UPRAVLJANJE/ VOĐENJE U MENADŽMENTU DOGAĐAJA - PowerPoint PPT Presentation

umeko
upravljanje vo enje u menad mentu doga aja n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
UPRAVLJANJE/ VOĐENJE U MENADŽMENTU DOGAĐAJA PowerPoint Presentation
Download Presentation
UPRAVLJANJE/ VOĐENJE U MENADŽMENTU DOGAĐAJA

play fullscreen
1 / 46
Download Presentation
UPRAVLJANJE/ VOĐENJE U MENADŽMENTU DOGAĐAJA
174 Views
Download Presentation

UPRAVLJANJE/ VOĐENJE U MENADŽMENTU DOGAĐAJA

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. UPRAVLJANJE/VOĐENJE U MENADŽMENTU DOGAĐAJA Doc dr Predrag Cvetičanin 17.04.2014

  2. UPRAVLJANJE DOGAĐAJIMA • Upravljanje se u teoriji naziva i vođenjem, a odnosi se na veoma značajnu funkciju menadžmenta događaja. • Upravljanje događajima jeste proces rukovođenja i uticanja na saradnike i izvršioce u ostvarivanju ciljeva događaja. • Participativni ili autoritarni stil upravljanja događajima

  3. VOĐENJE Ukratko, vođenje događaja se sastoji od: • planiranja kratkoročnih zadataka • organizovanja i pojednostavljenja radnih procesa • izrade popisa i drugih kontrolnih procesa • informisanje i komunikaciju sa timom • motivisanje i podsticanje članova tima svakog dana i u svakom trenutku • naglašavanje ključnih poruka i ciljeva • proslavljanje uspeha • Dve glavne dimencije vođenja jesu upravljanje zadacima i upravljanje ljudima.

  4. UPRAVLJANJE ZADACIMA • Upravljanje zadacima obuhvata veštine planiranja, organizovanja, koordinacije i kontrole radnih procesa, uz korišćenje sredstava poput rasporeda, organizacijskih dijagrama i popisa. • Planiranje • Organizovanje • Kontrolisanje

  5. PLANIRANJE • Planiranje je verovatno najvažniji aspekt organizacije događaja. Ono podrazumeva razvoj politika i procedura kojima su obuhvaćene sve potencijalne situacije, od prigovora do ulaznica do otpuštanja alkoholisanih zaposlenih na licu mesta. • Brojna su pomagala koja nam mogu olakšati proces planiranja. Pojednostavljena verzija rasporeda događaja može poslužiti svim članovima grupe, dok se dijagrami i karte moraju pokazati i razmotriti za vreme obuke.

  6. ORGANIZOVANJE • Organizacijski dijagrami na kome se nalaze popisi zadataka mogu nam pomoći kako bismo svim zaposlenim pomogli da stvore što precizniju sliku o ulogama i zaduženjima. Ne bi smelo biti nikakvih nedoumica oko toga ko je za šta odgovoran. • Rotacija poslova je važan organizacijski zadatak, posebno ako plaćeni zaposleni i volonteri moraju obavljati poslove na udaljenim lokacijama. Promena uloga za vreme trajanja smene smanjiće dosadu i osećaj nejednakosti.

  7. KONTROLISANJE • Kontrolne liste su vrlo korisni kontrolni mehanizmi. Mogu se koristiti prilikom provere čistoće, praćenja temperature hrane, provere sigurnosnih rizika i poštovanja procedura za postavljanje i zatvaranje. • Izvršeni popis takođe predstavlja zadovoljstvo za osobu koja izvršava zadataka, posebno ako njen posao ne rezultira nečim opipljivim. • Većina događaja povezana je s visokim stepenom rizika, pa je upostavljanje kontrolnih mera nužno za svođenje rizika i opasnosti na najmanju moguću meru. • Vrlo su važni i obilasci prostora (onih koji su vidljivi gostima, kao i onih koji nisu) da bismo proverili da li je sve osigurano.

  8. UPRAVLJANJE LJUDIMA • Tri osnovne veštine u okviru upravljanja ljudima jesu informisanje, vođenje i podrška. • Upravljanje ljudima za organizatore događaja predstavlja jedan od najvećih izazova. Zbog kratkoročne prirode događaja zaposleni nemaju isti osećaj privrženosti kao zaposleni koji počinju s poslom u tradicionalnim organizacijama. • Volonter ili privremeni zaposleni kome je posao dosadan, lokacija neprivlačna, vreme ružno i hrana loša možda se sledećeg dana jednostavno neće vratiti na posao.

