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EXCELENCIA EN PROCESOS EN JOHNSON & JOHNSON. María Eugenia Arzola T. PE Leader LADS. Agenda. Johnson & Johnson Quienes somos Nuestro CREDO Nuestra Visión Process Excellence Modelo de Excelencia en Procesos ( Process Excellence ) Process Excellence Competitiveness Assessment

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excelencia en procesos en johnson johnson

EXCELENCIA EN PROCESOS EN JOHNSON & JOHNSON

María Eugenia Arzola T.

PE Leader LADS

agenda
Agenda
  • Johnson & Johnson
    • Quienes somos
    • Nuestro CREDO
    • Nuestra Visión
  • Process Excellence
  • Modelo de Excelencia en Procesos (Process Excellence)
  • Process Excellence Competitiveness Assessment
  • Herramientas de Mejoramiento
    • Six Sigma
    • Lean Thinking
    • Design Excellence
    • TPM
  • Sesión de Preguntas
j j quienes somos
J&J- Quienes somos?
  • Orígenes: Teoría de la Asepsia – Sir Joseph Lister
  • En 1885 Robert Wood Johnson formó sociedad con sus dos hermanos James Wood y Edward Mead Johnson.
  • Inicio de las operaciones en 1886 en New Jersey- USA, con 14 empleados.
  • Los primeros productos fueron destinados al cuidado de heridas.
  • En 1910 Robert Wood muere y su hermano James W. Pasa a ser presidente hasta 1932.
  • En 1932 Robert Wood Johnson Hijo, conocido como el General Johnson asume la presidencia. Diversificación, expansión
  • En 1943 El General Johnson escribió el CREDO de Johnson & Johnson.
  • En 1963 se retira y muere en 1968 a la edad de 74 años.
j j quienes somos1
J&J- Quienes somos?
  • 200 compañías produciendo en
  • 57 países, con
  • 109.500 empleados (50.000 de ellos en USA), vendiendo en
  • Más de 175 paises, con
  • Ventas anuales en 2003 aprox. $41.9 billones
j j quienes somos2
TRES SECTORES

Productos Farmacéuticos

Productos Médico_Hospitalarios

Productos para consumo

CUATRO REGIONES

Norteamérica

Europa y Oriente Medio

Asia Pacífico

America Latina

J&J- Quienes somos?

FOCO

CADENA DE

SUMINISTRO

DS

GENERACION

DE DEMANDA

DG

j j nuestro credo
J&J – Nuestro CREDO*

Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras y pacientes, con las madres, padres y todos aquellos que utilizan nuestros productos y servicios. Para satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos debe ser de óptima calidad. Debemos esforzarnos, constantemente, para reducir nuestros costos con el fin de mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes deben ser atendidos con rapidez y precisión. Nuestros proveedores y distribuidores, deben tener la oportunidad de hacer una ganancia justa.

Somos responsables con nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo. Cada persona debe ser considerada individualmente, debemos respetar su dignidad y reconocer sus méritos. Deben sentirse seguros en sus empleos. La remuneración será justa y adecuada y las condiciones de trabajo deben ser limpias, ordenadas y seguras. Deben tener en mente la manera de ayudar a nuestros empleados a cumplir con sus responsabilidades familiares. Los empleados deben sentirse con libertad para formular sugerencias y presentar quejas. Debe existir igual oportunidad de empleo, desarrollo y ascenso para aquellos que estén calificados. Nuestros directores deben ser competentes y sus acciones justas y éticas.

* Escrito por el General RWJ en 1935 y publicado por 1ra vez en 1943

j j nuestro credo1
J&J – Nuestro CREDO

Somos responsables tanto ante la comunidad en que vivimos y trabajamos, como ante la comunidad mundial. Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar obras de beneficio social y de caridad, y cargar con nuestra justa porción de impuestos. Debemos estimular mejoras cívicas, el mejoramiento de la salud y de la educación. Debemos mantener en buenas condiciones las instalaciones que tenemos la oportunidad de utilizar, protegiendo al mismo tiempo el medio ambiente y los recursos naturales.

Nuestra última responsabilidad es para con nuestros accionistas. Nuestras actividades deben proporcionar una ganancia razonable. Debemos experimentar con nuevas ideas, continuar la investigación, desarrollar programas innovadores y pagar con nuestros errores. Se deben comprar nuevos equipos, construir nuevas instalaciones y lanzarse nuevos productos. Se crearan reservas en previsión de tiempos adversos. Cuando operemos de acuerdo a estos principios, los accionistas obtendrán una ganancia justa

j j nuestra vision
J&J – Nuestra VISION

“Seremos la mejor y más competitiva compañía de cuidado de la salud en el mundo y sostendremos esa posición a través de Process Excellence, con el uso de su evaluación y sus metodologías de mejoramiento.

Esta compañía nunca descansará en su búsqueda de la excelencia.”

