع الأنشطة والوظائف فى وحدات تنظيمية " جهاز شئون الأفراد".
الأسباب التى أدت إلى ضرورة وجود جهاز متخصص لشئون الأفراد:- • كبر حجم المنشآت نظراً للتقدم • تزايد التدخل الحكومى "قانون العمل رقم 137 لسنة89. • التغير فى تركيب هيكل القوى العاملة داخل المنظمة "نصف مهارة أو مهارة كاملة". • تغير إتجاهات الفرد فهى ليست مادية فقط فهى تطلعات إنسانية أيضاً. • إهتمام الإدارة بالعنصر البشرى لرفع قدرة وكفاءة المنظمة. • الإهتمام بوضع منهج علمى لسياسات الأفراد تنظراً لتأثيرها على السياسات العامة فى المنظمة "فالخبره فقط لا تكفى". بعض إتجاهات الإدارة التنفيذية لوظيفة إدارة الأفراد:- بعض رجال الإدارة التنفيذية لا يعوا الأبعاد الحقيقية لأهمية دور إدارة الأفراد فى المنشآت الحديثة.
(خلق قوة عمل راضيه والبعد عن الدور التقليدى حضور وغياب ..... ألخ). • كثير من رجال الإدارة التنفيذية ينظر إلى إدارة الأفراد بأنها نشاط معاون من أهم مجالاته العلاقات الإنسانية دون النظر إلى أهمية دورها فى زيادة الإنتاجية والكفاءة الإنتاجية "إمكانية قياس إنتاجية الفرد كمياً . • النظرة البيروقراطيه والتعقيدات الروتينيه التى قد تتصف بها إدارة الأفراد. وقد أدى ذلك إلى قيام الإدارة التنفيذية (المديرين) أى تشكيل بعض أنماط للسلوك السلبى تجاه إدارة الأفراد وفيها ما يلى :- • التضييق فى الإعتمادات المخصصة مما يعنى عجز إدارة الأفراد عن ممارسة الكثير من الأنشطة الضرورية. • تدنى مكانة الجهاز المسئول من حيث المستوى الإدارى أو من حيث الحجم.
الإستعانة فى كثير من الأحيان بأجهزة إستشارية خارجية تضيف الثقة بإدارة الأفراد الحالية. ولكننا لا يمكن أن نلقى بكل اللوم على الإدارة التنفيذية فهناك أخطاء يقوم بها القائمين بالعمل فى إدارة الأفراد:- • ضعف المعلومات الرئيسية لديهم عن نشاط الشركة. • إهتمام المديرين فقط بشئون العاملين. • إن جهاز الأفراد لا يكون له القدرة على بيع وتسويق أهمية دورة للإدارة العليا. • إن جهاز شئون الأفراد أحياناً يتورط فى بعض التجارب غير المدروسة كتطبيق برامج وأساليب تدريبية غير مناسبة.
الكفاءة الإنتاجية للعمل ”هىتعملعلىقياسمدىقدرةالإدارةعلىحسنإستغلالالمواردالمتاحةلتحقيقأهدافها”تحقيقأقصىمخرجات“وذلكمنخلالأفضلإنتفاعممكنللمواردالماديةوالبشريةالموجودةتحتتصرفها صعوباتتطبيقالمفهومالكلىللكفاءةالإنتاجية :- • أنعواملالإنتاجالتىيتموضعهافىمقامالنسبةليستمتجانسةفىوحدةالقياس (جنية–عامل”ألخ • أنهذاالمقياسيساوىبينعناصرالإنتاجالمختلفةفىتأثيرهاالسلبىعلىالإنتاج • إنتحليلمفهومالكفاءةالإنتاجيةالكلىلكلعناصرالإنتاجفىحدذاتهلايكفىلبيانأسبابإنخفاضأوإرتفاعالكفاءةالإنتاجية ، حيثيستلزمالأمرإجراءتحليلجزئىلمدىكفاءةكلعنصرعلىحدى.
المفهوم الجزئى للكفاءة الإنتاجية :- • يستخدم هذا المفهوم لقياس الكفاءة الإنتاجية لكل عنصر من عناصر الإنتاج على حدى.