  9. INFORMISANJE • Ako zaposleni razumeju zašto moraju obavljati zadatke koji im se čine nepotrebnim, poput provere akreditacija ili fotokopiranja rezultata, puno će lakše razumeti koje je njihovo mesto u široj slici čitavog događaja. • Dobro informisano osoblje takođe će dobro reagovati na pozitivne povratne informacije gostiju i gledalaca. • Informisanje pre i posle smene predstavlja priliku za savetovanje zaposlenih o odvijanju poslova te za rešavanje problema.

  10. VOĐENJE • Većina zaposlenih na događaju očekuje da će se i zabaviti, te se većina veseli atmosferi. Pozitivne aktivnosti od strane menadžmenta mogu pripomoći u stvaranju pozitivnog duha kod zaposlenih. • Organizatori događaja koji su potpuno iscrpljeni pre početka događaja verovatno neće pokazati inspirativno vođstvo, niti će moći taktično i diplomatski rešavati probleme. • Upravljanje vremenom i stresom je izuzetno važno. Voditelji događaja su uzori zaposlenima koji im pokazuju kako se klijentima pruža kvalitetna usluga.

  11. VOĐENJE • Izuzetno je važno da svaki od zaposlenih ima ispravna očekivanja vezana za svoju ulogu, posebno vezano za dosadnije zadatke. Zahvaljujući ovoj okolnosti organizatori će moći podstaknuti zaposlene da premaše početna očekivanja i to uvođenje motivacijskih strategija poput rotacije poslova, mogućnosti gledanja nastupa, upoznavanja sa zvezdama događaja ili pomaganja ljudima. • Ispravna očekivanja od manje uzbudljivih delova posla su, u kombinaciji sa pozitivnim timskim duhom, rezultat dobrog vođstva.

  12. PODRŠKA • Pozitivno naglašavanje ključnih poruka može povećati sugurnost i poboljšati uslugu, što su dve ključne odgovornosti celog organizacijskog tima. • Zaposleni na događajima su poznati po spremnosti za proslavljanjem uspeha u svakoj fazi projekta, te bi stoga trebalo imati strategije za nagrađivanje pojedinaca i grupa, uključujući i zabave i nagrade.

  13. POLITIKE, PROCEDURE I STANDARDI KVALITETA RADA • Za svako događanje potrebno je odrediti politike koje izražavaju osnovna načela, odnosno „ono što treba činiti“ (npr. politike sprečavanja prevara, politike rešavanja pritužbi klijenata itd) • Politikom je određeno „šta treba učiniti“, a procedure popisuju „kako bi to trebalo učiniti“ • Kao standard kvaliteta rada možemo odabrati efektivnost (npr. brzinu postavljanja), preciznost (npr. 100% izvršavanje kontrolnih lista), prihod (dolar od prodaje po prodajnom mestu) ili pak ljubaznost (povratne informacije od klijenata).

  14. UPRAVLJANJE VREMENOM • Kako bi mogao efikasno raditi sa organizacijskim timovima koji će na okupu biti veoma kratko vreme, organizator događaja mora: • Efikasno planirati • Identifikovati ključna pitanja i zadatke • Odrediti radne prioritete • Donositi odluke brzo i na temelju svih dostupnih informacija • Brzo stvarati veze

  15. UPRAVLJANJE VREMENOM • Na vreme informisati članove tima • Ukloniti prepreke za realizaciju aktivnosti • Pojednostavljivati procese • Odmah rešavati probleme • Upravljati stresom i kod sebe i kod ostalih • Razviti kreativna i fleksibilna rešenja • Konstantno nadzirati rad • Nagrađivati postizanje rezultata

  16. PLANIRANJE I VOĐENJE SASTANAKA • Sastanci su važno obeležje organizacije događaja. Njihovo održavanje počinje u ranoj fazi planiranja, dok se tokom događaja održavaju radi informisanja, a nakon događaja radi evaluacije. • Sastanci, u zavisnosti od toga kako se organizuju, mogu biti vrlo produktivni, ali mogu predstavljati i potpuni gubitak vremena (stajaći sastanci). • Trebalo bi na vreme zakazati sastanak i podeliti dnevni red sa svim relevantnim materijalima, da bi svi članovi tima bili pripremljeni za sastanak.

