slide1 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
STRATEEGIAMEESKONNA MOODUSTAMINE JA TÖÖPLAANI KOOSTAMINE PowerPoint Presentation
Download Presentation
STRATEEGIAMEESKONNA MOODUSTAMINE JA TÖÖPLAANI KOOSTAMINE

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 97

STRATEEGIAMEESKONNA MOODUSTAMINE JA TÖÖPLAANI KOOSTAMINE - PowerPoint PPT Presentation


  • 175 Views
  • Uploaded on

STRATEEGIAMEESKONNA MOODUSTAMINE JA TÖÖPLAANI KOOSTAMINE. Mis on strateegia?. Sõda moodustab kogumi, mille osad - lahingud - on korraldatud nii, et lõpptulemuseks oleks võit. See kuidas need lahingud on ühildatud, ongi strateegia - sõjaplaan Clausewitzi klassikalise määratlus:

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'STRATEEGIAMEESKONNA MOODUSTAMINE JA TÖÖPLAANI KOOSTAMINE' - tausiq


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
mis on strateegia
Mis on strateegia?
  • Sõda moodustab kogumi, mille osad - lahingud - on korraldatud nii, et lõpptulemuseks oleks võit.
  • See kuidas need lahingud on ühildatud, ongi strateegia - sõjaplaan
  • Clausewitzi klassikalise määratlus:
    • Strateegia on õpetus sõja võitmiseks vajalike lahingute kasutamisest: lahingud tuleb kombineerida nii, et need viivad võidule ja lahingust on vaid siis kasu, kui sellest on olnud abi võidu saavutamiseks.
    • St. et kõikide lahingute võitmisest ei ole kasu, kui te kaotate sõja
strateegia
Strateegia

…on pikaajaliste eesmärkide, otsuste, põhimõtete ja tegevuste süsteemne kogum, mis määratleb,

    • mida organisatsioon endast kujutab,
    • mida teha ja miks teha
  • Strateegia võimaldab organisatsioonil kasutada oma ressursse efektiivselt.
  • Strateegilise planeerimise käigus on väga tähtis jõuda selgusele selles, KUIDAS organisatsioon kavatseb enese ette püstitatud eesmärke saavutada.
strateegias on
Strateegias on

Ohmae järgi põhielementi:

  • keskkond ja tulevik
  • Strateegia on olemaolevate keskkonnatingimuste võimaluste rakendamine saavutamaks tulevikus parimat tulemust
  • Õige strateegia valik on eriti oluline mingi protsessi alguses, millegi käivitamisel või kaoseolukorras, kus on võimalikud paljud arengutrendid
strateegia1
Strateegia...
  • on jätkuv ja alati muutustes;
  • kujutab endast nägemust sellest, mida peab tegema ja miks peab tegema;
  • vaatleb kogumit, mitte osi;
  • vaatleb tulevikku;
  • loob üldise suuna, mille raames toimub areng;
  • baasilt käivitatakse strateegilised projektid;
  • keskendab projektid võtmealadele;
  • on tarbetu, kui traditsioonilised meetodid võimaldavad eesmärgi saavutada
  • põhineb üldisel, ebatäielikul ja ebakindlal informatsioonil.
slide7

Klassikaline

Protsessiline

Evolutsiooniline

Süsteemne

Strateegia

Ametlik

Osav

Efektiivne

Sobiv

Tulemi maksimeerimine

Tähelepanu kese

Sisemine (plaanid)

Sisemine (poliitika)

Väline (kooslused)

Protsess

Analüütiline

Sobitamine, õppimine

Darvinistlik

Ühiskondlik

Mõju

Majandusteadus/sõjandus

Psühho-loogia

Majandusteadus/bioloogia

Sotsio-loogia

Autorid

Chandler, Ansoff, Porter

Cyert & March,Minzberg, Pettigrew

Hannah & Freeman, Williamson

Grano-vetter, Marris

Milleks?

Periood

1960ndad

1970ndad

1980ndad

1990ndad

Ebaselge

Ellujäämine

Kohalik

Väline

(turud)

strateegiline m tlemine
Strateegiline mõtlemine

… on iga organisatsiooni eduka juhtimise alus

  •  Organisatsiooni juhtidel tuleb olla pidevas mõttetegevuses ja määrata, mis on igapäevaselt tulvavas informatsioonis oluline ja mis mitte
  •  Strateegilises mõtlemises tulevad ratsionaalse ja loogilise analüüsi kõrvale loovus, tunded, innovatiilisus. Strateegiat peetakse enam kunstiks kui teaduseks, see on hermeneutika ja positivismi segu
strateegiliselt m tlevad inimesed
Strateegiliselt mõtlevad inimesed

… omavad (peaksid arendama):

  • induktiivsete järelduste tegemise võimet;
  • kiiresti mõttemaailmast tegelikkusse ja tagasi liikumise võimet;
  • kogu süsteemi kui terviku haaramise võimet;
  • mitmekesist maailmapilti (laia silmaringi),
  • võimet esitada selgelt abstraktseid mõttekonstruktsioone;
  • ennustamisvõimet (intuitsiooni).
strateegilise planeerimise protsess

tegevus

vajadus

Tuleviku

seisund

ProjektidTegevus- plaanid

Keskkond (välimine analüüs)

Kriitilised edufaktorid

Sisemine analüüs

Strateegilise planeerimise protsess
strateegiliste muutuste juhtimine
Strateegiliste muutuste juhtimine
  • Strateegilise juhtimise peale on soovitav kulutada 15-30% tippjuhi ajast.
  • Juhtimine kui selline jagatakse kolme eri ossa:
    • Strateegiline juhtimine
    • Taktikaline juhtimine
    • Operatiivne juhtimine
1 strateegiline juhtimine
1. Strateegiline juhtimine
  • visiooni loomine;
  • strateegia loomine;
  • strateegiliste valikute tegemine;
  • organisatsioonikultuuri kohandamine strateegiaga vastavaks ja strateegilist mõtlemist kujundavaks;
  • strateegiliste muutuste juhtimine
2 taktikaline juhtimine
2. Taktikaline juhtimine:
  • strateegiate elluviimise võimalused, põhimõtted ja meetodid
  • organisatsiooni muutmine, kaadri ja partnerite vahetus
  • tegevustevalik ja rakendamine
  •  Benchmarking
  • tegevuse vahetu juhtimine
  • tegevuste (projektide) detailne planeerimine
  • elluviimine
  • seire ja jooksev korrektuur
  •  (Tasakaalus tulemuskaart)