مشاكل قياس إنتاجية العمل والخاصة بإدارة الأفراد • مشاكل قياس المخرجات (الناتج) • مشكلة تعدد وتباين المنتجات التى تنتجها المنظمة (حريريه – صوفيه ، أنوعا متعددة من السلع الكهربائيه ..... ألخ. • مشكلة تقييم الناتج أو المخرجات تحت التشغيل. • مشاكل قياس المدخلات (عنصر العمل) ونخص هنا بالذكر عنصر العمل ، حيث يواجه المحلل أيضاً مشاكل متنوعة ترجع إلى العناصر الداخله فى تركيب قوة العمل من حيث:- • طبيعة عملها • نظم دفع أجورها • مدى العلاقة المباشرة بين أدائها والمنتج النهائى.
أولاً : الأسباب العملية لإنخفاض مستوى أداء العاملين • عدم معرفة الفرد لما هو مطلوب إنجازه بالتحديد. • عدم معرفة الفرد للطريقة المناسبة لإنجاز عمله. • عدم وعى الأفراد بمدى أهمية ما يقومون به للمنظمة ولأنفسهم. • الشكوك المثاره من جانب العاملين على سلامة الطريقة والأسلوب المحدد لإنجاز العمل. • ميل العاملين إلى تطبيق أساليبهم وطرقهم التى يؤمنون بها. • إختلاف ترتيب أولويات العمل من وجهة نظر العاملين عن تلك المحددة من قبل الإدارة. • إعتقاد العاملين بأنهم لم يقصروا فى إنجاز عملهم المحدد.
عدم مناسبة مناخ العمل الإيجابى والمحفز للعاملين (تطبيق أسلوب العقاب وعدم تطبيق أسلوب الثواب على الأداء المتميز). • عدم وجود عقاب رادع للإهمال، أو إجبار المديرين على التخلص من المهملين بنقلهم إلى وظائف أخرى قد تكون أفضل من الحالية. • وجود بعض المعوقات التنظيمية الداخلية أو الخارجية التى تخرج عن نطاق سيطرة العاملين. • وجود بعض القيود أو العيوب (ذات الطبيعة المؤقتة) أو (الشخصية) التى تمنع الأفراد من القيام بالعمل على الوجه المطلوب. • المشاكل الإنسانية.
ثانياً : دور الإدارة فى تجنب أسباب تدهور مستوى الأداء : ويكون ذلك من على مرحلتين :-
ثانياً : دور الإدارة فى تجنب أسباب تدهور مستوى الأداء : ويكون ذلك من على مرحلتين :-
تحليل الوظائف • المقصود بتحليل الوظائف: "هو تجميع ودراسة وتحليل المعلومات الخاصة بوظيفة معينة والذى ينتج عنها وصف الوظيفة من حيث واجباتها ومسئوليتها وسلطاتها وظروف أدائها ثم المواصفات والشروط التى ينبغى توافرها فى شاغلها ، وهذا يعنى أن تحليل الوظيفة تتضمن جانبين : -
كيفية الربط بين المنهج النظرى والمنهج التطبيقى • ويهتم برنامج بعرض خمسة أنشطة أساسية يقوم بها الموظف بالمنشأة وهى :- • الحضور والغياب. • بنود شئون الموظفين. وتشتمل على كل الأنشطة التى يقوم بها الموظف بداية من دخوله المنشأة إلى الخروج منها. • إعداد كشف الأجور للموظفين وترحيل الأنشطة عليه • حصر بالدورات التدريبية التى يجب أن يقوم بها الموظف (لتنمية مهاراته الوظيفية أو لتغيير المسار المهنى له) • التقييم ( لقياس أداء الموظف ومدى تحقيقه لأهداف المنظمة)
تحليل الوظائف • لماذا يتم تحليل الوظائف ؟ • فيم يستخدم تحليل الوظائف ؟ • تخطيط للقوى العاملة بالمنظمة . • يستخدم فى عملية الإختيار والتعيين . • يستخدم فى وضع هيكل عادل للأجور. • يستخدم فى عملية التدريب والتنمية. • يستخدم فى تنمية المسار المهنى. • يستخدم فى تقويم الأداء. • إعادة تنظيم العمل "تطوير طرقه وأساليبه المتبعه". • النقل والترقيه. • وضع برامج السلامه والأمان"بعد تحديد ظروف ومناخ ومخاطر العمل".
