Download
1 / 50
780 likes | 1.69k Views
الحوكمة الالكترونية برنامج التدريب الوطني الوحدة الخامسة ادارة التغيير. جدول الأعمال. نظرة عامة حول إدارة التغيير عملية إدارة التغيير والأدوات إدارة الفريق والتواصل. إدارة التغيير.
E N D
الحوكمة الالكترونية برنامج التدريب الوطني الوحدة الخامسة ادارة التغيير
جدول الأعمال • نظرة عامة حول إدارة التغيير • عملية إدارة التغيير والأدوات • إدارة الفريق والتواصل
إدارة التغيير • إدارة التغيير : التنسيق لفترة منظمة للانتقال من الحالة A إلى الحالة B، بغية تحقيق تغيير دائم داخل المؤسسة . • إدارة التغيير : نهج منتظم للتعامل مع التغيير، سواء من منظور المؤسسة أوعلى المستوى الفردي. وهو مصطلح غامض إلى حد ما، وإدارة التغيير تتكون على الأقل من ثلاثة جوانب مختلفةتتضمن : التكيف مع التغيير، السيطرة على التغيير، والتأثير على التغيير.اتباع المنهج الاستباقي للتعامل مع التغيير يمثل جوهر تلك الجوانب الثلاثة في أية مؤسسة. • إدارة التغيير: هو تطبيق مجموعة من الأدوات والعمليات والمهارات وتحقيق المبادئ المتعلقة بأدارة الأفراد، لتحقيق النتائج المطلوبة لتغيير مشروع أو مبادرة. (Prosci). • إدارة التغيير:هي عبارة عن إدارة التحديث المستمر للبرمجياتإعتماداًعلى نهج مهيكل للتعاطي مع المتغيرات.
ماذا يشمل التغيير؟؟ • نظم المعلومات والتقنيات. • العمليات. • الهيكل والتسهيلات على سبيل المثال: موارد التغيير المستقبلي. • الاشخاصوالثقافة ونظم المكافات.
الحوكمة الإلكترونية مجالات تغيير • إعادة تحديد المسؤوليات والأبعاد الأخرى للوظائف التي تتأثر بالتغيير. • إعادة النظر في الحاجة الى الكوادر عبر إعادة التأهيل أو التثبيت أو تغيير المنصبالوظيفي. • احتياجات التوظيف الجديدة والموظفون الفائضون عن الحاجة. • تحديد كفاءة البيئة التقنية لتحقيق بيئة عمل إلكترونية فعالة. • وجود الحوافز لدى الموظفين وإنعدامها تجاه المهام الجديدة. • التعامل مع الجهود الجماعية المتمرسة. • تنسيق الجهود بين الوكالات الحكومية كما هي سيكون له أثر شديد على فعالية وكفاءة البرنامج. • التغييرات في عمليات صنع القرار، يجب أن تشمل آلية تسريع صنع القرارات، والتغييرات في بنية الأدارة، ونظام تفويض جديد يرسخ بشكل نموذجي تفويض المهام، ومركزية السلطة.
أبعاد التغيير • التغييرات المخطط لها والتغييرات الطارئة ( غير المخطط لها ). • التغييرات العرضية ( إستبدال برنامج بآخر )، والتغييرات المستمرة( المستمرة او الجارية ). • التحديثية (التطويرية) هوتحسين الحالة القائمة في المقام الأول والانتقاليةللنظام الجديد في المقام الثاني والتحويلية(الجذرية) في المقام الثالث. • التغيير بسبب الحكومة الألكترونية. • التغيير لصالح الحكومة الألكترونية.
