La Gestión Estratégica del Desempeño y su impacto en la Retribución

1. La Gestión Estratégica del Desempeño y su impacto en la Retribución La Conexión de la Estrategia y la Cultura con los Resultados de Negocio Jorge Herrero – Socio Director de Hay Group II Congrés Internacional de Recursos Humans

2. 84 2600 7000 $520m Clientes globales del sector público, privado y sin ánimo de lucro Facturación Oficinas en 48 países Consultores Hay Group Ayudamos a que las organizaciones funcionen • Expertos en personas y en eficiencia organizativa • Trabajamos en todos los sectores • Fundada en 1943

3. ¿Por qué es estratégica La gestión del desempeño?

4. Estudio Global sobre Desempeño y Alta Dirección Año 2.011 Participación 1660 Altos Directivos 32 países de todos los continentes Opinión de Líderes de Negocio

5. Objetivos de crecimiento empresarial muy ambiciosos • CEOs de empresas fijan objetivos medios de crecimiento del 5% para el año 2.011 • 63% de líderes de negocio consideran que estas cifras suponen un verdadero reto Source: Hay Group Global SPM survey 2011 and IMF forecast 2011

6. Un reto que puede ser estresante • Focalización en el crecimiento organico más que en M&A • Mejora de la productividad para conseguir los objetivos de negocio. (incremento medio esperado del 6%) • Mayor exigencia en organizaciones ya muy presionadas • Preocupación por la dificultad para alcanzar los objetivos de negocio

7. La respuesta pasa por la gestión estratégica del desempeño 57% 52% 64% Consideran que la Gestión del Desempeño es un motor clave de los resultados de negocio Creen que la Gestión del Desempeño es el segundo aspecto más importante para impulsar el negocio, después del compromiso Empresas a nivel global se plantearon una Gestión del Desempeño más rigurosa en 2011

8. ¿Estamos satisfechos con nuestros Sistemas de Desempeño?

9. Todos hemos oído alguna vez…. • Director General: “No hemos llegado al presupuesto pero las evaluaciones del desempeño han sido mejor que otros años” • Directivo: “Invierto mucho tiempo en todo esto del desempeño … y no veo realmente para qué sirve” • Técnico de RR.HH.: “Si vinculo el desempeño a la retribución perdemos una herramienta pensada para el desarrollo profesional” • Colaborador: “No recibo feedback sobre cómo lo estoy haciendo salvo a final del ejercicio” • Responsable de Compensación: “Realmente no sé si debo utilizar el desempeño para establecer la retribución fija o para el variable. Tengo la sensación de que pagamos dos veces por lo mismo” • Mando: “Utilizo el perfil de competencias para medir el desempeño y evaluar el potencial. Creo que RRHH no se aclara …” • Gerente: “Mi sistema de desempeño no discrimina suficientemente a los que aportan más valor a la compañía”

10. La gestión del desempeño no funciona correctamente 40% 74% 73% Empresas cambiaron significativamente sus sistemas de Gestión del Desempeño en los dos años anteriores Empresas fracasaron al alinear el Sistema de Gestión del Desempeño con la estrategia de empresa Directivos no consiguieron utilizar de forma efectiva la Gestión del Desempeño

11. Es el momento de pensar de manera diferente

12. Proceso de Desempeño Métricas del Puesto Brazil Volume US Grow Revenue & Prod. mix Ave Price P1, P2, … COGS Performance xx SGA Reduce Costs Int. & Dep. Tax IT assets TO ROCE NWC Improve P/E ratio Image - Intangibles Etapas en la Evolución de los Sistemas de Desempeño Valor Aportado Resultados de Negocio I I I I I Evolución I Foco en la Actividad y en la Evaluación Foco en la Estrategia y la Cultura Foco en los comportamientos y en la Gestión del Proceso

13. LaGestión Estratégica del Desempeño(SPM)establece una conexión entre la estrategia y la cultura para movilizar a las personas y conseguir una mayor contribución a los resultados de negocio