الضمانات اللازمة لنجاح برنامج تحليل الوظائف • المراجعة الدورية للنظام وتحديثه. • ملاءمة مسميات الوظائف (وتحديدها .... مدير ، سائق). • توصيف الوظيفة بملخص عام لها. • وصف الوظيفة بالشموليه والإختصار.
تخطيط القـــوى العــاملة • تعريفها :"تخطيط / دراسة الموقف الحالى / مدى توافر العمالة الحالية / التنبؤ بالمطلوب مستقبلاً. التغيرات الداخليه أو الخارجية التى قد تؤثر على حجم العمالة". • دوافع الإهتمام بتخطيط القوى العاملة • لتحديد الإنتفاع الأمثل لإحتياجات العمل سواء من حيث الكم أو النوع. • الإستفادة من الطاقات والقدرات الكامنة لدى القوى العاملة بما يجعلهم أكثر ولاء وإرتباط بالمنظمة لضمان إستقرارها. • التنبؤ بتأثير حجم الطلب نتيجة دخول المنافسين – أو التكنولوجيا الحديثة على حجم العمالة. • التخطيط لتدبير حجم القوى العاملة • التخطيط لتدبير حجم القوى العاملة الإشرافية اللازمة. • أن عملية تخطيط القوى العاملة يساعد فى توجيه باقى الوظائف الأخرى لإدارة الأفراد كعملية الإختيار ، التعيين ، الترقيه ، التدريب ، النقل ، الأجور.
عملية التخطيط للقوى العاملة هو جزء من التخطيط الإستراتيجى للمنظمة ككل. • يساعد التخطيط للقوى العاملة على تحديد نقاط القوى والضعف للموارد البشرية بالمنظمة. • تساعد على تخطيط القوى العاملة فى وضع برامج لازمة لتصحيح الإنحرافات وتحقيق الأهداف. • أن تخطيط القوى العاملة يساعد على وضع خطة قومية للعمالة حيث التنسيق بين مخرجات النظام التعليمى وإحتياجات مختلف قطاعات الدولة كماً ونوعاً. • تساعد على تحقيق الإنتفاع الأمثل من القوى العاملة على المستوى القومى.
التكامل بين تخطيط القوى العاملة والوظائف الأخرى فهناك علاقة تتابعية بين كثير من الوظائف بداية بتخطيط لحجم القوى العاملة ، فوظيفه الإختيار والتعيين والتدريب والتنمية ، وعلاقتها بالأجور (المزايا والخدمات) ثم تقويم الأداء، ثم عمليات النقل والترقيه.
مشاكل تخطيط القوى العاملة فى مصر • أهمها على الإطلاق وجود فائض كبير من خريجى المعاهد والكليات فى نفس الوقت الذى تعانى مختلف قطاعات النشاط فى الدولة فى عجز ملموس فى التخصصات الفنية والمهنية. • ويرجع ذلك إلى عدم الإهتمام بتخطيط القوى العاملة على مستوى الوحدات مما يصعب وضع خطة قومية للعمالة كما يوجد العديد من المعوقات الأخرى منها :- • عدم الإهتمام من جانب المديرين بأهمية وجدوى عملية تخطيط القوى العاملة. • قصور المعلومات الداخلية عن حجم القوى العاملة المتوفرة والمطلوبة. • عدم توافر القدرات البشرية لعمل التخطيط اللازم.
الإستقطاب والإختيار والتعيين لتدبير إحتياجات المنشأة يتم الإعتماد على مصدرين أساسيين:- • مصدر داخلى : من داخل المنظمة نفسها "النقل والترقية والتدريب ..... ألخ". • مصدر خارجى : من سوق العمل الخارجى وغالباً يعتمد على الخريجين الجدد. وقد يفضل البعض الإعتماد على المصادر الداخلية لتوفير قوى العمل. أما عن توفير قوى العمل من خارج المنظمة فيعتمد ذلك على:- • حجم ومكانة وسمعة المنظمة. • موقعها الجغرافى ، طبيعة العمل نفسه ومدى حداثته ونواحى الخطورة فيه. • يعتمد على سياسات الأفراد فى الشركة ، وكذلك سياسات الأجور والحوافز والنقل والترقيه - المزايا والخدمات وحالة سوق العمل – الفرص الوظيفية المتاحة فى المنظمات الأخرى.