3. Operatiivne juhtimine:

benchmarking
Benchmarking
  • Tuntuim autor Robert Camp (1989)
  • Tähendab: kõrgusmärk (e. reeper),
  • Parima praktika õppimise metoodika, mis aitab üle saada “paradigmaatilisest pimedusest”
  • Tegevused:
    • Määra probleemalad
    • Määra sarnaste protsessidega tööstused
    • Selgita parimad
    • Uuri nende tootmisprotsesse
    • Külasta neid
    • Rakenda uus ja etem protsess praktikasse
  • Kriitika:
    • Võidakse ikka pimedaks jääda
    • Pingutatakse analüüsi detailsusega üle
    • Kallis
    • Ei saada parimatele juurdepääsu
    • Eksitakse võrdlusettevõtetega
tasakaalus tulemuskaart
Tasakaalus tulemuskaart
  • Autorid: Robert S. Kaplan, David P. Norton (1993)
  • Tasakaalus tulemuskaart (Balanced Scorecard) on juhtimissüsteem, millega rakendada kogu organisatsiooni töötajateenergia, võimed ning teadmised pikaajalistestrateegiliste eesmärkide saavutamiseks.
  • Neli valdkonda olgu tasakaalus
    • finantstulemused,
    • kliendisuhted,
    • sisemised äriprotsessid,
    • õppimine ja areng, muudatuste rakendamine.
  • Kriitika:
    • Võib minna keeruliseks ja personalile arusaamatuks, eriti suurtes organisatsioonides
    • Andmete kättesaadavus probleemne ja kogumine aeganõudev
    • Tõsisem kriitika peab seda metoodikat mõttetuks eklektikaks
balanced scorecard 9 steps
Balanced Scorecard, 9 steps

1. Perform an overall organizational assessment.

2. Identify strategic themes.

3. Define perspectives and strategic objectives.

4. Develop a strategy map.

5. Drive performance metrics.

6. Refine and prioritize strategic initiatives.

7. Automate and communicate.

8. Implement the balanced scorecard throughout theorganization.

9. Collect data, evaluate, and revise.

sinise okeani strateegia
„Sinise okeani strateegia“
  • Autorid W.CHAN KIM JA RENÉE MAUBORGNE
  • Oluline: innovatsioon, teisitimõtlemine ja koostöö konkurentsi asemel
  • Kuus printsiipi, kuidas:
    • turupiire ümber kujundada,
    • kuidas keskenduda üldpildile,
    • kuidas vaadata olemasolevast nõudlusest kaugemale,
    • kuidas järjestada strateegilisi etappe,
    • kuidas ületada organisatsioonilisi tõkkeid ja lõpuks,
    • kuidas strateegia ellu viia
  • Kriitika:
    • Ainult positiivsete näidete varal
    • Ainult kolm haru põhjal: auto, arvutid, kinod
    • Ei midagi uut – varasemate mix (paljuski põhineb 6 sigmal)
    • Seni ainult erasektoris kasutatud
kuus sigma t
Kuus Sigmat
  • Kvaliteedijuhtimise metoodika (Motorola kaubamärk)
  • “σ” tähistab standardhälvet e. 6σ = 6 standardhälvet
    • “6 sigmat” tähendab, et miljoni soorituse kohta tuleb maksimaalselt 3–4 viga.
  • Selle saavutamiseks uuritakse probleemide põhjuseid, optimeeritakseprotsesse ja juurutatakse parendused.

Põhineb parendustsüklil, kus tuleb:

    • 1) leida tuumikprotsessid ja võtmekliendid;
    • 2) määrata kliendi nõudmised (kriitilised kvaliteedinõuded);
    • 3) mõõta sooritus ja seada parenduseesmärgid;
    • 4) seada tähtsuse järjekorda, analüüsida ja juurutada parendused;
  • Kriitika:
    • Rakendatav väikese nomenklatuuriga hästi standardiseeritud tootmis-teenindusettevõttes à la Motorola
    • Andmed ei ole kunagi täielikud
    • Keskendub tegelikult lühiajaliselt kõrvaldatavatele (mittestrateegilistele) probleemidele
    • Vähe rakendatud avalikus sektoris
6 sigma raamistik
6 Sigma raamistik

A

R

E

N

D

A

M

I

N

E

---

P

A

R

E

N

D

A

M

I

N

E

Mida on vaja

saavutada?

Mida klient

vajab?

Kas lahendus

sai sobiv?

Millised on

alternatiivid?

Kuidas seda

saavutada?

Kinnita

Arenda

Analüüsi

Defineeri

Mõõda

Ohja

Parenda

Mis on

probleem?

Kuidas tagada

jätkusuutlikkus?

Mis on defektide

juurpõhjused?

Kuidas põhjused

kõrvaldada?

Kuidas meil

läheb?