Bill Weldon

excelencia en procesos pe
Excelencia en Procesos - PE

Metodología sistemática para medir, analizar y mejorar Procesos de Negocios, identificar oportunidades de mejora substancial, ybrindar beneficios en penetración de mercado, velocidad organizacional y costo de hacer negocios

modelo de excelencia en procesos
Modelo de Excelencia en Procesos

¿Dónde estamos hoy?

¿Cómo sabemos que estamos acercándonos?

¿Hacia dónde vamos?

¿Cómo llegamos allá?

modelo de excelencia en procesos1
Modelo de Excelencia en Procesos

Evaluación de Competitividad - Excelencia en Procesos

PE CA

¿Dónde estamos hoy?

evaluaci n de competitividad
Evaluación de Competitividad

Su objetivo es evaluar los procesos clave y los resultados de la Compañía, con el objeto de compararlos con los estándares de excelencia de clase mundial e identificar fortalezas y oportunidades de mejora.

  • Evaluación Interna:
    • Realizada por Grupo de personas seleccionadas y entrenadas dentro de la Compañía
  • Evaluación Externa
    • Realizada por Grupo de Examinadores de la Corporación, debidamente entrenados en este proceso . Visita a cada compañía para corroborar resultados de la aplicación.
modelo de evaluaci n de pe
Modelo de Evaluación de PE

2.0

Gerencia y Análisis de Información del Negocio

4.0 Desarrollo y Gerencia de Recursos Humanos

1.0

Liderazgo

3.0

Planificación del Negocio

6.0

Enfoque en el Cliente y el Mercado

7.0

Resultados

Organizacionales

Financieros

Negocio

5.0

Procesos Clave del Negocio

Categorías 1 a 6

Categoría 7

19 resultados

26 procesos clave

modelo de excelencia en procesos2
Modelo de Excelencia en Procesos

Evaluación de Competitividad - Excelencia en Procesos – PECA

Niveles de Reconocimiento:

Oro

Plata 2001

Bronce 1999

Compromiso 1996 - 1997

Obtenidos por

J&J Venezuela

modelo de excelencia en procesos3
Modelo de Excelencia en Procesos

¿Hacia dónde vamos?

  • Roadmap
  • Permite comunicar una Visión Claradel futuro de la organización.
  • Esta Visiónse traduce en Objetivos, Estrategiase Indicadores.
  • LosRoadmapsse desarrollan en cascada para las distintas áreas del negocio.
slide16

LATIN AMERICA DEMAND SUPPLY ROADMAP

  • Making Demand Supply a competitive advantage by:

MISION

ESTRATEGIAS

1

2

3

4

5

SCORECARD BP ‘

KEY INITIATIVES & 2003 DELIVERABLES

1. X

2. X

3. X

4. X

5. X

6. X

7. X

  • xxx
  • Xxx
  • Xxx
  • xxx
  • xxx
  • Xxx
  • Xxx
  • xxx
  • xxx
  • Xxx
  • Xxx
  • xxx
  • xxx
  • Xxx
  • Xxx
  • xxx
  • xxx
  • Xxx
  • Xxx
  • xxx
  • xxx
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  • Xxx
  • xxx
  • xxx
  • Xxx
  • Xxx
  • xxx
modelo de excelencia en procesos4
Modelo de Excelencia en Procesos

¿Cómo llegamos allá?

Herramientas de

mejoramiento

Usadas

Six Sigma

Lean Thinking

Design Excellence

T.P.M.

six sigma
SIX SIGMA

Six Sigma

Lean Thinking

Design Excellence

¿Cómo llegamos allá?

T.P.M.

  • Es una Metodología de Mejoramiento de Process Excellence enfocada en reducir la variación en los procesos y eliminar los defectos.
  • A partir de la Voz del Cliente, identifica sus requerimientos y los utiliza como especificaciones para calificar los defectos
  • Proporciona herramientas para identificar y eliminar lascausas raíz de la variación.
  • Basa la toma de decisiones en hechos y datos, y en la aplicación de herramientas estadísticas
slide19

SIX SIGMA

  • Sigma es un concepto estadístico que mide cuánta variación hay en un proceso en comparación con las especificaciones o requerimientos de los clientes
  • El Sigma de Proceso es un indicador más sensible que el Rendimiento
    • 99% de rendimiento suena bien…
    • 6210 defectos por millón de oportunidades… no tanto.
six sigma1
SIX SIGMA
  • Una hora mensual de agua no potable.
  • Dos aterrizajes peligrosos diarios en el aeropuerto O’Hare de Chicago.
  • 16.000 cartas perdidas por el Servicio Postal de EE.UU. cada hora.
  • 500 operaciones quirúrgicas fallidas semanalmente.
  • 50 recién nacidos caídos de las manos de los médicos diariamente.
  • 22.000 cheques cargados a cuentas erróneas cada hora.
  • Nuestro corazón dejaría de latir 32.000 veces cada año.
  • Si nos conformásemos con el objetivo del 99,9%, tendríamos:
six sigma roadmap dmaiic
Six Sigma Roadmap - DMAIIC

Define

Control

Innovative Improvement

Measure

Analyze

six sigma2
SIX SIGMA
  • Certificación
  • Green Belts
    • 2 semanas de entrenamiento en DMAIIC
    • Completar un proyecto y demostrar competencia técnica.
      • J&J: 9 Belts Certificados
      • J&J:38Belts en Proceso de Certificación
  • Black Belts
    • 4 semanas de entrenamiento en DMAIIC
    • Completar un proyecto y demostrar competencia técnica y de liderazgo
      • J&J: 2 Belts en Proceso de Certificación.
lean thinking
Es una metodología de mejoramiento enfocada en evaluar procesos grandes y complejos y transformarlos para entregar sólo lo que el cliente valora.

