Vi skal leve af vores evne til at nytænke . Men hvordan bliver vi verdensmestre i innovation? Hvad kan vi lære af de

1. Innovationens elite Vi skal leve af vores evne til at nytænke.Men hvordan bliver vi verdensmestre i innovation?Hvad kan vi lære af de bedste? Mikael LindholmRedaktørHuset Mandag Morgen

2. Nye forbilleder Nye innovations- kompetencer Ny forskning og viden Nye uddannelser Ny politik

3. Holdet bag Innovation Cup Sören Salomo, professor, Graz University Katrin Talke, Graz University Anders Drejer, professor, Handelshøjskolen i Århus John Bessant, professor, Cranfield University Wenche Strømsnes, Center for ledelse Thomas Hansen, Center for ledelse Jens Holmgren, Center for ledelse Jesper Bove-Nielsen, Digimental Lars Bo Madsen, Coloplast Per Falholt, Novozymes Frank Nielsen, Radiometer Trine Nielsen, Danmarks Radio Tommy Rex Christensen, Novozymes Jens Ove Nielsen, Jyske Bank Camilla Blomquist, Huset Mandag Morgen Henrik Larsen, PentaStrategy Mikael Lindholm, Huset Mandag Morgen Elinor Bæk Thomsen, Århus Amt Mai-Britt Aslund, Storstrøms Amt Pia Becker, Vejle Fjord Charlotte Kjeldsen, Innovationsrådet Verner Kristiansen, Innovationsrådet Jens Maaløe, formand for Midtjyllands Innovationsråd Bjarne Henneman, formand for Sjællands Innovationsråd Erik Rasmussen, Huset Mandag Morgen Susanne Gren Svendsen, Fyns Amt Jeppe Spure Nielsen, Århus Amt Brian Sørensen, Århus Amt Gitte Madsen, Nordjyllands Amt Bente Hornbæk, Århus Amt Henning Petersen,Center for ledelse Bjarne Nybo Jensen, EVU Steen Lohse, CVU Dorte Eg Auerbach, Fyns Erhvervscenter Erik Dalsgaard Hansen, Fyns Erhvervscenter Jan Neergaard, Kolding Erhvervsudvikling John Lassen, Zalto Henrik Knudsen, Iværkcenter Vejle Mogens Fahlgren Andersen, Ringkøbing Amt Erhvervsservice Frans Bjørn-Thygesen, Ringkøbing Amt Erhvervsservice Line Blaunfeldt Nielsen, Handelshøjskolen i Århus Anne Rasmussen, Handelshøjskolen i Århus Lise Haahr Hanneslund, VirksomhedsStart & Vækst Morten Nielsen, Handelshøjskolen i Århus Kean Sørensen, Handelshøjskolen i Århus Anders McIlquham Schmidt, Handelshøjskolen i Århus Susanne Holde, Handelshøjskolen i Århus Jacob Harritz Poulsen, Handelshøjskolen i Århus Mette Nordstrøm Simonsen, Handelshøjskolen i Århus Morten Toft, Potentiallyou Palle Gudbergsen, TIC Viborg Lone Andersen, TIC Viborg Nicolai Mandrup Hansen, Uddannelsescentret Knabergaard Tommy Nuncher, Uddannelsescentret Knabergaard Carsten Steno, Erhvervsbladet Per Westergaard, Ingeniøren Joannes Gaard, IDA Torben Bo Toft Christensen, Landbrugsrådet

4. Innovationens eliteFakta om deltagerne i Innovation Cup 2006 • Nationalt 114 deltagere • Beskæftiger 107.000 medarbejdere • Private virksomheder omsætter for knap 10 pct. af Danmarks BNP • Fremstilling: 39% – Service: 28% – Handel: 15% – Offentlig: 26% • 29 pct. af omsætningen kommer fra produkter, som ikke eksisterede for 3 år siden • Omkostningerne er skåret med 10 pct. seneste tre år

5. Innovationens elite errene pengemaskiner Innovation Cup’s deltagere tjener penge på nytænkning Overskudsgrad Innovation Cup Danmarks 1000 største NB: Ingen tilgængelig tal for Gazellernes overskud

6. Hvordan måler viinnovationens frontløbere?

7. Innovationens syv cirklerEn analyseramme for innovationsevne

8. Innovationens DNAHovedmålepunkter i Innovation Cup Innovationsrammer – strategi, kultur og kompetencer • Innovativ indstilling – kunder, viden, analyser • Strategisk fokus – retning, kommunikation, innovationsfokus • Kultur og struktur – holdninger, kompetencer, læring Innovationsprocesser – fra ide til implementering • Ledelse – igangsætning og opbakning • Projektledelse – styring og motivering • Arbejdsproces – samarbejde og klarhed Innovationsresultater – ”Return on Innovation” • Salg, kvalitet, kundetilfreds, image • Intern effektivisering • Fornyelse Kilde: Innovationens syv cirkler