Allikas: Kristjan Rotenberg

avaliku sektori planeerimine definitsioon
AVALIKU SEKTORI PLANEERIMINEDEFINITSIOON:
  • Avaliku sektori planeerimine on eesmärgipärane tegevus, mille abil leitakse üldiselt heakskiidetud eesmärgid ja teostatakse need võimalikult ratsionaalselt ja tõhusalt
avaliku sektori planeerimine
Avaliku sektori planeerimine ...
  • ... on aga ka arengu mõjutamine ja turumehhanismide ohjamine.
  • Ainult turumehhanismide toimimisest võib tulla mitmeid hädasid nagu näiteks keskkonna saastamine, ühtede ressursside alakasutamine ja raiskamine, teiste võimalik ammendamine jmt.
  • Ka ettevõtete endi vahelistes suhetes võib reguleerimatult ja vaid maksimaalsele kasumile orienteerudes tekkida olukord, mis viib turu hävimisele (ingl. market failure).
  • Palju on selliseid negatiivseid näiteid tuua just maakasutuse planeerimatust kujunemisest.
turuj udude m jutamine
Turujõudude mõjutamine
  • Turg jätab oma vaateväljast välja pikemaajalisemad huvid (laenud tuleb tagastada!)
  • Sellisteks valdkondadeks , mille enam hetkekasule ja kulutustele mõtlevad inimesed (turuusku ettevõtjad) paraku sageli tahaplaanile jätavad ja mis mõjub halvavalt edaspidisele arengule:
    • ressursikasutus,
    • haridus,
    • (rahvusliku) kultuuri arendamine,
    • sotsiaalne tasakaal (õiglus) ühiskonnas
pehme strateegia
Pehme strateegia
  • Avalikes struktuurides, nt. omavalitsustes on meil tegemist lisaproblemaatikaga: kui eraettevõtte juht teeb oma otsused ainuisikuliselt, siis vallas või linnas on tegemist kollegiaalse otsustamisega
  •  Avalikus sektoris tuleb arvestada võimalikult paljude huvigruppide arvamusi, vastasel juhul on konfliktid vältimatud
  •  Kooskõla otsimine toob aga omakorda kaasa otsustusprotsessi aegluse, millega kannatab juhtimise efektiivsus
  • Omavalitsustes on seepärast vaja moodustada strateegilised juhtrühmad, mis arutab läbi tulevikku mõjutada võivad probleemid
d emokraatia muutumine
Demokraatia muutumine
  • Modernse riigi ehitamine, bürokraatia kasv  välistas avalikkuse võimaluse otsuseid mõjutada
  • Muutused alates 1960. aastatest/ meil 1990ndatest laienenud on võimalused hariduse omandamiseks ja informatsiooni saamiseks
  • Tekkinud on teadlik ja poliitikast huvitatud avalikkus
  • Tugevnenud on mittetulundussektor
osalusdemokraatia kasvu p hjused
Osalusdemokraatia kasvu põhjused
  • Kasvava rikkusega on kaasnenud muutused tööjõustruktuuris
  • Info on muutunud kättesaadavaks
  • Linnastumine tähendab kodu ja töökoha eraldumist teineteisest, mitmekesisemaid huvisid ja inimeste erialalist struktuuri
  • Postmaterialistlike uute väärtuste üleskerkimine: sotsiaalne võrdsus, keskkonnakaitse, tuumaenergia oht, sugude võrdsus, inimõigused, rassiline võrdsusjms.
  • Muudatused parteisüsteemides: fragmenteerumine ja fraktsioonistumine. Uued parteid (nt.rohelised)
kaasamise tasemed

3) kodanike kontroll

7) jagatud kontroll

2) kodanike osalemine

6) piiratud delegeeritud kontroll

5) efektiivsed nõuandvad üksused

4) efektiivne konsultatsioon

3) kõrgekvaliteediline informatsioon

1) kodanike mitteosale-mine

2) mittekasutatav informatsioon

1) mõttetu konsultatsioon

Kaasamise tasemed
avalikkuse osalemine tagab efektiivse planeerimise
Avalikkuse osalemine tagab efektiivse planeerimise
  • peab arvestama paljude huvigruppide arvamusega
  • institutsionaalne ja avalik toetus planeerimisele
  • moodustada teemarühmad
  • õppimine avalikkuselt– koosolekud, rahvakogunemised
  • elanike informeerimine – meediatöö
  • konsulteerimine– võimaluse andmine tagasisideks
avalikkuse osalemine v ib olla aga ka arengut takistav tegur
Avalikkuse osalemine võib olla aga ka arengut takistav tegur
  • NIMBY - “not in my backyard” “mitte minu tagahoovis”;
  • BANANA - (“build absolutly nothing anywhere near anything”) -“ära ehita absoluutselt mitte midagi kuhugi millegi lähedale”;
  • CAVE - (“citizens against virtually everything”) - “kodanikud sisuliselt kõige vastu”;
  • LULU - (“locally undesired landuse”) - “kohalikult mittesoovitud maakasutus”.
slide29

Töö erinevate sihtgruppidega

  • MÕJUSTATUD on need, kelle heaks me püüame midagi ära teha
  • LIITLASED on inimesed või organisatsioonid, kes toetavad ja teevad koostööd
  • TOETAJASKOND on positiivselt meelestatud kodanikud
  • VASTASED (OPONENDID) – on need, kes on teie eesmärkide või ka nende lahendusteede vastu:
    • dogmaatiliselt veendunud vastased
    • need, kes võivad nõustuda teie organisatsiooni eesmärkidega
    • osalised vastased – kes on vastu vaid mõnele aspektile
    • vehklejad – võivad kalduda siia- ja sinnapoole olenevalt tujust ja autoriteetidest
  • OTSUSTAJAD – mõjukad liidrid või otsustajad, kellel on ühiskonnas enam võimu ja mõju: selgitage, teie jaoks olulised persoonid ja millega nad saaksid aidata
elanikud aktiivsuse j rgi
Elanikud aktiivsuse järgi
  • apaatseteks tarbijateks, sh. töötud
  • sissetulekule orienteerunud oskustöölised
  • modernistid – aktiivsed maailmakodanikud
  • traditsionalistid
  • regionalistid
kogukondade ja eliidis steemide t bid
Kogukondade ja eliidisüsteemide tüübid
  • ratsionaalne- Gesellschaft
  • traditsionaalne- Gemeinshaft
  • karismaatiline- Bund tüüpi emotsionaalse karismaatiliselt juhitud kogukond

kolme tüüpi eliite:

  • fragmenteerunud-konkureeriv
  • monokraatlik
  • pluralistlik
omavalitsusjuhtide klassifikatsioon
Omavalitsusjuhtide klassifikatsioon
  • SOOME: (1) virtuoos, (2) mänedžer, (3) stagnant ja (4) sektorplaneerija.
  • EESTI 1996:
    • (1) Noor töömees
    • (2) Ettevõtlik liider langeb oma põhijoontes kokku virtuoosiga ja on pigem misjonimees, kes elab oma kogukonnale.
    • (3) Traditsiooniline juht evib sotsialismiaegse juhi kombeid aga ka võimeid ja
    • (4)rahumeelne pensionieelik kellel on ka väga nõrgad juhivõimed, ei saa alati paraku täiesti aru ei oma tööst ega missioonist.
liidrid kui muutuste agendid
Liidrid kui muutuste agendid
  • Ühiskondlike muutuste taga on seni mitte täielikult kirjeldatud sotsiaalsete, majanduslike ja bioloogiliste protsesside kompleks, mis tingib kõrge ja madala ühiskondliku aktiivsuse perioodide vaheldumise:
    • kord on kodanikud valmis tulema tänavatele ideede eest võitlema,
    • mõni aasta hiljem on nad sulgunud oma isiklikesse probleemidesse ja ei soovi kuuldagi ühiskonna probleemidest.
  • Liidrid mängivad siin katalüsaatori rolli, kes avanenud võimaluste korral üritavad oma rohkem või vähem ambitsioonikaid plaane ellu viia, kaasates selleks suuremaid või väiksemaid rahvahulki.
regionaalarengu d naamiline mudel
Regionaalarengu dünaamiline mudel
  • (1) laialdane uuenduse vajalikkusest aru saamine juhtide tasandil,
  • (2) laialdase konsensuse ja institutsioonide ehitamine ühiskonnas uute poliitikate rakendamiseks,
  • (3) uute majanduste juurutamine tõstmaks piirkonna konkurentsivõimet ja elatustaset ja
  • (4) jätkusuutliku kasvu tagamine maine parandamise, uute investeeringute kaasamise, ettevõtlus- ja elamiskeskkonna parandamise läbi
mudeli kriitilised punktid
Mudelikriitilised punktid
  • (1) võimule tulnud uus eliit ei pruugi suuta organisatsiooni sisest bürokraatiat kaasata (sundida) uue poliitika rakendamisele.
  • (2) võidakse eksida kommunikatsioonireeglite vastu: mitte arvestada oluliste osaliste huve, mitte selgitada piisavalt muutuste mõju. Mida suurem on planeeritav muudatus, seda tugevamalt tuleb töötada ühise visiooni loomise nimel selgitustöö ja "konsensuse ehitamisega.
  • Kolmandaks (3) vajaka võib olla strateegiliste eesmärkide tehnilistest oskustest või teadmistest.
  • (4) Võimetus kasvu kontrollida viia majanduse ülekuumenemisele: kinnisvarahindade kasvule ja elanike elukvaliteedi langusele.
  • Tagades teatud perioodiks edu, on oluline, et valitsus ja tööstused tabaksid (5) õigel ajal süsteemi uuendada.
kaasamise nipid
Kaasamise “nipid”
  • Harimine
  • Võtmeisikute “eritöötlemine”
  • Kampaania, avalikud arutelud, väljapanekud
  • “Asjast” rääkimine muude ürituste raames
  • Meedia kaasamine ja rakendamine
  • Mõjutamine laste kaudu
harjutust

HARJUTUSTÖÖ

Piirkonna olulisemate partnerinstitutsioonide ja isikute kaardistamine ning nendele lähenemise läbimõtlemine

hea strateegiaprotsess
Hea strateegiaprotsess
  • toob piirkonda uusi teadmisi, mis on eeltingimus asendamaks osad senised tähtsaks peetud valdkonnad uutega ja tagada nii osaliste kui ka laiama avalikkuse arusaamise muutuste vajalikkusest.
  • Parim strateegia sünnib siis, kui on tasakaalus kohalikud vajadused ja tõene teadmine Maailmas ja Eestis toimuvatest arengutest.

NB!  järgmine koolitus!!!

  • Seepärast on strateegia koostamisel oluline kavandada strateegiaprotsessi ka koolitusmoodulid.
  • Kogemus näitab, et sel viisil jagatud teadmine leiab hea ja loova vastuvõtu, kuna strateegiaprotsessis on inimesed keskendunud neid puudutavatele probleemidele lahendusi leidma.
  • Eriti tõhusad inimeste tuttavakstegemisel ja ühistunde tekitamisel on (piirkonna) argikeskkonnast väljaspool toimuvad koolitused ja õppereisid Benchmarking
    • NB! Mehed! Vaadake kui targaks on teie külaliigutajaist naised saanud!
strateegiameeskonna loomine
Strateegiameeskonna loomine
  • Strateegiaprotsessi juht
  • Juhtrühm
  • Töörühmad(näiteks):
    • sadamate/lautri/lossimiskohtade töörühm;
    • kalatöötlemise töörühm ja turunduse töörühm;
    • turismiarenduse töörühm;
    • rannaküla elukeskkonna töörühm;
    • tegevuste mitmekesistamise töörühm
  • Partnerid ja informeeritav auditoorium
teemat r hma lesanded
Teematöörühma ülesanded

1) Analüüsida olukorda, koostada SWOT

2) Kaasata oskustega inimesi analüüsi ja lahenduste leidmisele

3) Luua laiemat avalikkust võtmeküsimuste arutellu kaasates valdkonna pikaajaline visioon

4) Süstematiseerida ja järjestada olulisuse järgi valdkonnasisesed probleemid  tuletada EESMÄRGID

5) Koostada esmane võimalik oma valdkonna tegevuskava (võimalike projektide loend koos maksumusega), mis esitada juhtgrupile ja teistele töörühmadele ühistegevuste ja valdkondade vaheliste prioriteetide määratlemiseks

6)      Täpsustada kooskõlastatud ja korrigeeritud kava strateegia tarvis

t eemat r hma organisatsioon
Teematöörühma organisatsioon
  • koosneb kuni 10st vastava valdkonna töötajast (spetsialistist), ettevõtjast, MT esindajast, maavalitsuse esindajast ja väljapoolsetest ekspertidest.
  • valib endi seast juhi (määratakse), kes vastutab töörühma tegevuse tulemuslikkuse eest ja annab aru juhtgrupile
  • määratleb ja juhtgrupp kinnitab osalejate sisemise tööjaotuse (ülesanded) ja töögraafiku
  • korraldab koosolekute protokollimise
oskused inimesed
Oskused, inimesed
  • Strateegiaprotsessi koordinaator– tegevjuht, sekretär
  • (Alusandmete spetsialist)
  • (Teksti koostamise spetsialist)
  • (Avalikkussuhete spetsialist)
  • (Välissuhete spetsialist)
  • Eksperdid
strateegilise planeerimise protsess1

tegevus

vajadus

Tuleviku

seisund

ProjektidTegevus- plaanid

Keskkond (välimine analüüs)