14. Enfoque de Gestión Estratégica del Desempeño (SPM) ORGANIZACIÓN PERSONAS SISTEMAS NEGOCIO Contexto Estratégico Sistemas Impulsores del Desempeño Modelo de Desempeño (SPM) Mejora de Resultados Cultura

15. Las Claves del Éxito del SPM Basado en la Cultura Organizativa Modelo de Desempeño Coherente Vinculación con la Estrategia Desarrollo de Liderazgo Diferenciar el Reconocimiento Desarrollo de Liderazgo

16. Vinculación con la Estrategia • Clarificar la Estrategia de la empresa y cómo se aporta valor desde el rol • Comunicar las prioridades estratégicas de la Organización • Asegurar la coherencia entre prioridades estratégicas y objetivos individuales y de equipo • Focalizar la actividad en un corta lista de objetivos • Asegurar que Recursos Humanos como propietario del proceso participa y tiene una clara visión del contexto estratégico

17. Basado en la Cultura Organizativa • Entender qué rasgos de la cultura (valores, conductas organizativas e imagen de la marca) son diferenciales en la empresa para conseguir los resultados de negocio. • Hacer coherentes las prioridades estratégicas con los valores a incorporar al Modelo de Desempeño • Identificar los elementos de la cultura organizativa que afectan a la implantación • Crear la propia “right practice” en lugar de adaptar “best practices” externas

18. Modelo de Desempeño Coherente • Establecer el mix de objetivos y competencias en el Modelo de Desempeño: correcto equilibrio entre los aspectos “hard” y “soft” de la organización Cuantitativos Cualitativos DPO SGD Mixto SGD basado en competencias • Fijación de objetivos • Definición de Competencias • Métrica general del Sistema de Desempeño: Índice de Desempeño • Formalización del proceso en el Sistema de Desempeño

19. Diferenciar el Reconocimiento • Vincular las diferentes formas de Reconocimiento con los resultados del Sistema de Desempeño • Definir en qué medida el desempeño tendrá impacto en la retribución individual • Incrementos salariales • Retribución Variable • Promoción • Otras decisiones: ej. Altos potenciales, participación en proyectos clave, etc.; para implantar una verdadera cultura de “performance”

20. 120% 120% 110% 110% 100% 100% 90% 90% 80% 80% 70% 70% Modelo de Desempeño (objetivos + competencias) Toma de Decisiones Salariales Nivel de Desempeño Matriz de Incrementos Salariales Impacto en la Retribución Fija • La Gestión diferenciada de la Retribución Fija debería estar basada en el resultado general del Sistema del Desempeño • El objetivo es hacer evolucionar la Retribución Fija en función de los resultados individuales Banda Salarial Banda Salarial Excelente (E) (MB), (B), (M), (I) Fin Proceso Anual Inicio Proceso Anual

21. Impacto en la Retribución Variable • Establecer el Modelo de Retribución Variable y las reglas de juego • Niveles de Retribución Variable:. objetivo y máxima • Fórmula de cálculo a partir del grado de consecución de los objetivos (organización, equipo e individuales) • Autofinanciación de la Retribución Variable.: ROI de las cantidades pagadas • Reglamento de condiciones de devengo y pago

22. Desarrollo de Liderazgo • Exige potenciar el rol del jefe como gestor de personas y procesos • Proporciona una visión clara de cómo los objetivos y comportamientos requeridos son consecuencia de las prioridades estratégicas y la cultura. • Hace de la Gestión del Desempeño un proceso continuo • Demuestra en su comportamiento los valores de la organización • Afronta con claridad las situaciones de bajo desempeño y sabe reconocerlas de forma diferenciada. • Utiliza la Gestión del Desempeño como base para el desarrollo de sus colaboradores a medio y largo plazo.

23. Para acabar … Los Resultados en la Organización

24. Muchas gracias Jorge Herrero Socio Director de Hay Group jorge.herrero@haygroup.com Hay Group Tlf.:  +34 93 209 27 44 www.haygroup.com/es