نماذج للتغيير • نموذج S 7 • نموذج PESTEL • مباديء تأكيدات ( ليوِن ) • نموذج CEC • عملية إعادة هندسة الأعمال • نموذج أدكار
S 7 نموذج • الأستراتيجية (خطة العمل). • الهيكل (الهيكل التنظيمي). • النظم (الإجراءات). • الموظفون(الأفراد). • النمط (أسلوب الإدارة). • القيم المشتركة (القيم الإرشادية). • المهارات (الكفاءات ). المصدر : Waterman, Peters and Phillips (1982) In Search of Excellence
Pestelنموذج • قائمة مرجعية لفهم التغيير :Pالعوامل السياسية E: العوامل الاقتصادية :Sالعوامل الاجتماعية :Tالعوامل التكنولوجية E: العوامل البيئية L:العوامل التشريعية
مباديء تأكيدات ( ليوِن ) • زيادة القوى المحركة والدافعة سيؤدي الى زيادة في قوى المقاومة. التوازن الحالي لا يتغير ولكن يتم المحافظة عليه في إطار التوتر المتزايد لدى العاملين. • من المفضل تخفيض قوى المقاومة لأنها تسمح بالحركة تجاه الحالة المرجوة، دون زيادة في التوتر. • مجموعة المعايير تشكل قوة هامة في مقاومة تغيير الشكل التنظيمي.
CEC نموذج الفرق بين الالتزام والانضمام والأذعان: • هناك لامبالاة متواصلة بالألتزام. • ليس من الضروري أن يكون كلّ فرد "ملتزما تماما" بالتغيير. • تشخيص من يحتاج إلى تغيير، وإلى أي مدى، ورسم استراتيجية التغيير تبعا لذلك. • Peter Senge (1990): النظام الخامس : فن وممارسة تنظيم التعليم .
استمراراللامبالاة بالألتزام الإلتزام، الإنضمام( التسجيل) ، والإذعان الالتزام اللامبالاة ألالتحاقأو التسجيل عدم الإذعان الإذعان الأجباري الإذعان الحقيقي الإذعان الرسمي Iles and Sutherland 2001
عملية أعادة هندسة عمليات الأعمال عملية أعادة هندسة عمليات هو منهج جذري (راديكالي): إعادة التفكير الأساسي وإعادة التصميم الجذري للعمليات لتحقيق تحسينات هائلة وحاسمة في المقاييس المعاصرة للأداء مثل التكلفةوالجودة والخدمة والسرعة. الخطوات: • تهيئة وإعداد المؤسسة. • إعادة التفكير أساسا في الطريقة التي يتم إنجاز العمل فيها. • إعادة هيكلة المؤسسة تبعالعمليات الأعمال الجديدة. • تطبيق نظم المعلومات وأنظمة القياس الجديدة لتعزيز التغيير.
ADKAR نموذج • AWRAENESS: الوعي بالحاجة إلى التغيير. • DESIRE : الرغبة في المشاركة ودعم التغيير. • KNOWLEDGE : المعرفة بكيفية التغيير ( وماهية التغيير). • : ABILITYالقدرة على تنفيذ التغيير على أساس يومي. • Reinforcement: التعزيز لإبقاء التغيير مستمرا.
مصادر التغيير في الحوكمة الألكترونية • التغييرات في السلطة السياسية. • الأسباب اﻻقتصادية ( الأقتصاد في النفقات مثلا ..). • جدول أعمال التحديث. • التغيير التشريعي (مثل الخصوصية، الوصول، واستجابة الحكومة). • الضغوط الدولية: القوانين والمبادئ (مثل حقوق الإنسان). • الاتفاقيات ومتطلبات الجهات المانحة. • المنافسة الدولية (ترتيب الحكومة الألكترونية عالميا ). • طلبات المستخدم.
التغييرات بسبب الحوكمة الألكترونية • التغيرات في بنية ودور المؤسسات. • المقاومة للتغيير حسب التصورات السائدة. • زيادة الطابع الرسمي للأجراءات. • الافتقار إلى المعارف والمهارات في مجال التكنولوجيا الجديدة. • أساليب وإجراءات جديدة بشكل جذري. • الموظفين المعينين على أسس أخرى من الخدمة. • التهذيب أو المرونة التنظيمية المحدودة.