Kriitilised edufaktorid

Sisemine analüüs

Strateegilise planeerimise protsess
strateegiline visioon mis milleks kuidas erik terk eesti tuleviku uuringute instituut hiiumaa 2008

STRATEEGILINE VISIOON:Mis? Milleks? Kuidas?ERIK TERKEesti Tuleviku-uuringute InstituutHiiumaa 2008

slide48
Kõige üldisem võimalikult terviklik ja ühtne kujutluspilt sellest millisesse seisu, millisesse funktsioneerimisse tahame välja jõuda
slide49

Missioon

Visioon

Ruum, kuhu tahame välja jõuda

Konkreetsemad strateegiaelemendid (arengukontseptsioon, äriidee, programmid)

strateegia kui
Strateegia kui...

Valitud positsioonide kogum

Ühtne perspektiiv

strateegia

kui ...

Ettejoonista-tud kavand

planeerimine

visioon

Arenev kujund

õppimine

riskiinitsiatiivid

slide51
Visionääre tuleb ette erinevates eluvaldkondades. Iga valdkonna kogemusest on leida õpetlikke momente
slide52
Visioon kui võimalik harmooniline maailm (religioossed ja filosoofilised visioonid)
  • Visioon kui midagi, mis suudab enda taha saada võimalikult suure arvu toetajaid (elektoraati) (poliitilised visioonid)
slide53
Visioon kui midagi, mis aitab tunnustada liidri karismat, innustab, sunnib teda järgima (nn. liidrikesksed visioonid eri valdkondades)
  • Visioon kui kujutlus meist endist kui võitjast (konkurentsikesksed visioonid majanduses, sõjanduses jne.)
  • Visioon kui maailm, milles oleme kokku leppinud (regionaalplaneeringute visioon)
mida visioonikoostamisega saavutatakse
Mida visioonikoostamisega saavutatakse:
  • Fikseeritakse püüdluste tase (madal püüdluste tase on halb lähtepunkt)
  • Saavutatakse olukord, kus lahendeid otsides on fikseeritud vähemalt “ruumiosa”, kus teda otsida. Kasvõi metafoorina või ideaalina
slide55
Luuakse midagi, mis inimesi kaasa tõmbab ja innustab. Visioon võib olla hiljem fikseeritud eraldi strateegilise dokumendina, võib aga jääda ka vaheproduktiks
mida visioon ei tohiks olla
Mida visioon ei tohiks olla:
  • Ilupilt, mida keegi tõsiselt ei võta
  • Selgelt saavutamatu ambitsioon, millesse, selle tõttu ei usuta
  • “Tükk – siit – teine sealt” tüüpi konstruktsioon
  • Igav
visioon peab olema
Visioon peab olema

ülendav ja strateegiline:

  • ülendav, et äratada kujutlusvõime ja innustada;
  • strateegiline, et vastata ühiskonna huvidele ja reageerida sotsiaalsetele, majanduslikele, demograafilistele, poliitilistele ja muudele muutustele.
missioon
MISSIOON
  • kirjeldab organisatsiooni peamise eksisteerimise aluseid, aitab määratleda selle identiteeti ja sihtgruppi.
  • Selge missioon tõlgendab visiooni läbi praktiliste, nähtavate tegevuste ja:

·suunab peamisi otsuseid

·teenib organisatsiooni “visiitkaardi” ülesannet laiale üldsusele,meediale, jt.

·näitab prioriteedid, nõudmised ja ressursside kasutamise

·suunab kollektiivsed tegevused ühte suunda

annab tähenduse ja motiveerib oluliselt tööle ka siis, kui

pole koheseid tulemusi, edendab organisatsioonis tegutsevate inimeste eneseteadvust.

NB! REGIOONIL EI SAA PÕHIMÕTTELSIELT MISSIOONI OLLA, ST. REGIOONI MISSIOON ONGI OLLA

 TUNNUSLAUSE

missiooni s nastamisel
Missiooni sõnastamisel

… tuleb vastata järgmistele küsimustele:

1.Kes me oleme? (juriidiline staatus – organisatsioon)

2.Mille nimel? (kõrgeimad eesmärgid ja muutused millele suunatud).

3.Kelle jaoks? (sihtgrupid ja nende huvid ning vajadused)

4.Kus? (geograafiline regioon, millele tegevus on suunatud)

5. Mida me teeme? (sihtgruppidele suunatud tegevuste piiritlemine)

missiooni s nastus
Missiooni sõnastus

… peab olema:

  • lühike – mitte üle neljakümne sõna (kolme lauset)
  • kirjutatud selges ja arusaadavas keeles
  • sõnastatud positiivselt ja ligitõmbavalt
  • kirjutatud oleviku vormis ja kindlas kõneviisis
strateegiline anal s
Strateegiline analüüs
  • Analüüsib organisatsiooni tugevusi ja nõrkusi ning väliskeskkonnast tingitud võimalusi ja ohte
  • See on hinnang strateegia valikutele, võimaldades kontrollida, kas organisatsioon on piisavalt tugev võetud plaane täitma, kuidas vähendada või kontrolli all hoida oma nõrkusi, kuidas kasutada ära keskkonnaeeliseid ja võimalusi, millisel moel ennetada ohte
  • SA abil saab eristada olulisemad valdkonnad
  • SWOT ei ole veel strateegiline analüüs
stsenaariumid
Stsenaariumid
  • Lugu võimalikest tulevikest
  • Vaja:
    • halbade üllatuste vältimiseks
    • strateegiliste muutuste vajalikkuse kommuniatsiooniks
  • Stsenaariumite tüübid:
    • roosad-mustad
    • arengu-seisundi
strateegiliste eesm rkide valik
Strateegiliste eesmärkide valik 