  17. PLANIRANJE I VOĐENJE SASTANAKA • Predsedavajući bi trebalo da vodi računa o efektivnosti i efikasnosti sastanka, a trebalo bi odrediti i osobu koja će voditi zapisnik. • Najvažniji aspekt vođenja zapisnika je evidentiranje aktivnosti i rokova za obavljanje aktivnosti za članove tima (važno je zapisnik potom dostaviti svima) • Težište sastanka bi trebalo, osim na zadacima, trebalo da bude na ljudima, jer su sastanci idealna prilika za rešavanje stresa, stvaranje timskog duha i motivisanje svih uključenih.

  18. UPRAVLJANJE PRIVREMENIM I RAZNOVRSNIM TIMOVIMA • Karakteristike privremenih grupa drastično se razlikuju od karakteristika trajnih grupa. • Organizacijskim tim na događaju nije smao privremen, već je po pravilu i vrlo raznovrstan. • Opšti pristup upravljanju raznovrsnom radnom snagom podrazumeva asimiliranje svih zaposlenih u jaku organizacijsku kulturu.

  19. UPRAVLJANJE PRIVREMENIM I RAZNOVRSNIM TIMOVIMA • U uobičajenom životnom ciklusu organizacije konzistentnost se može postići zahvaljujući zajedničkim pravilima ponašanja i komunikacije pojedinaca, te zahvaljujući rutinskim načinima rešavanja problema. • Međutim, to je teško postići u dinamičnom okruženju događaja, u kome se odluke često donose na licu mesta i u kome se prihvataju različiti standardi ponašanja. • Organizator događaja zbog ograničenog vremena nema prilike da asimilira tim u jaku organizacijsku kulturu ili kulturu grupe.

  20. RAZLIKE IZMEĐU TIMOVA

  21. RAZVOJ GRUPE • Grupe, po pravilu, prolaze kroz pet definisanih stupnjeava u razvoju (Takman: 1965) • Formiranje (članovi grupe sa navikavaju jedni na druge i pokušavaju definisati prihvatljive ciljeve i načine ponašanja) • Sukobi (oko kontrole i vođstva uključujući i neformalno vođstvo) • Normiranje (nakon što se definiše hijerarhija i uloge svih članova grupe, grupa počinje prihvatati zajednička očekivanja o načinima ponašanja.

  22. RAZVOJ GRUPE 4. Rad (u ovom produktivnom razdoblju članovi su usredotočeni na rad unutar okvira tima) 5. Raspuštanje (součene sa raspuštanjem, uspešne grupe će osećati tugu). • Ponekad je moguće ubrzati početne faza razvoja grupe kako bi se brže došlo do radne, odnosno produktivne faze. • Ovaj korak možemo efikasno obaviti probijanjem leda za vreme trajanja obuke.

  23. DIMENZIJE U KOMUNIKACIJI • Gert Hofštede je identifikovao dve osnovne vrednosne dimenzije u komunikaciji: • Prva dimenzija koju je nazvao „udaljenošću moći“ ukazuje na razlike u kojoj je društvo spremno da prihvati razlike u moći i autoritetu. • U nekim kulturama zaposleni pokazuju veliko poštovanje prema autoritetu (veliku udaljenost od moći), pa je njima vrlo teško da govore o problemima sa višim zaposlenima. Mala udaljenost od moći koja preovladava u drugim kulturama podstiče stvaranje bližih odnosa na svim nivoima, pa se i pitanja i kritike zaposlenih spremnije prihvataju (mešovite grupe)

  24. DIMENZIJE U KOMUNIKACIJI 2. Druga vrednosna dimenzija koju je Hoftštede indentifikovao je individualizam/kolektivizam. • U nekim društvima je osećaj pripadnosti porodici vrlo jak te se obrasci ponašanja temelje na odanostim drugima. Takva društva karakteriše jača prilagodljivost društvenim normama. • S druge strane, zaposleni iz vrlo individualističkih društava braniće svoje interese i pokazivati individualnu inicijativu (za razliku od grupne)

  25. OSNOVNE INTERKULTURNE VEŠTINE • Izražavanje poštovanja • Neizražavanje osude • Privatanje činjenice da su svačije znanje i percepcija relativni • Iskazivanje saosećanja • Prilagođavanje • Dopuštanje da i drugi učestvuju u diskusiji • Prihvatanje neodređenosti (prihvatanje različitih interpretacija onoga što je rečeno)