عوامل نجاح إدارة التغيير والعقبات • المساهم الأكبر في نجاح المشروع هو وجود رعاية نشيطة وقوية وواضحةخلال مراحل المشروع. • العقبة الأكبر التي تعيق التغيير الناجح، هي مقاومة الموظفين بجميع المستويات. • رغبة الموظفين في الاستماع إلى رسائل حول التغيير من شخصين: رئيس هيأة المديرين في المؤسسة المشرف المباشر عليهم، على الرسالة التي يريدون سماعها من كل منهما ستكون مختلفة . • ردا على سؤال حول ما سيفعلونه بشكل مختلف في المرة القادمة، سيجيب معظم الفرق: مزيد من الموارد لدعم "إدارة التغيير". • السبب الرئيسي لمقاومة الموظف هو الافتقار إلى الوعي بالتغيير. المصدر : • بروسكي : تقرير قياسي عن "أفضل الممارسات" في مجال "إدارة التغيير"
عملية إدارة التغيير المؤسسي اعداد التغيير حدد ستراتيجية إدارة التغيير الخاصة بك جهز فريق إدارة التغيير الخاص بك قم بتحديث الراعي النموذجي ادارة التغيير قم بتحديث الخطط الأدارية قم بالتنفيذ وإبدأ بتطبيق الخطط تعزيز التغيير قم بجمع وتحليل الأنطباعات شخص الهفوات وقم بمعالجة المقاومة قم بخطوات تصحيحية وإحتفل بالنجاح
المرحلة 1: الإعداد للتغيير تعريف استراتيجية إدارة التغيير • تحديد خصائص التغيير • مجال التغيير، أي: • التعرف على الدوائر و مجموعات العمل و الأقسام المتأثرة. • تحديد عدد الافراد المتاثرين بالتغيير. • تعريف الميادين في المؤسسة التي يستهدفها التغيير مثل العمليات أو النظام او التكنولوجيا أو الأدوار الوظيفية أو مستويات التوظيف أو غير ذلك. • تحديد المدة الزمنية للتغيير.
المرحلة 1: الإعداد للتغيير تعريف استراتيجية إدارة التغيير • تقييم المؤسسة: • اسأل ما إذا كانت للمؤسسة القدرة على التغيير؟ (هل هي مقاومة للتغيير أم مستعدة لها و هل يمكن تطبيق التغييرات من الأعلى للأسفل؟) • هل لدى المؤسسة إمكانية التغيير؟ (قم بوصف التغييرات الحالية التي تحدث، ما هي أساليب القيادة وبسط النفوذ، ماذا حصل مع التغييرات السابقة، ماذا كان السبب في نجاحاوفشل التغييرات السابقة، من في المؤسسة يمكنه دعم أو إعاقة التغيير).
المرحلة 1: الإعداد للتغيير تعريف استراتيجية إدارة التغيير • اعداد استراتيجية إدارة تغيير: • جمع بين خصائص التغيير وتقييم المؤسسة. • قم بالتعرف على هيكل الفريق المطلوب وقم بتوثيقه، بالإضافة إلى نموذج الرعاية (راعي واحد أم لجنة توجيهية)، والأساليب الخاصة المطلوبة لميادين المشاكل المعرفة.
المرحلة 1 : الإعداد للتغييرتعريف استراتيجية إدارة التغيير • إستراتيجية إدارة التغيير يجب أن تتضمن :- • خصائص التغيير (المجال، الاطار الزمن، الخ). • الخصائص المؤسسية (تقييم المؤسسة). • فريق التغيير المقترح (الهيكلية والحجم). • نموذج الراعي المقترح وتقييمات الراعي. • تقييم المخاطر. • الخطوات اللاحقة.
المرحلة 1 : الإعداد للتغيير إعداد فريق إدارة التغيير • الحصول على موارد للفريق من خلال: مقابلة المرشحين والبحث عن اولئك الذين لديهم سمات مثل (مهارات التواصل الممتازة و الالتزام بالتغيير و التاثير على الأعمال و العمل بروح الفريق والخبرة في إدارة التغيير ومعرفة الأعمال). • تقييم كفاءات الفريق والتعرف على أية احتياجات تدريبية لأعضاء الفريق مثل التدريب على إدارة التغيير. • تحضير الفريق بتوفير فهم مشترك لقضايا الاعمال للتغيير و للرؤية المستقبلية للمؤسسة بعد التغيير.