Edukad strateegiad:

  • kontsentreerivad peatähelepanu tugevatele külgedele
  • on suunatud keskkonnast tulenevate võimalustele
  • on innovaatilised, realiseerivad tippsaavutusi
  • on tasakaalustatud, arvestavad ja täiendavad valdkondi
  • on kooskõlas kasutuses olevate ressursside ja võimalustega
  • on ratsionaalsed, teostatavad ja lihtsad
e esm rkide s steem i
Eesmärkide süsteem I
  • Organisatsiooni strateegia ühendab reeglina paljusid eesmärke, mis moodustavad eesmärkide süsteemi, mida iseloomustavad nii horisontaalsed kui ka vertikaalsed seosed.
  • Horisontaalsest aspektist lähtuvalt võivad eesmärgid olla:
    • primaarsed (nt. parandada hariduse kvaliteeti N koolis)
    • sekundaarsed (sisustada arvutiklass N koolis ja juhendada õpilasi süstemaatiliselt)
e esm rkide s steem ii
Eesmärkide süsteem II
  • Eesmärkide süsteemis võivad esineda ka vertikaalsed seosed. Need kaks eesmärki võivad olla:

·täiendavad

·konkureerivad

·välistavad

·sõltumatud

  • Konfliktid, kuna erinevaid eesmärke tahetakse saavutada üheaegselt.  
  • Konfliktsuse vähendamiseks ja eesmärkide süsteemi juhtimiseks juhindutaksegi strateegilistes plaanides kokku lepitud prioriteetidest.
t egevuste planeerimine
Tegevuste planeerimine
  • Tegevused on valdkonniti spetsiifilised ülesanded, mida on vaja eesmärkide täitmiseks.
  • Mingite tegevuste planeerimiseks ja läbiviimiseks jälgi SMART-valemit.
  • Projekti ülesanded koosnevad saavutustest, mis on suunatud erinevate teemade käsitlemisele ja probleemide lahendamisele
  • Mida selgemini on ülesanded püstitatud, seda kergem on planeerida ja ellu viia tegevusi
smart lessanne
SMART - ülessanne

·S – Täpne(specific) – Kas ülesanded on selgelt määratletud terminitega?

·M – Mõõdetav(measurable) – Kas sihid on mõõdetavad?  Tulemuskaart

·Saavutatav(achievable) – Kas ülesandeis on täpselt sõnastatud kes, mis, millal ja kus?

·Tulemuslik/reaalne (results) – Kas vastava projektiga on võimalik saavutada igas ülesandes näidatud osaluse ja muutuste taset? Kas teile endile on selge, milliseid tulemusi soovite näha?

  • Ajastatud (timebound) – Kas ülesannetes on täpselt ära toodud ajaperiood, mille jooksul ülesanded teostatakse?
tegevuskava ja projekti plaanide koostamine
Tegevuskava ja projektiplaanide koostamine
  • Strateegiaprotsess PEAB lõppema konkreetse tegevuskava ja projektide sõnastamise ja otsustamisega:
    • Projekti nimi
    • Vastutav projektijuht (juhtkonnast)
    • Projekti selge eesmärk + saavutatav efekt
    • Esmane ajakava
    • Vajalike ressursside hinnang
mis on ei ole arengukava
MIS ON (EI OLE) ARENGUKAVA?
  • Tegevusplaan
  • Kokkulepe
  • Eelarve koostamise alus
  • ARENGUKAVA EI OLE
    • Paber
    • Statistikakogumik
    • Planeering
    • Euroopa asi
    • Konsultandi eraäri
koks arengukavast
KOKS arengukavast

§ 22. Volikogu pädevus

  • 7) valla või linna arengukava vastuvõtmine ja muutmine;

§ 37. Arengukava

  • (1) Vallal või linnal peab olema arengukava. Arengukava käesoleva seaduse tähenduses on omavalitsusüksuse pika- ja lühiajalise arengu eesmärke määratlev ja nende elluviimise võimalusi kavandav dokument, mis tasakaalustatult arvestab majandusliku, sotsiaalse ja kultuurilise keskkonna ning looduskeskkonna arengu pikaajalisi suundumusi ja vajadusi ning on aluseks erinevate eluvaldkondade arengu integreerimisele ja koordineerimisele.
  • (2) Kõik seaduse alusel kohalikule omavalitsusele kohustuslikud valdkonnapõhised arengukavad, valla või linna arengukava ning üldplaneering peavad olema omavahel seotud ning ei tohi olla vastuolus.
paragrahv 37
Paragrahv 37

(3) Mis tahes eelarveaastal peab kehtiv arengukava hõlmama vähemalt kolme eelseisvat eelarveaastat. Kui vallal või linnal on pikemaajalisi varalisi kohustusi või neid kavandatakse pikemaks perioodiks, peab arengukava olema nimetatud varalisi kohustusi käsitlevas osas kavandatud selleks perioodiks.

paragrahv 371
Paragrahv 37

(4) Arengukava koostatakse kogu valla või linna territooriumi kohta. Täiendavalt võib arengukava koostada:

1) valla või linna territooriumi osa kohta kehtiva arengukava täpsustamiseks või täiendamiseks;

2) valdkonnapõhise arengukavana kehtiva arengukava täpsustamiseks või täiendamiseks;

3) mitme valla või linna või nende territooriumi osade kohta huvitatud kohalike omavalitsusüksuste omavahelisel kokkuleppel.

paragrahv 372
Paragrahv 37
  • (5) Omavalitsusüksus korraldab avalike arutelude kaudu kõigi huvitatud isikute kaasamise arengukava koostamise protsessi ning tagab kehtestatud arengukava järgimise. Teade arengukava ja selle muutmise eelnõu avalikustamise kohta avaldatakse maakonnalehes ja valla- või linnavalitsuse veebilehel. Avaliku väljapaneku kestus ei või olla lühem kui kolm nädalat.
paragrahv 373
Paragrahv 37

(6) Arengukava esitatakse maavanemale ja Siseministeeriumile hiljemalt üks kuu pärast volikogu poolt tehtud otsust arengukava vastuvõtmise või muutmise kohta. Pärast volikogu poolt vastuvõtmist avalikustatakse arengukava valla- või linnavalitsuse veebilehel.