الإستقطاب من المصادر الخارجية يمكن البحث عن إحتياجات المنظمة من القوى العاملة وإستقطابها منالمصادر الخارجية من خلال العديد من الوسائل من أهمها :- 1- الإعلان : طبيعة النشر :قد تكون واسعة أو محدودة وذلك حسب الوظيفة "مدير مصنع – محلل نظم – عمال نظافة / صحف ومجلات عالمية أو أقليمية. تفاصيل الإعلان :الإتصال برقم صندوق معين : "عيوب" . إعلان مختصر :"يتطلب مؤهلات + الخبرة ، يتقدم أعداد كبيره ويأخذ وقت وتكاليف فى الإختيار.
إعلان تفصيلى :يحدد الكفاءات المطلوبة بالتحديد ومدة الخبرة وله عيوب منها عدم تقدم البعض لنقص مثلاً مدة فى الخدمة أو الخبرة المطلوبة والتى قد يعوضها دورات تدريبيه تم الحصول عليها أو درجة علمية أكبر. 2- توصيات موظفى المنشأة : • عيوب – مميزات – مشاكل شخصية. 3- مكاتب التوظيف : • عيوب – مميزات "عدم توافر التخصصات النادرة بل توافر لديها التخصصات العامة الكتابيه ... ألخ.
4- إنشاء مكتب دائم لدى المنظمة لتلقى طلبات التوظيف : • عيوب – مميزات "سمات المتقدمين بتلك الطلبات هى البحث دائماً عن الوظائف الأفضل مما يسبب معدل دوران عال للعمل". 5- الإتصال بالكليات والمعاهد التعليمية : • وذلك عن طريق الإتصال من خلال "لوحة إعلانات المعهد أو الكلية – صحيفة الطلاب – مكتب الإتصال"
عمليـــة الإختيــــار وبوجه عام فإن عملية الإختيار المتكامل يمكن أن تمر بالمراحل الآتيه:- 1- المقابلة المبدئية :"دقائق – فكرة سريعة عن المتقدم ومظهرة ومؤهله وخبراته. 2- إستيفاء طلب التوظيف : "إستمارة طلب التوظيف" 3- إختبارات التوظيف : "إختبارات القدرات الفعلية العامة – الإستعدادات الخاصة – إختبارا إسقاطية – إختبار بالإنجاز(جزء عملى ، جزء نظرى) – إختبارات الإهتمام – 33الإختبارات الموقفية (مواقف شبيهة) – إختبارات شخصية (العصبية ، الثقة بالنفس ، إختبارات إسقاطية). 4- المقابلة الشاملة :(المقابلة الموجهة "أسئلة محددة" – المقابلة المتعمقة "أسئلة متعمقة" – المقابلة غير الموجهة "أسئلة مفتوحة"). 5- الإستعلام عن المتقدم:(جهات العمل السابقة ، الشخصيات التى يذكرها المتقدم نفسه ، سجلات وملفات الجامعية والوظيفية) 6- الفحـــص الطبـــى 7- قــــرار التعيـــين
تقويـــــم الأداء يقصد بتقويم الأداء : "مراجعة مستمرة لمستوى أداء العاملين وإنجازاتهم لتحديد نواحى القصور والضعف بها ، فى محاولة لعلاجها عن طريق التدريب والتنمية ، وكذلك لتحديد مدى التميز والتفوق لدى بعض العاملين والتى تؤهلهم إلى شغل مناصب أعلى فى المستقبل. ويمكن أن تستفيد الإدارة العليا من عملية تقويم الأداء فى المجالات الآتية:- • رفع مستوى الأداء. • وضع برامج التدريب والتنمية المناسبين. • توفير أساس موضوعى لمنح العلاوات والحوافز. • الترقية والنقل. • تقوية الروابط والعلاقات بين الرؤساء والمرؤوسين. • تقويم برنامج الإختيار.
طرق التقويم : • طريقة العناصر ذات المقاييس المدرجة. • طريقة القوائم المعدة مسبقاً. • طريقة الترتيب داخل المجموعة. • طريقة التوزيع الإجبارى. • طريقة الأحداث الهامة. • التقويم بإستخدام الإدارة بالأهداف.