المرحلة 1 : الإعداد للتغيير تطوير نموذج الرعاية • التعرف على الراعين • قم بالتعرف على الراعين الذين تحتاج إليهم للمشروع. الراعون هم المدراء او القادة الذين هم في مركز لتفويض التغيير . • تقييم الراعين • حدد ما إذا كان الراعين يدعمون او يعارضون التغيير وقيّم خبرتهم في رعاية التغيير. • إعداد الراعين • وذلك عن طريق التدريب في إدارة التغيير وأمثلة على نشاطات رعاية جيدة وامثلة على الأخطاء المألوفة التي يرتكبها الراعون.
المرحلة 2 – إدارة التغيير تطوير خطط التغيير • طوّر الخطط التالية: • خطة التواصل. • خارطة الطريق للرعاية. • التدريب. • إدارة المقاومة. • خطة التغيير الرئيسية.
المرحلة 2 – إدارة التغيير تطوير خطط التغيير • خطة التواصل: قم بالتعرف على: • الجماهير المستهدفة. • الرسائل الرئيسية والتوقيت. • المحتوى. • طريقة التسليم. • مدى تكرار التواصل والإرسال. • قم بتحضير و تقديم خطة التواصل لديك لفريق المشروع و الراعي الرئيسي و قادة الاعمال الضروريين لدعم التغيير. (من و ماذا و متى و اين و كيف) قم ببناء الوعي و الرغبة و شجع ذلك.
المرحلة 2 – إدارة التغيير تطوير خطط التغيير • خارطة الطريق للرعاية: النشاطات و المسؤوليات الرئيسية التي على الراعي الرئيسي القيام بها لإدارة التغيير.على الراعي ان يقوم بما يلي: • الحصول على موارد للمشروع. • بناء دعم الإدارة. • خلق الوعي بين الموظفين. • توفير الدعم المباشر لفريق المشروع. • تطوير الرعاية. • تثقيف الموظفين. • المحافظة على الزخم داخل فريق المشروع. • تنظيم القيادة و إدارة المقاومة. • التشجيع و التقوية و المكافأة.
المرحلة 2 – إدارة التغيير تطوير خطط التغيير • خطة التمرين : تمكين المدراء من فهم التغييرات و المشاركة بها. تطوير كفاءات التدريب بين المدراء والمشرفين وتمكينهم من إدخال وإدارة وتعزيز التغيير مع موظفيهم. خلق الرغبة والتوعية والمعرفة والقدرة وتشجيع وتقوية التغيير مع الموظفين. • خطة التدريب: • التعرف على الجماهير المختلفة التي تتطلب التدريب. • القيام بتقييم الاحتياجات وتحليل الفجوات حول: المهارات والمعارف اللازمة أثناء التغيير (التعامل مع مرحلة انتقالية، إدارة التغيير) و المهارات والمعارف اللازمة بعد التغيير (نظرة عامة على الصورة الكبيرة، ما هو دوري في البيئة الجديدة، والمهارات والمعرفة المحددة على سبيل المثال المهارات الأساسية، والمهارات التقنية، الخ). • قم بتوثيق المتطلبات لمؤسسة التدريب عن طريق وضع التفاصيل المتعلقة بالتدريب بتحديد المستوى وقناة التسليم بالنسبة للموضوع والجدول الزمني.
المرحلة 2 – إدارة التغيير تطوير خطط التغيير خطة إدارة المقاومة: تعريف كيف يمكن أن تبدو المقاومة التغيير، لكل مستوى بالمؤسسة المتاثرة قم بتحديد استراتيجية لإدارة مقاومة، و إعداد ومراجعة نهج إدارة المقاومة مع الراعي الرئيسي، و قم بتوصيل خطة إدارة المقاومة للمديرين والمدربين في جلساتهم التدريبية.
