Mesures de performance organisationnelle cours ico 810
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Mesures de performance organisationnelle Cours ICO 810. Professeur: Michel Pérusse Hiver 2005 Session 5. Plan de la présentation. Partie 1: Éléments de mesure de la dimension Ressources humaines: le cas de la SST Les indicateurs usuels et leurs limites Décomposition des processus

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Mesures de performance organisationnelle cours ico 810

Mesures de performance organisationnelleCours ICO 810

Professeur: Michel Pérusse

Hiver 2005

Session 5


Plan de la pr sentation
Plan de la présentation

  • Partie 1: Éléments de mesure de la dimension Ressources humaines: le cas de la SST

    • Les indicateurs usuels et leurs limites

    • Décomposition des processus

    • Exemples de nouveaux critères et indicateurs, et tableaux de bord


Plan de la pr sentation suite
Plan de la présentation (suite)

  • Partie 2: Le balisage (« benchmarking ») comme stratégie de mesure

    • Les pièges du balisage

    • Les conditions de succès du balisage


Mesures de performance organisationnelle cours ico 810

Partie 1:Éléments de mesure de la dimensionRessources humaines:le cas de la SST


Les indicateurs usuels
Les indicateurs usuels

  • Indicateurs de fréquence des accidents

    • Taux de fréquence = N.A. / N.H.T. X Constante (200,000 ou 1,000,000)

    • Indice de fréquence = N.A. / N.T. X Constante (100 ou 1,000)

  • Indicateurs de gravité

    • Taux de gravité = N.J.P. / N.H.T. X Constante (200,000 ou 1,000,000)

    • Indice de gravité = N.J.P. / N.A.


Limites des indicateurs usuels
Limites des indicateurs usuels

  • Chaque composante des équations a ses limites:

    • Le nombre d’accidents

    • Le nombre de jours perdus

    • Le nombre d’heures travaillées

    • Le nombre de travailleurs

  • Mauvaise compréhension de la portée des indicateurs (ex. T.G. vs I.G.)

  • Mais surtout…


Limites des indicateurs usuels1
Limites des indicateurs usuels

  • Indicateurs « réactifs »

  • Comme conduire une auto en utilisant uniquement le rétroviseur

  • Indiquent d’où on vient, pas où on s’en va

  • Pour des besoins de pilotage, besoin d’indicateurs proactifs plutôt que réactifs


D composition des processus un exemple d application de 6 sigma

Extrants

Processus

Intrants

Cibles

Y

(CTS ’s)

y

y

y

x1

x2

x3

...

CTC:

$ des

accidents

et

maladies

  • $ Indemn.

    • Fréq.

    • Grav.

    • Assurance

  • $ domm. mat.

  • $ Indirects

Atténuation

Prévention

Admin./Assur.

Décomposition des processusUn exemple d’application de 6 Sigma


Un indicateur peu utilis les co ts des accidents
Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents

  • Pour 1999:

    • 11 cas actifs : $1,8M

    • 281 cas inactifs : $1,4M


Un indicateur peu utilis les co ts des accidents1

1$

Compensation

costs

Coûts

d’indemnisation

Visible portion

Portion visible

Invisible portion

Portion invisible

1$

Coûts indirects des

accidents indemnisés

Indirect costs of

compensated injuries

Other costs (material

damage, lost time, etc.)

2$ - 4$

Autres coûts (dommage

matériel, perte de temps, etc.)

Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents


Exemples de dommages mat riels
Exemples de dommages matériels

Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents


Un indicateur peu utilis les co ts des accidents2
Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents

Estimé pour 1999

  • Coûts d’indemnisation: $3.3M

  • Coûts indirects : $3.3M

  • Autres coûts (X 2): $6.6M

  • TOTAL: $13.2M


Un indicateur peu utilis les co ts des accidents3
Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents

Estimé pour 1999

ESTIMÉ CONSERVATEUR :

  • Coûts d’indemnisation: seuls les sites du Québec sont inclus

  • Facteur de 2 pour les autres coûts (Alcan: entre 7 et 14!)

  • Dommages matériels : $6.7M seulement pour les 2 pires


D composition des processus un exemple d application de 6 sigma1
Décomposition des processusUn exemple d’application de 6 Sigma

Choix de

fournisseur

Décisions

administratives/

d’assurance

Classification

Choix de

limite/réclam.

etc.


D composition des processus un exemple d application de 6 sigma2

Gestion

médico-administr.

Atténuation

P.A.E.

Préparation

aux urgences

Lutte incendie

Expertise

Éq. Urgence

Assistance médic.

Assign. Modif.

Évacuation

Suivi

Transport bless.

etc.

Décomposition des processusUn exemple d’application de 6 Sigma


D composition des processus un exemple d application de 6 sigma3
Décomposition des processusUn exemple d’application de 6 Sigma

Identification

des dangers

Évaluation

des risques

Prévention

Élimination / contrôle

des risques

Suivi


D composition des processus un exemple d application de 6 sigma4
Décomposition des processusUn exemple d’application de 6 Sigma

Inspection

des lieux

Analyses

statistiques

Identification

des dangers

Enquête et analyse

des accidents

Etc.


D composition des processus un exemple d application de 6 sigma5
Décomposition des processusUn exemple d’application de 6 Sigma

Contrôle des

conditions matérielles

Formation /

information

Élimination / contrôle

des risques

Comportements

sécuritaires

Mesures

administratives

Etc.


Exemples de nouveaux crit res
Exemples de nouveaux critères

  • Noranda:

    • Mesure de 4 activités critiques en prévention

    • % implantation du Cadre de gestion

  • Bombardier Transport:

    • Mesure des « best practices »

  • DuPont:

    • Foule d’indicateurs (ex. « manager floor time »)


Un exemple de tableau de bord

Atténuation

Conséquences

Prévention

Assurances

Un exemple de Tableau de bord

« L’entreprise en un coup d’œil »

Cadre de

Gestion


Un exemple de tableau de bord1
Un exemple de Tableau de bord

Entreprise

Page principale

Définitions, docs, etc.

Unités d’affaires

(Cu, Zn, Mg, Al, Rec.)

Définitions, docs, etc.

Pages suivantes

Définitions, docs, etc.

Sites individuels

Définitions, docs, etc.

Pages suivantes


Mesures de performance organisationnelle cours ico 810

Partie 2:Le balisage (« benchmarking »)comme stratégie de mesure


Les pi ges du balisage
Les pièges du balisage

  • L’effet « halo », la bonne réputation

  • L’effet « moutons de Panurge »

  • Des critères trop généraux (ROI, fréq. Des accidents, etc.)

  • Une mauvaise définition de ce qui constitue une « meilleure pratique »

  • Des pratiques peu ou mal évaluées


Les conditions de succ s du balisage
Les conditions de succès du balisage

  • Définir de façon très précise les domaines d’intérêt, les processus, les pratiques

  • Sélectionner des critères précis d’évaluation, de succès

    • Ne pas hésiter à utiliser la littérature

  • Rechercher des entreprises reconnues comme des modèles d’excellence


Les conditions de succ s du balisage1
Les conditions de succès du balisage

  • Constituer un questionnaire

    • Questions précises sur le fonctionnement des pratiques

    • Questions sur l’évaluation (critères) de ces pratiques

    • Questions sur les conditions de succès, sur les contre-indications

  • Évaluer les résultats et leur applicabilité