(7) Hiljemalt iga aasta 1. oktoobriks vaatab volikogu läbi valla või linna arengukava ja võtab vastu otsuse selle täitmise ja vajadusel muutmise kohta.

(8) Arengukava on aluseks:

1) valla- või linnaeelarve koostamisele;

2) investeeringute kavandamisele ja nende jaoks rahaliste ja muude vahendite taotlemisele, sõltumata nende allikast;

3) laenude võtmisele, kapitalirendi kasutamisele ja võlakirjade emiteerimisele.

39 valla ja linna eelarve koostamine ja j ustumine
§ 39. Valla ja linna eelarve koostamine ja jõustumine
  • (1) Valla või linna eelarve koostatakse seaduses sätestatud korras, arvestades valla või linna arengukava.
arengukava maht
Arengukava maht
  • Mahtu pole sätestatud
  • Võimalikult konkreetne ja lakooniline
  • Kindlasti rahatabelid
  • Osalised ja vastutajad peavad aru saama ja suutma läbi lugeda
  • Koostada ka 1 lk rahvaversioon - kokkuvõte
  • Lisadesse vajalikud selgitavad materjalid
arengukava stiil
Arengukava stiil
  • Selges inimestele mõistetavas (mittetehnilises) keeles
  • Hästi struktureeritud
  • Hea oleks avaldada arengukava koos lühendatud analüütiliste lisadega illustreeritud bukletina ja kindlasti kohalikus lehes (näiteks eraldi vaheleht)
arengukava sisukord
Arengukava sisukord
  • Sissejuhatus/1 lk/
  • Lühiülevaade oludest ja muutustest /2-3 lk/
  • Visioon 2015 (2010-2020) /40 lauset/
  • Eelisarendatavad STRATEEGILISED valdkonnad ja eesmärgid kuni 2006 (-2010) /1-2 lk/
  • Tegevuskava 2004-2006 (-2010) /2-3 lk/
  • Rahatabelid /1-3 lk/
  • Lisad
sissejuhatus
Sissejuhatus
  • arengukava ajatelg
  • arengukava vajadus ja eesmärk
  • arengukava valmimise protsessi lühikirjeldus
    • kes koostas, mis mandaadi alusel
    • kuidas tehti, osalejad, palju elanikke oli kaasatud, mitu koosolekut läbi viidi jne)
  • järgmised sammud: heakskiitmine, arengukava edasiarendamine, elluviimine
l hi levaade oludest ja muutustest
Lühiülevaade oludest ja muutustest
  • 1.     Elanikkond
  • 2.     Keskkond, loodus, tehnilised infrastruktuurid ja heakord
  • 3.     Majandus ja ettevõtluskeskkond
  • 4.     Haridus
  • 5.     Sotsiaalne infrastruktuur
  • 6. Kultuur, sport ja vaba aja veetmine
1 arvandmete kogumine levaate koostamine
1. Arvandmete kogumine, ülevaate koostamine
  • Põhilised numbrid vajalikud
  • Saab koostada regiooni profiili, mida
    • kasutada kodulehel
    • trükkida infomaterjalidel
    • lisada projektitaotlustesse
  • Mitte üle pingutada!!!
  • Statistikat leiab mujaltki kui arengukavast
2 arvamuste kogumine ja kontaktide loomine
2. Arvamuste kogumine ja kontaktide loomine
  • Ettevõtjate üldiste vajaduste, probleemide väljaselgitamine
  • Olulisemate ettevõtete, organisatsioonide ja isikute huvide ja motiivide selgitamine
  • Osaliste (stakeholder) leidmine ja töölerakendamine
infoallikad ja meetodid
Infoallikad ja meetodid

ISIKUD (võtmeisikud ja arvamusliidrid, teadjad)

1)       Vestlus

2)       Lühiintervjuu (telefoni-, tänavaintervjuu)

3)       Struktureeritud intervjuu (ca 15)

4)       Valimküsitlus (EMOR)

5) Rahvaküsitlus (kohalik referendum) eriliselt põletavate ja

vastuoluliste küsimuste lahendamisel

GRUPID

5)       Fookusgrupp (probleemid põhjused ja LAHENDID)

6)       Töögrupp (probleemid  lahendid TEGEVUSED)

7)       Seminar ja/või konverents (harimine, lahendused, EESMÄRGID)

8) Rahvakoosolek (info, harimine, teavitamine, ideed, eesmärgid)

3 arengukava t gruppide loomine
3. Arengukava töögruppide loomine

Tagada protsessi juhtimine

Kaasata inimesi väljastpoolt

1) Arengukava- /strateegiaprotsessi üldjuht

2) Juhtgrupp

3) Töögrupid (3-6) vastavate võtmevaldkondadega tegelemiseks

4) Projektimeeskonnad (?) projektide koostamiseks ja teotamiseks

teemat r hma lesanded1
Teematöörühma ülesanded

1)      Analüüsida

2)      Luua laiemat avalikkust võtmeküsimuste arutellu kaasates valdkonna pikaajaline visioon

3)      Kaasata oskustega inimesi analüüsi ja lahenduste leidmisele

4)      Süstematiseerida ja järjestada olulisuse järgi valdkonnasisesed probleemid  tuletada EESMÄRGID

5)      Koostada esmane tegevuskava, mis esitada juhtgrupile ja teistele töörühmadele ühistegevuste ja valdkondade vaheliste prioriteetide määratlemiseks