المرحلة 2 – إدارة التغيير تطوير خطط التغيير • خطة إدارة التغيير الرئيسية: تقدم استراتيجية مكتملة وخطة لإدارة التغيير وهي وثيقة تتطور وتشمل: • نظرة عامة (توثق الجمهور المستهدف و الاسباب التجارية لاستخدام إدارة التغيير و الاهداف ومقاييس النجاح) . • نهج إدارة التغيير (مجال التغيير، تقييم المؤسسة، استراتيجية إدارة التغيير، هيكل الفريق ومسؤولياته، التخطيط والتنفيذ، التغذية الراجعة واتخاذ إجراءات تصحيحية، الاحتفال بالنجاحات) . • تطبيق إدارة التغيير (الخطط الفردية المطورة للتواصل، خطة الراعي و خارطة الطريق، التدريب، إدارة المقاومة. يتم وضعها في هذا الجزء من خطة إدارة التغيير الرئيسية). • قييم النتائج (التغذية الراجعة، خطة الاجراءات التصحيحية ، الحوافز و احتفالات النجاح و ملخص لمراجعة ما بعد الاعمال ، يتم وضعها في هذا الجزء من خطة إدارة التغيير الرئيسية). • الملخص التنفيذي (يكتب كآخر فقرة في الخطة) • جدول النشاطات و الموازنة.
المرحلة 2 – إدارة التغيير القيام بالعمل و تطبيق الخطط • كيف؟ • ادمج نشاطات إدارة التغيير لديك والجدول ضمن جدول المشروع الاجمالي. • قم بتطبيق الخطط. • تابع التقدم لضمان تنفيذ الخطط (قدم القضايا (اي قم بتصعيد القضايا) بسرعة للراعي الرئيسي أو اللجنة التوجيهية). • قيّم النتائج وحلّ القضايا وعدّل الخطط حسب الحاجة. • خطط إدارة التغيير الاكثر تأثيرا: • الوعي - الاتصالات والرعاية (القيادة) والتمرين • الرغبة - الرعاية والتدريب إدارة التغيير • المعرفة – التدريب والتمرين • القدرة – التمرين والتدريب • التشجيع و التقوية - الرعاية والتدريب والتواصل
المرحلة 3 - تشجيع و تقوية التغيير جمع وتحليل التغذية الراجعة • استمع للموظفين واجمع ردود الفعل. • قم بتدقيق مدى الالتزام بالعملية الجديدة والنظام الجديد وادوار الوظائف. • قم بتحليل فعالية أنشطة إدارة التغيير لديك (تحليل البيانات، البحث عن الأنماط والمواضيع، وإعداد ملخصات للنتائج الرئيسية، تنظيم النتائج التي توصل إليها حتى يمكن فهمها بسرعة وبسهولة، تقييم الفعالية الاجمالية لبرنامج إدارة التغيير (مواطن القوة ومواطن الضعف، الفرص والتهديدات).
المرحلة 3 - تشجيع و تقوية التغيير تشخيص الفجوات وإدارة المقاومة • استناداً إلى نتائج التغذية الراجعة وتدقيق مدى الامتثال، قم بتحديد الأسباب الجذرية لأية مشاكل. استمر بطرح السؤال "لماذا يحدث هذا" حتى تجد جذور المشكلة. • قم بتحديد ما إذا كان السبب الجذري لفجوة الأداء متعلق بالوعي أو الرغبة أو القدرة أو التشجيع والتقوية. وهذا سيوفر تصنيف أولي للمشكلة. في بعض الأحيان يمكن أن تعزى المقاومة إلى مدير واحد أو مشرف يقاوم التغيير. داوم الرجوع إلى التمرين والتدريب و خطط إدارة المقاومة لغرض التوجيه.