أولاً : طريقة العناصر ذات المقاييس المدرجة:- تعتبر هذه الطريقة من أقدم الطرق وأكثرها شيوعاً نظراً لما تتميز بها من سهولة وبساطة سواء فى الإعداد أو الإستخدام، حيث يتم تحديد مجموعة من العناصر التى تستخدم كأساس لتقويم الأداء فى كل الوظائف أو لكل مجموعة وظيفية على حدى. فبالنسبة للوظائف غير الإشرافية :فإن العناصر المعتاد إستخدامها هى كمية العمل وجودته – ومدى الإلمام بالعمل – التعاون والإعتمادية والمبادأة والإتجاهات إزاء العمل بوجه عام. أما بالنسبة للوظائف الإشرافية :فإن العناصر المستخدمة القدرة التحليلية – القدرة على وزن الأمور والحكم الصحيح والقيادة – القدرة الإبداعية – المبادأة – الإلمام بالعمل – الإستقرار الإنفعالى.
وبعد أن يتم تحديد عناصر التقويم يوضع أمام كل عنصر مقياس يتضمن عادة خمسة مستويات للتقويم وتشمل:- (1) (2) (3) (4) (5) ضعيف مقبول جيد جيد جداً ممتاز وتكون النتيجة النهائية للتقويم على أساس المجموع الكلى لتقييم كل العناصر – وكلما زاد المجموع الكلى للفرد (العامل) كلما حصل على تقدير أكبر وأفضل.
عيوب تلك الطريقة : • أنها تعطى أهمية متساوية لجميع العناصر فعنصر المواظبة مثلاً له نفس أهميته لعنصر تحمل المسئولية فى حين أن عناصر التقويم تتفاوت درجة أهميتها بالنسبة للوظيفة الواحدة. ولتفادى هذه العيوب : يتم إعطاء أوزان مختلفة للعنصر وفقاً لدرجة أهميتها بالنسبة للوظيفة ، حيث يتم التقويم الكلى على أساس مجموع حاصل ضرب الأهمية النسبية لكل عنصر فى القيمة التى حصل عليها الموظف فى المستوى المقابل لهذا العنصر.
ثانياً : طريقة القوائم المعدة مسبقاً وهى طريقة تعتمد على نموذج يتضمن مجموعة من الحقائق والجوانب السلوكية التى لها علاقة وثيقة بالنجاح فى ممارسة الوظيفة. عيوب هذه الطريقة : • إن المقوم يميز بين العناصر الإيجابية والسلبية من سياق العبارات السابقة فقد يتحيز إليها. وهذه الطريقة لها شكلين للتطبيق الشكل الأول : عبارة عن أسئلة أو عبارات يقوم المقوم بوضع علامة (√أو×) الشكل الثانى : وهو عبارة عن وضع مجموعة من الخصائص أو الصفات الإيحابية التى تعتبر كافية لتقويم الأداء ، وعلى المقوم أن يختار أقربها وأكثرها إنطباقاً على الشخص المطلوب تقييم أدائه.
مثال :هذا الموظف • يحقق ما هو مطلوب منه فى الوقت المحدد دون تباطؤ. • يعطى إهتماماً كبيراً للتفاصيل. • يعطى أفضل النتائج تحت الضغوط. • يعطى أفضل النتائج دون التوجيه والإشراف من رئيسه.
ثالثاً : طريقة الترتيب داخل المجموعة وفى هذه الطريقة تتحدد مجموعة من العناصر التى سيتم على أساسها تقويم الأداء مثل جودة العمل ، كميته ، ........ ألخ. ثم يخصص كارت لكل موظف من الموظفين المطلوب تقويم أدائهم يكتب عليه أسم ويتم ذلك من خلال طريقتين:- الأولـــــــى :فيها يقوم المقوم (عادة الرئيس المباشر) بمقارنة كل موظف من حيث شخصيته ومستوى ادائه بشكل إجمالى بباقى الموظفين فى المجموعة وفى ضوء نتيجة هذه المقارنة الإجمالية يتم ترتيبهم من الأفضل إلى الأسوء.