9. Sådan bliver vinderne vist Rang Virksomhedsnavn Point Resultater Processer Rammer 1. ABC A/S 76 ☺☺☺☺ ☺☺☺ ☺☺☺☺ 2. BAC A/S 74 ☺☺☺ ☺☺☺ ☺☺☺ 3. CBA A/S 71 ☺☺☺ ☺☺ ☺☺☺ Pointskala fra 0-100 Placeringen bygger på svar fra 450 spørgsmål til ledere og medarbejdere i de deltagende virksomheder, som belyser 60 forhold væsentlige for hvorvidt en organisation er innovativ. De bedst placerede har haft besøg af en innovationsassessor, som har efterprøvet rigtigheden af data og bidraget til evalueringen af virksomheden.

10. Nationale vinderkategorier 2006 1. Private virksomheder (alle) – Top 25 2. Små virksomheder (10-100 medarbejdere) – Top 10 3. Store virksomheder (Best Innovator) – Top 1 4. Offentlige institutioner – Top 5 De samlede vinderlister med motiveringer vil være til rådighed på www.innovationcup.dk

11. Hvad gør de bedste?

12. Hovedpointer fra Innovation Cup 2006 • Innovation ikke er lig med utæmmet kreativitet. Tværtimod. De bedste til innovation har en klar og tydelig struktur for, hvordan man arbejder innovativt og gør det tilmed meget disciplineret. • De bedste har evnet at designe innovationsprocesser eller skabe en organisatorisk innovationsarkitektur, som frembringer vedvarende fornyelse og nytænkning. • Mange af selv de bedste har ikke kortlagt og beskrevet innovationsindsatsen. Faktisk har ingen af vinderne af de regionale mesterskaber en egentlig nedskrevet innovationsstrategi.

13. Innovativ indstilling • Risikovilje er tydeligvis et ”adelsmærke” for innovative virksomheder • De mest succesfulde virksomheder er mere villige til at løbe en risiko i forbindelse med innovations-projekter – men det er typisk en kalkuleret risiko Figuren viser forskellen på top 10 og bund 10 i procentpoint

14. Videndeling • De mest succesfulde virksomheder er langt bedre til at dele viden internt i virksomheden • Forskellen er størst på hvorvidt viden om kunderne og markedet deles med alle i virksomheden, og hvor hurtigt ny viden bliver distribueret Figuren viser forskellen på top 10 og bund 10 i procentpoint

15. Kultur og struktur • De mest succesfulde er bedre til at give deres medarbejdere rammer til at være innovative, de træner og udvikler medarbejdernes kompetencer til at være innovative. • De mest innovative ved, at fejle er at lære – medarbejderne har pligten til at prøve og retten til at fejle Figuren viser forskellen på top 10 og bund 10 i procentpoint

16. Ledelsens rolle • I de mest innovative har topledelsen i langt højere grad fokus på innovationsprojekterne • Ledelsen har størst fokus på evalueringsfasen, som mange virksomheder har vanskeligt ved – fordi det er her de vigtige valg bliver truffet Figuren viser forskellen på top 10 og bund 10 i procentpoint

17. Strategisk fokus • I de mest innovative virksomheder har kunden altid ret – deres strategi tager udgangspunkt i kunden • De mest innovative fokuserer samtidig på de teknologiske muligheder for at differentiere sig fra deres konkurrenter Figuren viser forskellen på top 10 og bund 10 i procentpoint

18. Eksternt samarbejde • De mest innovative lægger mest vægt på at samarbejde med kunder, leverandører og andre eksterne interessenter • Når ideerne skal udvikles og testes gør de bedste det også i tæt samarbejde med eksterne parter Figuren viser forskellen på top 10 og bund 10 i procentpoint

19. Hvor er de største problemer?Forskelle på hvordan lederne og medarbejderne ser på innovation

20. Innovationens brudfladerHovedforskelle på ledere og medarbejdere • Lederne mener innovationen fungerer bedre, end medarbejderne – vurderer 35 forhold ud af 48 højere end medarbejderne • Lederne mener i langt højere grad end medarbejderne, at medarbejderne har gode muligheder for at slippe innovationen løs • Lederne og medarbejderne er mest uenige om processerne, ikke rammer og resultater • Lederne opfatter gennemgående deres engagement og involvering i innovationsprocesserne større end medarbejderne gør • Medarbejderne opfatter samarbejdet med kunder og partnere som tættere og bedre, end lederne gør

21. Og nu tilinnovationens mestre 2006