المرحلة 3 - تشجيع و تقوية التغيير تشخيص الفجوات و إدارة المقاومة نموذج تحليل فش بون – لمساعدة فهم الاسباب الجذرية للمشاكل او الفرص ماهي الاسباب الجذرية للمشاكل لكل من الميادين التالية: (المعلومات، الكوادر، العمليات، التكنولوجيا) العمليات المعلومات الأثر الكوادر التكنولوجيا ماهي الأسباب الرئيسية
المرحلة 3 - تشجيع و تقوية التغيير التطوير والتنفيـــذ لخطط العمــل التصحيحيـــة • طور خطط عمل تصحيحية مستندة الى الوعي والمعرفة والرغبة والقدرة والتشجيع والتقوية وتحليل الاسباب الجذرية. • اذا كان السبب الجذري: • الوعي- دراسة التواصل السابق والرسائل السابقة، إنشاء رسائل معالجة أية ثغرات في بناء الوعي للحاجة إلى التغيير. • الرغبة- تقييم الحوافز أو الآثار- الضبط. • المعرفة- دراسة البرامج التدريسية، وأعد تصميمها. • القدرة - خطط تدريب شخصي أثناء العمل. • التشجيع و التقوية - ما هي نظم وقيم المكافات التي تعزز التغيير - هل تحتاج إلى تعديل؟قم بإستثمار خطط الإدارة والتوجيه والمقاومة مرة أخرى.
المرحلة 3 - تشجيع و تقوية التغيير التطوير والتنفيـــذ لخطط العمــل التصحيحيـــة • قم بتمكين الراعين والمدربين لإدارة التغيير • قم باعداد المدراء و المشرفين بالمعلومات الخلفية والادوات الضرورية لإدارة التغيير وتنفيذ العمل التصحيحي. • قدم لهم: • المشكلة التي تريد حلها. • لماذا يجب معالجة المشكلة (الأثر على التغيير). • قدم المقترحات واية وسائل مساعدة. • قم بتطبيق كل عمل تصحيحي حسب الوصف في خطة العمل التصحيحية.
المرحلة 3 - تشجيع و تقوية التغيير – الإحتفال بالنجـــاحات • إسع دائما للحصول على دليل التقدم في المشروع، وإنتبه للإنجاز من خلال المقاييس المرجعية الأساسية وحدد بشكل مبكر النجاح وان كان صغيرا. • عمم النجاح عبر اجتماعات الموظفين واجتماعات الدوائر وتأكد ان اصحاب المصالح والمعنيين على علم بهذه الإنجازات، واشرك الموظفين الكبار لمنح المكافات. • قم بمراجعة بعدية للمشـروع لمعرفة ما تم تنفيذه بشكل جيد ومالم ينفذ بشكل جيد، وذلك عبر الإجتماعات غير الرسمية أو الجلسات الهيكلية التي يتم تسهيلها من قبل ميسر خارجي. • انقل الملكية - تحويل التغيير الى المدراء يوم بيوم وتفكيك فريق ادارة التغيير، مع إجراء نقاشات مع الراعي الرئيس واللجنة القيادية من أجل: • ابلاغهم ان ملكية التغيير تم تحويلها الى مدراء العمليات. • التحديد القضايا العالقة أو الإحتياجات الواجب الإستجابة لها. • التحديد الجداول الزمنية للتحول.