  26. STRATEGIJE ZA RAZVOJ EFIKASNE KOMUNIKACIJE • Identifikujte specifične potreba za informacijama pojedinih članova grupe • Govorite jednostavnim jezikom • Podelite ljude u parove ili u manje grupe • Koristite slike za prenos informacija • Rotirajte uloge članova tima • Svim članovima dajte priliku da učestvuju u radu tima • Razvijte grupne rituale i identitet grupe

  27. POBOLJŠANJE KOMUNIKACIJE • U cilju poboljšanja komunikacije unutar organizacijskog tima trebalo bi primeniti sledeće postupke: • Odredite cilj (jasnoća u komunikaciji često je povezana sa svešću o cilju koji se želi postići – ako znamo šta želimo postići, lakše ćemo se i jasnije izraziti) • Identifikujte primaoca (to će nam omogućiti da poruku prilagodimo njegovim/njenim potrebama i da na taj način pokažemo saosećanost) • Ponovite poruku u sebi (da bi smo je što bolje strukturisali i da bi razmislili o verovatnoj reakciji primaoca)

  28. POBOLJŠANJE KOMUNIKACIJE • Komunicirajte na jeziku druge osobe (treba koristiti primere i ilustracije koje primlaca razume) • Pojasnite poruku (ukoliko iz ponašanja ili držanja primaoca shvatite da on/a nije razumeo/la vašu poruku, pokušajte da je na drugi način pojasnite) • Odrediti stepen prioriteta (izveštavanju o incidentima ili potencijalnim incidentima treba dati najviši prioritet) • Na kritike nemojte reagovati defanzivno/odbranaški (traženjem povratnih informacija može se postići viši stepen međusobnog razumevanja).

  29. KONTROLA I EVALUACIJA Doc dr Predrag Cvetičanin 17.04.2014

  30. KONTROLA DOGAĐAJA • Menadžeri događaja sve više vremena posvećuju aktivnostima kontrole, što govori o povećanju uloge i značaja kontrole kao funkcije savremenog menadžmenta. • Efektivna kontrola u menadžmentu događaja odnosi se na neprestano proveravanje i korigovanje aktivnosti planiranja i sprovođenja planskih odluka.

  31. MONITORING • Monitoring predstavlja sistematsko i kontinuirano prikupljanje podataka, njihovu analizu i upotrebu radi donošenja odluka zasnovanih na poznavanju situacije. • Obično se kaže da on predstavlja veštinu da se sa najmanje napora i u pravom trenutku učine dostupnim informacije neophodne za donošenje odluka.

  32. ČETIRI DOMENA MONITORINGA

  33. KONTROLA • Postojedvevrstekontrole: preventivnakontrola I kontrolapovratnihinformacija. • Preventivnakontrolaupostavlja se vrlorano u tokuplaniranja (proverasvežine i kvalitetahrane, kontrolna lista za postavljanje sportske opreme, itd) • Kontrola povratnih informacija se upotrebljava kao pomoć pri donošenju odluka za vreme događaja (kada bi trebalo sniziti cenu robe, da bismo sprečili ostajanje zaliha ili izveštavanje o incidentima)

  34. OPERATIVNI NADZOR I KONTROLA • Implementacija prioritetnih ili visokorizičnih procedura (ako određena procedura podrzumeva visoki rizik, ona mora biti utvrđena, detaljno opisana i temeljno dokumentovana i od nje se ne sme odstupati – procedura za hitnu evakuaciju je primer ovakve prcedure)

  35. OPERATIVNI NADZOR I KONTROLA • Prenošenje ovlašćenja za odlučivanje (na većini događaja ritam je toliko brz da je važno da zaposleni na licu mesta mogu donositi odluke. Samo odluke o važnim pitanjima poput evakuacije moraju donositi viši članovai tima koji su u tom trenutku na dužnosti). • Zaposleni na događaju moraju biti edukovani za donošenje odluka u slučaju manjih incidenata, a svaki takav incident se mora evidentirati u dnevnik, kako bi se na kraju smene ili kraju dana mogao analizirati.