الثانية : بدلاً من مقارنة كل فرد بباقى أعضاء الجماعة تتم المقارنة على أساس مــزدوج (أى كــل فردين معاً أ ، ب / ج ، د ... ألخ ) أى ثم يتم ترتيب وأختيار أفضل فرد من كل مجموعة زوجية وهكذا للوصول فى النهاية إلى الأفضل. عيوب هذه الطريقة : • تلاقى صعوبة فى التطبيق وخاصة إذا كان أعداد الموظفين كبير. • كما أنها تتيح فرصة كبيرة للتحيز الشخصى.
رابعاً : طريقة التوزيع الإجبارى هذه الطريقة تتفادى بعض الأخطاء التى يقع فيها الرؤساء عادة عند عملية التقويم وخاصة الميل إلى التساهل أو التشدد. حيث يتم إلزام المقوم أن يكون 10% من مجموعة العمل التى يرأسها من المجموعة الذين يحصلون على أعلى تقدير ، و20% على التقدير الذى يليه وهكذا .... العيب : إن هذا التوزيع الإجبارى رغم أنه يصلح فى الأعداد الكبيرة ولكنه لا يصلح للأعداد الصغيرة.
خامساً : طريقة الأحداث الهامة وفى هذه الطريقة يتم تحديد أهم العوامل أو المتطلبات الضرورية للأداء الفعال فى وظيفة معينة. فبالنسبة لرجال البيع مثلاً : • فإن المتطلبات الهامة التى يمكن الإعتماد عليها لقياس مدى نجاح الفرد (وقدرته على جذب عملاء جدد ، تقليل مردودات المبيعات ، علاقته بالعملاء جيدة .... ألخ. • وبعد تحديد تلك العناصر يقوم المدير المباشر بتدوين كل التصرفات الإيجابية والسلبية التى تؤثر على كل عنصر من تلك العناصر. • حيث يكون التقويم النهائى للموظف على أساس وزن النواحى الإيجابية والنواحى السلبية لكل عنصر على حدى ثم لجميع العناصر مجتمعة. وقد تكون هذه الطريقة مبنيه على المعلومات الواقعية ولكن عيوبها : - • إنها قد تأتى بنتائج سلبيه على الموظفين حيث يشعرون بأن جميع حركاتهم وسكناتهم تسجل عليهم.
سادساً : التقويم بإستخدام الإدارة بالأهداف فالإدارة بالأهداف ليس مجرد أسلوب لتقويم الأداء بل هى فلسفة إدارية متكاملة تقوم على أساس إعطاء فرصة للمنفذين للمشاركة فى وضع الأهداف المطلوب تحقيقها ويكون حسابهم على النتائج وليس على الطرق والأساليب التى تحققت بها. مميزاتهــــــــــــــــا : • تعطى فرصة حقيقية للفرد بأن يفكر ويبدع ويؤكد ذاته. • تعمل على إحلال الرقابة الذاتية محل الرقابة الخارجية. • يشعر الفرد بقدراته ويعمل على تنميتها لتحمل أكبر قدر من المسئوليات.
ويمر تطبيق أسلوب الإدارة بالأهداف بالخطوات الآتيه:- • يشترك كل من الرئيس والمرؤوس معاً فى صياغة الأهداف المطلوب تحقيقها بصورة كمية (بقدر المستطاع) على أن تكون تلك الأهداف ضمن إطار الأهداف الكلية للمنظمة. • الإتفاق على الخطط التنفيذية اللازمة لتحقيق تلك الأهداف وعلى المعايير التى سيتم الإعتماد عليها فى قياس وتقويم مدى التقدم فى الأداء. • يقوم الفرد بتقويم أدائه بشكل دورى ، ويعمل على مقابلة الرئيس للمراجعة والمناقشة فى المشاكل والصعوبات للتغلب عليها.
ويتضح مما سبق أن تقويم الأداء فى ظل نظام الإدارة الأهداف يقوم على ركائز محددة تشمل:- • أن تقويم الأداء يكون فى ضوء أهداف موضوعية واضحة ومحددة سابقاً. • مشاركة الفرد نفسه فى وضع وتحديد الأهداف وكذلك فى وضع المعيار الذى سيتم على أساسها تقويم مستوى الأداء. • إحلال أسلوب الرقابة الذاتية محل الرقابة الخارجية(حيث يقوم الفرد نفسه بتقويم أدائه الوظيفى). • إن هذا الأسلوب يعتمد على النتائج المحققة وليس على كيفية تحقيق تلك النتائج.