Enfocado en la eliminación de desperdicios en el proceso en todas sus formas –materiales, tiempo, esfuerzo, espacio, recursos.

Es hacer más con menos, hacer el trabajo más eficiente, eliminar actividades que no agregan valor, mientras entregamos al cliente exactamente lo que quiere y cuando quiere.

LEAN THINKING

Six Sigma

Lean Thinking

Design Excellence

¿Cómo llegamos allá?

T.P.M.

slide24

LEAN THINKING

LT se fundamenta en 7 Principios y trabaja con las 7 grandes pérdidas:

Movimiento

  • Valor
  • Creación de Valor
  • Pull - Halado
  • Flujo
  • Alineación de Metas
  • Mejoramiento Continuo
  • Roles, Responsabilidades y Cultura

Esperas

Sobreproducción

Sobreprocesamiento

Defectos

Inventario

Transporte

design excellence
DESIGN EXCELLENCE

Six Sigma

Lean Thinking

Design Excellence

¿Cómo llegamos allá?

T.P.M.

  • Clave en un ambiente de innovación como el de J&J.
  • DEx es un conjunto de herramientas de diseño y metodologías para mejorar el desarrollo de productos, procesos y servicios.

…para diseñarlos correctamente, desde el principio.

…para proporcionar productos, procesos y servicios confiables que satisfagan consistentemente los requerimientos de los clientes.

c mo saber cu l es la herramienta adecuada
¿Cómo saber cuál es la herramienta adecuada?

¿Se trata de un Producto, Servicio o Proceso existente?

Contacte al PE Leader

No

No

¿Es medido actualmente o es factible medirlo?

No

Eliminación del Desperdicio o Reducción de Tiempo de Ciclo

Reducir Variación y Eliminar Defectos

Incapaz de Satisfacer los Requerimientos del Cliente

LEAN

SIX SIGMA

DEx

¿Cómo llegamos allá?

¿La oportunidad de mejora identificada está alineada con algún indicador clave del dashboard?

slide28

Six Sigma

¿Cómo llegamos allá?

Lean Thinking

Design Excellence

T.P.M.

slide29
TPM
  • El TPM es un método de gestión que identifica y elimina las

pérdidas del proceso productivo, maximiza la utilización del

activo industrial y garantiza la generación de productos con

calidad a costos competitivos.

  • Desarrolla conocimientos capaces de reeducar a las personas

para actuar preventivamente y en las mejoras contínuas

garantizando el aumento de la confiabilidad de los equipos

y de la capacidad de los procesos sin inversiones adicionales.

  • Actúa tambien en la cadena de suministros y en la gestión de

materiales, reduciendo el tiempo de respuesta, aumentado

así la satisfacción del cliente y fortalece la posición de la

empresa en el mercado .

slide30
TPM

T.P.M.

SEGURIDAD

GER. NUEVOS EQUIPOS

OFICINAS EFICIENTES

CALIDAD

MANTENIMIENTO PLANEADO

MANTENIMIENTO AUTONOMO

MEJORAS FOCALIZADAS

ENTRENAMIENTO

slide31

Limpieza enfocada

a Inspección

Gestión Autónoma

Tratamiento de las Fuentes

De Contaminación y Areas

De dificil acceso.

Standarización

Inspección Autónoma

Procedimientos y

Standarización

Inspección General

modelo de excelencia en procesos5
Modelo de Excelencia en Procesos

Dashboard

¿Cómo sabemos que estamos acercándonos?

  • Lo que se mide, se puede gerenciar y por supuesto, mejorar.
  • Es un conjunto de indicadores vinculados con la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la Organización.
  • Reflejan la situación de la compañía o de una parte de ella y miden el progreso hacia los objetivos.
slide34

LADS Dashboard

Alcanzar la

excelencia en

la cadena de

suministro

Drive

Cost

Competitiveness

Sustentar un

crecimiento

rentable

Drive

World-Class

Compliance

Desarrollar una

cultura basada

en desempeño

LIFR & CFR

Target Cost

Index

GP

LWDC & SII

Critical Position

Profile

DOS

Ahorros

New Product

Cost

MAP EH&S

Proyectos PE

Affiliate CFR

CNIS

New Product

On Time Launch

NGG

Despliegue de

Belt

MAPE

Capital

Intensity

Compliance

Index

Despliegue de

Lean

Gastos de

Capital

QualityHolds

OEE

MAP Quality