Vl oga komuniciranja ob prevzemu na tujih trgih – primer Gorenje/Mora Moravia Uršula Menih Dokl

1. Vloga komuniciranja ob prevzemu na tujih trgih – primer Gorenje/Mora MoraviaUršula Menih Dokl 19. marketinški fokus, Ljubljana, 8. junij 2006

2. Skupina Gorenje • Krovna družba Gorenje, d.d., in 49 odvisnih družb, od tega 36 v tujini • Število zaposlenih: 10.492 • Konsolidirani čisti prihodki od prodaje so lani prvič presegli milijardo tolarjev • Število velikih gospodinjskih aparatov: 3,4 mio kosov letno • Struktura: 3 divizije: gospodinjski aparati, notranja oprema, trgovina in storitve • Blagovne znamke:

3. Prevzemi • V zadnjem petletnem obdobju je Gorenje v Sloveniji prevzelo naslednje družbe: • Notranja oprema, Velenje, • Marles kuhinjsko pohištvo, Maribor, • Opte, Ptuj, • Kemis, Radomlje. • 2004 - prvi prevzem v tujini – nakup večinskega deleža v družbi Mora Moravia na Češkem. • Vsi prevzemi so bili prijateljski.

4. Strategija širitve proizvodnih kapacitet • locirati del proizvodnih kapacitet GA tudi v kakšni drugi državi • pridobitev statusa lokalnega proizvajalca, kar je izrednega pomena za zaščito tržnih deležev na določenih trgih • cenejša proizvodnja, zlasti baznih aparatov, ki jih v ponudbi Gorenja ni mogoče zanemariti, saj ta segment zagotavlja učinke ekonomije obsega • širitev dobaviteljske mreže • nižji stroški transporta in logistike ter možnosti reeksporta • carinske ovire, ki se jim na ta način Gorenje lahko izogne

5. Kronologija • 01. 06. 2004 – Gorenje, d.d., podpiše pogodbo z odložnimi pogoji o pridobitvi 100% lastniškega deleža družbe Mora Moravia, a.s. • 20. 10. 2004 – Gorenje, d.d., podpiše dogovor z reprezentativnim sindikatom družbe Mora Moravia. • 27. 12. 2004 – Gorenje, d.d., prejeme državno soglasje urada za varstvo konkurence (UHOS) za prevzem More Moravie, a.s. • 26. 01. 2005 – Gorenje postane lastnik vseh delnic More Moravie, a.s. • 28. 02. 2005 – Prva skupščina družbe Mora Moravia: imenovan NS in dvočlanska uprava: generalni direktor družbe in član uprave prihaja iz More, član uprave za področje financ in prodaje pa iz Gorenja. • 01. 01. 2006 – Družba se prestrukturira iz a.s. (delniška družba) v s.r.o. (družba z omejeno odgovornostjo) in ohrani obstoječe ime Mora Moravia. Kot korporativni logotip potrdijo uporabo imena MORA Gorenjegroup. • 05. 09. 2005 – Družba uradno praznuje 180 let svojega delovanja. V tem času so izdelali 13 milijonov kuhalnih aparatov.

6. Široka paleta aparatov za dom ... • Lastna proizvodnja gospodinjskih aparatov na lokaciji v Velenju: • Tovarna Hladilno-Zamrzovalnih aparatov (HZA) • Tovarna Kuhalnih aparatov (KA) • Tovarna Pralnih in sušilnih aparatov (PSA) • Proizvodna lokacija v Velenju se razteza na površini 60 ha.

7. Gorenjeva prva tovarna GA v tujini • Proizvodna lokacija tovarne kuhalnih aparatov Mora Moravia se nahaja v kraju Marianske Udoli, na površini 9 ha. • Načrtovani novi lokaciji v Valjevu, Srbija, ter v Rusiji.

8. Proizvodnja po programih Z nakupom More Moravie je Gorenje postalo eden najmočnejših evropskih proizvajalcev štedilnikov ter okrepilo svoj tržni delež v Srednji in Vzhodni Evropi.

9. Kaj smo se naučili ob komuniciranju neuspešnih poskusov prevzemov? • primeri neustrezne ali slabe komunikacije poskusov prevzemov nekaterih drugih slovenskih podjetij v državah zahodnega Balkana, ki so se končali neuspešno • prevzemniki so večinoma precenili svoje poznavanje kulture okolja in podjetja, kjer so želeli prevzemati • izkupiček slovenskih podjetij, glede na to, da so bila v zmagovalni poziciji, je bil v več neuspelih primerih prevzema pičel, • poskus (sovražnih) prevzemov so pustili madež na njihovem ugledu • komunikacijski načrt je sledil poslovnemu načrtu šele po izbruhu krize, precej prepozno

10. Komuniciranje prevzema • mi smo želeli biti proaktivni • do sklenitve dogovora o prevzemu smo prevzem pripravljali zelo zaupno • družbi sta v pogodbi sporazumno sklenili, da podatkov o vrednosti transakcije ne bosta posredovali javnosti • Gorenje je javna delniška družba in tako zavezana k obveščanju • ob podpisu pogodbe je najpomembnejše komuniciranje z vlagatelji in nato z vodilnimi zaposlenimi • ne smemo pa zanemariti: zaposlenih, sindikatov, medijev, lokalne skupnosti • vsem zainteresiranim javnostim smo zagotavljali odgovore na vsa vprašanja, včasih še preden so bila sploh postavljena