6)      Täpsustada kooskõlastatud ja korrigeeritud kava

7)      Esitada tegevuste loetelu

t eemat r hma organisatsioon1
Teematöörühma organisatsioon
  • koosneb kuni 10st vastava valdkonna töötajast (spetsialistist), ettevõtjast, MT esindajast, maavalitsuse esindajast ja väljapoolsetest ekspertidest.
  • valib endi seast juhi (määratakse), kes vastutab töörühma tegevuse tulemuslikkuse eest ja annab aru juhtgrupile
  • määratleb ja juhtgrupp kinnitab osalejate sisemise tööjaotuse (ülesanded) ja töögraafiku
  • korraldab koosolekute protokollimise
4 avalikkuse ja sihtgruppide kaasamine ning meediat
4. Avalikkuse ja sihtgruppide kaasamine ning meediatöö
  • Kasutada targemaid ja autoriteetsemaid inimesi
  • Arengukonverents või rahvakoosolekud
    • Autoriteedid kohale
    • Asjatundjad kohale
    • Meedia kohale
  • Sõbrustamine meediaga!!!
    • Kutsu kohale!
    • Kirjuta ise
    • Lase kirjutada
5 visiooni ja missiooni koostamine
5. VISIOONI ja MISSIOONI koostamine
  • Saavutamaks ühtset nägemust
  • Juhtimaks tähelepanu olulistele asjadele (koolitusefekt)
  • Määratlemaks kaugemaid ja olulisemaid sihte
  • Visioonil on mõtet ainult avalikkust kaasates ja diskuteerides
    • laiendatud väljasõiduistung
    • rahvakoosolekud
    • kohtumine ettevõtjatega
    • arengunädal
  • Üritused tuleb teha asjalistele (rahvale) huvitavaks, šõuks
6 probleemide m ratlemine anal s
6. Probleemide määratlemine, analüüs
  • Probleeme on ilmselt palju
  • Rõhuasetus analüüsile
    • Probleemanalüüs
    • SWOT
    • Stsenaariumid & tulevikuanalüüs Delfi
  • Suur töö teha ära teematöögruppides (analoogne RAKiga)
    • Haridus
    • Infra & keskkond
    • Ettevõtlus ja turism
    • Maaettevõtlus
  • Olulisemad asjad (ehitused, kallimad projektid) rääkida läbi juhtrühmas
slide92

PROBLEEMI DEFINEERIMINE

·Milles probleem seisneb? Kirjelda seda.

·Kes ja kuidas on sellest mõjutatud? Kui paljusid see mõjutab?

·Kas on lokaalne või globaalne? Kas meie võimuses on midagi teha?

PROBLEEMI ANALÜÜS

·Miks selline probleem eksisteerib? Millal on tekkinud?

·Mis on selle majanduslikud põhjused-tagajärjed?

·Mis on selle poliitilised põhjused-tagajärjed?

·Mis on selle sotsiaalsed ja kultuurilised põhjused-tagajärjed?

PROBLEEMI DOKUMENTEERIMINE

·statistilised andmed·küsitlused·partnerid·vajaminevad ressursid

Probleemi analüüsi

võib tinglikult jaotada kolmeks osaks: defineerimine, analüüs ja dokumenteerimine. Analüüsi eesmärgiks on selgitada välja probleemi olemus, vastavus piirkonna/valdkonna vajaduste-võimalustega ja võimalikud lahendused.

7 lahendite leidmine kokkulepete saavutamine eesm rgid ja tegevuskava
7. Lahendite leidmine, kokkulepete saavutamineEESMÄRGID ja TEGEVUSKAVA
  • Ilma eesmärkide määratlemise ja tegevuskavata pole arengukaval mõtet
  • Eesmärgid peavad olema realistlikud (SMART) ja mittevastuolulsied
  • Arvutada välja eesmärkide saavutamisel kuluv raha  leida allikad (projektid, lobby, maksud, laenud)
  • Koostada tegevusplaan ja ajagraafik
  • Määrata kindlasti projektide eest VASTUTAJAD
  • Määrata seireks vajalikud mõõdikud ja järelvalvemehhanism
8 arengukava kirjapanek ja heakskiitmine
8. Arengukava kirjapanek ja heakskiitmine
  • Kokkulepped tuleb fikseerida
  • Arengukava projekt tuleb kirja panna ja avalikustada
  • Ideaalis on olulisemad asjalised olnud arengukava protsessi kaasatud
  • Vastasel juhul (tuleb mõnedega teha personaaltööd)
  • Komisjonid peavad AK üle vaatama ja oma seisukoha andma
9 projektimeeskondade moodustamine ja vastutajate m ramine
9. Projektimeeskondademoodustamine ja vastutajate määramine
  • Kui arengukava on vastu võetud, algab põhitöö
  • Algselt lepitud vastutajad ja ressursid tuleb üle vaadata, ametnikele määrata tööülesanded
    • tulemuspalk
  • Kui tegemist uute projektidega, siis komplekteerida meeskond, panna käima projektide koostamine, vajadusel kaasata inimesi väljastpoolt
  • Määrata täpsed hindamiskriteeriumid: tähtajad ja mõõdikud
10 seire ja j relvalve
10. Seire ja järelvalve
  • Kui tööd ei kontrollita, siis loodetud tulemust ei saa
  • Arengukava vaadatakse iga aasta üle, korrigeeritakse
  • Kui arengukavast ei ole suurt midagi tehtud, tuleb palgata uus tegevjuht
  • Kui projektid, tööülesanded täitmata palkab tegevjuht uued ametnikud või projektijuhid
  • Edukad tööinimesed ja raha sissetoojad peavad selle eest ka makstud saama
strateegia rakendamine organisatsioonikultuuri muutmine
Strateegia rakendamine - organisatsioonikultuuri muutmine
  • Strateegilises juhtimises olulisim funktsioon: muuta organisatsioonikultuur strateegiat toetavaks.
  • Strateegilisi muutusi juhtides tuleb arvesse võtta kolme põhiliiki probleeme

1. Tehnilised probleemid tulevad eelkõige sotsiaalsetest, tehnilistest raskustest ja rahanappusest. Ressursside ümbermängimine, juhtimise muutmine toob segadust, ebakindlust ja vääritimõistmist.

2. Poliitilised probleemid tekivad rahajagamisel, kui senine status quo lõhutakse ja vahendid ümber mängitakse.

3. Organisatsioonilised probleemid tekivad olemasoleva aparaadi kujundamisel strateegiatega vastavaks.