الإستنتاجات • نظرة عامة حول إدارة التغيير • تحديد نطاق التغيير • أبعاد التغيير • أنواع التغيير • مواصفات الحكومة الإلكترونية المخصصة للتغيير • نماذج التغيير، نظرة عامة. • عملية إدارة التغيير والأدوات • نموذج بروسكي
تمرين قم بتقييم المؤسسة الخاصة بك وفق شروط الخطوة الأولى من بروسكي: • هل لدى المؤسسة القدرة على التغيير (مقاومة للتغيير او مستعدة؟ هل يمكن وضع التغييرات من أعلى إلى أسفل موضع التطبيق ؟ ) قم بتحديد الدليل، المحركات، والتحديات؟ • هل لدى المؤسسة الطاقة على التغيير. قم بوصف التغييرات الحالية والقديمة ، ماهي أنماط القيادة والسلطة ؟ ما الذي حدث مع التغييرات السابقة، ما هي عوامل نجاح /فشل التغييرات السابقة ؟ ومن يستطيع أن يدعم / يعيق التغيير في المؤسسة ؟
تعريف الفريق أو المجاميع اعتماداً على نطاق المشروع سوف تكون هناك حاجة للعديد من الفرق في المشروع. وتكون بحاجة مستمرة الى : • "فريق أساسي" يقود التطوير. و اعتماداً على نطاق وطبيعة المشروع سيلزمك : • الإدارة الخاصة بك: تبعاً لحجم وتنوع القسم يجب أن يكون هناك تمثيل لجميع فئات المنتفعين • تكامل الأقسام: مجموعة يمثلون جميع الإدارات المعنية • التكامل على مستوى الوزارات (مماثلة): وهي مجموعة تمثل جميع الوزارات المعنية، وربما أيضا عدة إدارات في كل وزارة. • وفي هذه الحالة قد يلزم فريق سياسات وفريق تقني واحد أو أكثر. • العوامل الأساسية لجميع الفرق: • مشاركة الجمهور (المهارات، والعوامل الشخصية) • صلاحياتهم: و ما يمكن أن يحققوه في بيئتهم وإدارتهم . • الحوافز المخصصة للمشاركين في الفريق.
أنواع الفرق في برامج التغيير • إدارة صنع القرارات "الفريق القيادي " • فريق المشروع • فرق التكامل الوظيفي أو التطوير الفني، مثل فرق المنتفعين من المشروع ... • فرق العمل ذاتية التحكم، مثل موظفي تكنولوجيا المعلومات • المنتفعين المتميزين • المجموعات ذات الخبرة .
تحليل اصحاب المصلحةلتحديد الفرق المطلوبه
المهام • توضيح دور كل عضو في فريق المشروع. • فريق الإعداد والأهداف الفردية. • رصد وقياس الأداء الفردي والجماعي. • فريق التغذية الراجعة ( الأنطباعات ) والأداء الفردي. • حل النزاعات بين أعضاء الفريق. • تفويض المسؤوليات والمهام. • تحفيز استخدام مزيج من المكافآت الداخلية والخارجية. • تطوير مهارات أعضاء الفريق. • أعضاء فريق التمرين.
إعداد الفريق • حجم الفريق له أهمية. فإذا كان صغيراجداً، لن يكون هناك ما يكفي من الأفكار وتنوع وجهات النظر لاتخاذ قرارات مستنيرة. وإذا كان كبير جداً، يصبح اتخاذ القرارات شاقا وطويل الأمد، مع ميل الأعضاء لتشكيل زمر وإئتلافات. يظهر الحجم الأمثل أن يكون العدد ما بين خمسة وثمانية أعضاء. • ضمان أن قائد الفريق لديه الدافع مع قدر كبير من مهارات التعامل مع الآخرين. تأكد أيضا من أن هناك ما يكفي من أعضاء الفريق يحملون الصفة الرسمية ولديهم مصداقية كافية . أعضاء الفريق يحتاجون أيضا إلى جرعة جيدة من مهارات التعامل مع الآخرين والوصول إلى الموضوع المطلوب إذا ما أريد تنفيذ البرامج بنجاح. • الفرق أكثر فعالية من مجموعات من الأشخاص الذين يعملون في نفس المهمة لأن أعضاء الفريق يمكنهم الاستفادة من نقاط قوة كل منهما الآخر، وسد الثغرات فيمابينهم البعض.حسب القائل، هل عندك التوازن الصحيح لأدوار أفراد الفريق؟
فضّ النزاعات • عند حصول الكثير من المنازعات العقيمة في مشروعك، فأن هناك عددا من الأمور التي عليك أن تقوم. إذا لم تكن قد فعلت ذلك، عليك العودة الى فريقك من أجل توضيح القواعد الأساسية" التي تحكم سلوك للفريق. الخاص بك، "القواعد الأساسية" ينبغي أن تشمل الفروع الخمسة لفريق المشروع • اجتماعات الفريق. • العمل الجماعي. • تواصل الفريق. • علاقات أعضاء الفريق. • صنع القرار بشكل جماعي (أي بمشاركة الجميع).