  36. OPERATIVNI NADZOR I KONTROLA • Briga za zadovoljstvo klijenata (u nekim slučajevima će sistemi kontrole smetati klijentima i ponekad će oni pokušati da ih zaobiđu, npr ulazom u određena područja bez akreditacije, zamenom za bolja mesta, kršenjem pravila o vožnji u zabavnim parkovima, preskakanje ograde koja služi za kontrolu masa) • U svakom od ovih slučajeva, zaposleni moraju odlučiti šta da čine, imajući u vidu s jedne strane zahteve sigurnosti, a s druge strane brigu za zadovoljstvo klijenata.

  37. EVALUACIJA • Evaluacija se često zaboravi nakon događaja, što je šteta, jer se iz kritike događaja mogu izvući mnoge koristi za buduće angažmane. • Iz perspektive kvaliteta, evaluacija omogućava svim uključenima učenje na vlastitom iskustvu, kao i usavršavanje u radu. • Onima koji nisu uključeni omogućava informacije korisne za planiranje događaja u budućnosti (učenje iz tuđeg iskustva)

  38. EVALUACIJA • Evaluacija se mora planirati pre samog događaja, budući da ciljevi događaja usmeravaju proces evaluacije. • Prilikom planiranja evaluacije vrlo je važno odrediti koje su nam informacije potrebne. • Jedno je znati da ste organizovali uspešno događanje, a drugo je to dokazati kroz evaluaciju. • Neophodno je sastaviti sažeti izveštaj u kome se događanje vrednuje kroz okvir postavljenih opštih i pojedinačnih ciljeva.

  39. TIPOVI EVALUACIJE • Često se govori da postoje dva osnovna tipa evaluacije: formativna evaluacija (formative evaluation) koja se odvija tokom pripreme događaja i za vreme njegove implementacije i sumirajuća evalucija (summative evaluation) koja se vrši po okončanju događaja. • U okviru formativne evaluacije razlikujemo prethodnu (ex-ante) evaluaciju i evaluaciju tokom (mid-term) realizacije događaja, a u okviru sumirajuće evaluacije završnu (final) evaluaciju i naknadnu (ex-post) evaluaciju.

  40. KRITERIJUMI EVALUACIJE • Ono što se u evaluacijama procenjuje jeste • relevantnost • efikasnost • efektivnost • uticaj i • održivost programa, projektaili događaja • Svrha evaluacije jesu „naučene lekcije“ stečena iskustva koja će nama (i drugima) biti od pomoći u budućim aktivnostima.

  41. PITANJA ZA EVALUACIJU (ANKETA) • Kako ste saznali za ovaj događaj? • Zašto ste se odlučili da posetite ovaj događaj? • Kada ste se odlučili da posetite događaj? • Da li ste na događaj došli s još nekim? • Ko je doneo odluku da dođete? • U kojoj meri je ovaj događaj ispunio vaša očekivanja? • Da li su javni prevoz/parkiralište ispunili vaša očekivanja?

  42. PITANJA ZA EVALUACIJU (ANKETA) • Jeste li zadovoljni onim što ste doživeli za novac koji ste dali? • Jesu li hrana i piće bili zadovoljavajući? • Jesu li mesta za sedenje, zvuk i pogled bili zadovoljavajući? • Hoćete li ponovo prisustvovati ovom događaju? • Zašto biste/ne biste preporučili ovo događanje drugima? • Kako se događanje može poboljšati?

  43. ZAVRŠNI SASTANCI SA ZAPOSLENIMA NAKON ZAVRŠETKA DOGAĐAJA • Na tim sastancima se razmatraju pitanja poput: • Šta je bilo dobro i kako je to postignuto? • Šta je bilo loše i zašto je do toga došlo? • Kako bismo mogli poboljšati rad? • Jesu li se javili bilo kakvi nepredviđeni, a značajni rizični činioci? • Da li su kod prijavljenih incidenata primećene pravilnosti?

  44. ZAVRŠNI SASTANCI SA ZAPOSLENIMA NAKON ZAVRŠETKA DOGAĐAJA • Postoje li nerešena pravna pitanja, poput povreda ili nezgoda? • Ima li nekakvih uticaja na buduće regrutovanje i obuku zaposlenih? • Kako biste opisali organizaciju i upravljanje? • Šta možemo naučiti iz ovog događaja?

  45. VOĐSTVO I EVALUACIJA U MANADŽMENTU DOGAĐAJA • http://www.youtube.com/watch?v=a3K5P8mgKiE • http://www.youtube.com/watch?v=UhxINyIZ454 • http://www.youtube.com/watch?v=PxwVBgStLyk • http://www.youtube.com/watch?v=rtwbiqkUFh4