Mesures de performance organisationnelle Cours ICO 810

1. Mesures de performance organisationnelleCours ICO 810 Professeur: Michel Pérusse Hiver 2005 Session 5

2. Plan de la présentation • Partie 1: Éléments de mesure de la dimension Ressources humaines: le cas de la SST • Les indicateurs usuels et leurs limites • Décomposition des processus • Exemples de nouveaux critères et indicateurs, et tableaux de bord

3. Plan de la présentation (suite) • Partie 2: Le balisage (« benchmarking ») comme stratégie de mesure • Les pièges du balisage • Les conditions de succès du balisage

4. Partie 1:Éléments de mesure de la dimensionRessources humaines:le cas de la SST

5. Les indicateurs usuels • Indicateurs de fréquence des accidents • Taux de fréquence = N.A. / N.H.T. X Constante (200,000 ou 1,000,000) • Indice de fréquence = N.A. / N.T. X Constante (100 ou 1,000) • Indicateurs de gravité • Taux de gravité = N.J.P. / N.H.T. X Constante (200,000 ou 1,000,000) • Indice de gravité = N.J.P. / N.A.

6. Limites des indicateurs usuels • Chaque composante des équations a ses limites: • Le nombre d’accidents • Le nombre de jours perdus • Le nombre d’heures travaillées • Le nombre de travailleurs • Mauvaise compréhension de la portée des indicateurs (ex. T.G. vs I.G.) • Mais surtout…

7. Limites des indicateurs usuels • Indicateurs « réactifs » • Comme conduire une auto en utilisant uniquement le rétroviseur • Indiquent d’où on vient, pas où on s’en va • Pour des besoins de pilotage, besoin d’indicateurs proactifs plutôt que réactifs

8. Extrants Processus Intrants Cibles Y (CTS ’s) y y y x1 x2 x3 ... CTC: $ des accidents et maladies • $ Indemn. • Fréq. • Grav. • Assurance • $ domm. mat. • $ Indirects Atténuation Prévention Admin./Assur. Décomposition des processusUn exemple d’application de 6 Sigma

9. Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents • Pour 1999: • 11 cas actifs : $1,8M • 281 cas inactifs : $1,4M

10. 1$ Compensation costs Coûts d’indemnisation Visible portion Portion visible Invisible portion Portion invisible 1$ Coûts indirects des accidents indemnisés Indirect costs of compensated injuries Other costs (material damage, lost time, etc.) 2$ - 4$ Autres coûts (dommage matériel, perte de temps, etc.) Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents

11. Exemples de dommages matériels Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents

12. Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents Estimé pour 1999 • Coûts d’indemnisation: $3.3M • Coûts indirects : $3.3M • Autres coûts (X 2): $6.6M • TOTAL: $13.2M

13. Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents Estimé pour 1999 ESTIMÉ CONSERVATEUR : • Coûts d’indemnisation: seuls les sites du Québec sont inclus • Facteur de 2 pour les autres coûts (Alcan: entre 7 et 14!) • Dommages matériels : $6.7M seulement pour les 2 pires

14. Décomposition des processusUn exemple d’application de 6 Sigma Choix de fournisseur Décisions administratives/ d’assurance Classification Choix de limite/réclam. etc.

15. Gestion médico-administr. Atténuation P.A.E. Préparation aux urgences Lutte incendie Expertise Éq. Urgence Assistance médic. Assign. Modif. Évacuation Suivi Transport bless. etc. Décomposition des processusUn exemple d’application de 6 Sigma

16. Décomposition des processusUn exemple d’application de 6 Sigma Identification des dangers Évaluation des risques Prévention Élimination / contrôle des risques Suivi

17. Décomposition des processusUn exemple d’application de 6 Sigma Inspection des lieux Analyses statistiques Identification des dangers Enquête et analyse des accidents Etc.

18. Décomposition des processusUn exemple d’application de 6 Sigma Contrôle des conditions matérielles Formation / information Élimination / contrôle des risques Comportements sécuritaires Mesures administratives Etc.

19. Exemples de nouveaux critères • Noranda: • Mesure de 4 activités critiques en prévention • % implantation du Cadre de gestion • Bombardier Transport: • Mesure des « best practices » • DuPont: • Foule d’indicateurs (ex. « manager floor time »)

20. Atténuation Conséquences Prévention Assurances Un exemple de Tableau de bord « L’entreprise en un coup d’œil » Cadre de Gestion

21. Un exemple de Tableau de bord Entreprise Page principale Définitions, docs, etc. Unités d’affaires (Cu, Zn, Mg, Al, Rec.) Définitions, docs, etc. Pages suivantes Définitions, docs, etc. Sites individuels Définitions, docs, etc. Pages suivantes

22. Partie 2:Le balisage (« benchmarking »)comme stratégie de mesure

23. Les pièges du balisage • L’effet « halo », la bonne réputation • L’effet « moutons de Panurge » • Des critères trop généraux (ROI, fréq. Des accidents, etc.) • Une mauvaise définition de ce qui constitue une « meilleure pratique » • Des pratiques peu ou mal évaluées

24. Les conditions de succès du balisage • Définir de façon très précise les domaines d’intérêt, les processus, les pratiques • Sélectionner des critères précis d’évaluation, de succès • Ne pas hésiter à utiliser la littérature • Rechercher des entreprises reconnues comme des modèles d’excellence

25. Les conditions de succès du balisage • Constituer un questionnaire • Questions précises sur le fonctionnement des pratiques • Questions sur l’évaluation (critères) de ces pratiques • Questions sur les conditions de succès, sur les contre-indications • Évaluer les résultats et leur applicabilité