سلبيات أسلوب تقويم الأداء إعتماداً على الإدارة بالأهداف:- • لا يمكن تطبيق هذا الأسلوب فى مناخ إدارى يفضل الرقابة الخارجية على الرقابة الذاتية ، أو مناخ لا يعطى إعتباراً كبيراً لقيمة الجوانب الإنسانية. • تعتمد تلك الطريقة على التركيز فى الغالب على الأهداف التنظيمية وقد لا تتوافق تلك الأهداف مع الأهداف الفردية للموظف فيضعف من حماس الأفراد. • لا يصلح هذا الأسلوب مع الوظائف اليدوية والحرفية حيث تكون إجراءات وتنظيم العمل مقيدة بأهداف فردية وليست بأهداف تنظيمية – حيث يمكن تطبيق هذا الأسلوب فى الوظائف الإشرافية والتخصصية. • من الصعب مقارنة مستوى أداء فرد معين بمستوى أداء فرد آخر حيث أن لكل فرد مجموعة مختلفة من الأهداف حتى داخل القسم الواحد (مما يصعب على الإدارة العليا إتخاذ بعض القرارات الهامة الخاصة بالأجور ومنح العلاوات والحوافز والترقيات). • أن أسلوب الإدارة بالأهداف يركز فى التقويم على مدى تحقيق الأهداف قصيرة الأجل ، فهو لا يركز على إبراز الخصائص والمميزات الشخصية التى قد تكون مطلوبة لشغل الوظيفة الحالية (ولكنها يمكن أن تؤهل صاحبها لشغل مناصب أخرى فى المستقبل خلال حياته الوظيفية.
هناك بعض الأخطاء الإنسانية المؤثرة فى أساليب التقويم المختلفة أذكرها بصورة إجمالية؟ مع وضع إقتراح من جانبك لحل كل خطأ على حدى. 1- تأثير المقوم بأحد أو بعض خصائص الشخص المطلوب تقويمه (تأثير هالة الشخص). الحــل : أن يلجأ المقوم إلى مقارنة الأفراد بعضهم ببعض فى كل خاصة مطلوب تقويمها. 2- الميل إلى التساهل أو التشدد فمن المديرين من يريد إرضاء مرؤوسية ومنهم من يميل إلى الإتجاه المضاد فيعطى الغالبيه درجات منخفضة. الحــل : الإهتمام بتدريب الروؤساء على السليم فى التقويم. 3- قد يتجه بعض المديرون بإعطاء درجات وتقديرات متوسطة للجميع مما يؤدى إلى إفتقار روح الحافز للمتفوقين كما أنه قد يساعد على زيادة إهمال الضعيف منهم. الحــل : أن يهتم المدير بمراقبة ومعرفة المزيد من المعلومات التى تساعده على إعطاء كل فرد حقه فى التقويم .
4- قد تتحكم مشاعر المدير بالكره أو بالتقدير لشخص ما فى أسلوب تقديره. الحــل : أن يحاول المدير إتباع مبدأ عدم التحيز والعمل على التفرقة بين العلاقات الشخصية وعلاقات العمل. 5- يؤثر الهدف فى التقويم على عملية التقويم ذاتها فإذا كان التقويم سيتم الإعتماد على نتائجه فى منح العلاوات أو الحوافز ...ألخ فإن ذلك يدفع الرؤساء إلى منح تقديرات عالية. الحــل : أن تعلن الإدارة العليا على الغرض الأساسى الذى من أجله ستتم عمليه التقويم حتى يلتزم المديرون بالمصداقية والحيدة عند تقدير أداء العاملين. 6- إن عملية التقويم تتأثر عادة بالأحداث المعاصرة لعملية التقويم ، وهذا يعنى أن التقدير قد لا يعكس فى بعض الأحيان حقيقة أداء الموظف. الحــل : ضرورة ذالإحتفاظ بسجل لكل موظف عن الفترة التى يقوم فيها بأداء مهامه حتى يمكن تسجيل كل الملاحظات الهامه عنه.