11. Odnosi z mediji • vzpostavili smo vzporedno komuniciranja v Sloveniji in na Češkem • pripravili smo nabor nacionalnih in lokalnih medijev, navezali stike z novinarji (tudi češki novinarji so kontaktirali neposredno z matično družbo v Velenju) • uporabljali smo klasična orodja: sporočila za javnost, izjave, na Češkem tudi novinarsko konferenco • gradivo za novinarje: predstavitev Gorenja, predstavitev More Moravie, izjava o prevzemu, predstavitev novega vodstva, poslovnih načrtov in vizije More, letno poročilo

12. Odnosi z lokalno skupnostjo • formalna predstavitev lokalnim oblastem • donacija v skladu s strategijo Gorenja: - družbena odgovornost - vlaganje v izobraževanje in znanost za razvoj - navezava stikov z Univerzo v Olomoucu

13. Komuniciranje z zaposlenimi • število zaposlenih se je v zadnjih petih letih povečevalo s povprečno letno stopnjo 6% • z nakupom More se je v letu 2005 število zaposlenih povečalo za 968 : s poklicno izobrazbo 24,5 %, s srednješolsko 45,5 %, z višjo 23,5 % in z visoko izobrazbo 6,5 %

14. Organizacijska kultura v Gorenju • v večji meri usmerjena v rezultate (spodbuja in nagrajuje inovativnost, uspešnost, visoke dosežke) • k realizaciji ciljev pristopa načrtno, odločno in agresivno • hkrati upošteva posameznike, njihove individualne potrebe in zmožnosti • je usmerjena v ljudi, v spodbujanje in zagotavljanje socialne varnosti zaposlenih • ne dopušča sklicevanja na »MI« odgovornost (razpršenost in nejasnost odgovornosti) in uspehe, temveč poudarja in nagrajuje individualne dosežke • je nekoliko manj kolektivna – bolj usmerjena v posameznika, še vedno pa prevladuje večja hierarhična urejenost

15. večje delovanje v skupno dobro niso bili navajeni jasno postavljenih ciljev, za katere je odgovoren vsak posameznik pri ocenjevanju uspešnosti posameznika ni važno kaj, koliko in kako opravlja svoje delo, ampak kolektivna pripadnost podjetju pomembna vrednota je delavnost in tudi delo dobro opravljajo vendar pa so zaradi manjše usmerjenosti v rezultate manj inovativni, manj uspešni ter produktivni pri svojem delu so bili manj usmerjeni na trg, premalo prodorni, agresivni ter ozko usmerjeni na posamezna področja skrb za zaposlene jim je zelo pomembna, bolj kot produktivnost izogibanje negotovosti (strah pred spremembo, ne dopuščati novih idej…) manjša usmerjenost v prihodnost Organizacijska kultura v Mori Moravii

16. Komuniciranje z internimi javnostmi • napoved delokalizacije proizvodnje v internih glasilih • načrt za komuniciranje z zaposlenimi je bil opredeljen v okviru ostalih aktivnosti • v okviru medsebojnih obiskov je bilo izvedenih več predstavitev obeh podjetij, More Moravie in Gorenja, zajemale pa tako splošne predstavitve, kot predstavitve posameznih področij: tehnično-proizvodno, produktno, trženjsko-marketinško, finančno, kadrovsko, organizacijsko • v okviru obiska vodstvene in tehnične ekipe More Moravie v Gorenju so se v Velenju srečali tudi predstavniki Gorenjevega in reprezentativnega sindikata iz More Moravie • obisk vodilne ekipe Gorenja v prevzeti družbi ob podpisu pogodbe o pridobitvi 100 % deleža 1. julija 2004

17. Komuniciranje z internimi javnostmi

18. Komuniciranje z internimi javnostmi • zaposleni so vprašanja postavljali prek verbalne komunikacije, odgovore pa so prejeli od članov projektnega tima in uprave • do podpisa prevzemne pogodbe je za poročanje o aktivnostih upravi skrbel vodja projekta, po podpisu pa koordinator ekipe, v kateri so bili predstavniki za tehnični del, pravno področje, trženje in organizacijo. • jezikovni tečaji češčine za vodilne delavce, ki so šli v Moro iz Gorenja • sedaj tudi v Mori prejemajo Piko na G, povzetki v angleščini • stik z dogajanjem v Velenju, strategijo, plani, projekti, in seveda kulturo podjetja.

19. Najpogostejša vprašanja • s strani vodstva prevzete družbe: - kaj namerava Gorenje z Moro Moravio v prihodnosti? - kdo bo obdržal zaposlitev? • s strani zaposlenih v Mori: - ali se bo obdržala proizvodnja? • s strani zaposlenih v Sloveniji: - razvojni načrti za Moro Moravio - se bo zaradi prevzema zmanjšalo število delovnih mest v velenjskem delu Gorenja? - katere dejavnosti se bodo selile iz Gorenja?

20. Značilnosti komuniciranja • komuniciranje je potekalo v angleščini in delno tudi češčini s prevajalcem • z reprezentativnim sindikatom so sklenili dvoletno pogodbo, s katero so se dogovorili, da bodo za vse ukrepe pridobili soglasje in bodo v skladu s češko zakonodajo, hkrati pa sklenili tudi dogovor o plačah za to obdobje. • Mora Moravia prevzema Gorenjev sistem poslovanja, organizacijo in procese oz. celotno Gorenjevo poslovno identiteto • posebnega proračuna za komuniciranje v času prevzema nismo namenili

21. Naša izkušnja • prevzem More Moravie je imel zelo pozitiven odziv • integracija More v skupino Gorenje poteka celo hitreje in uspešneje, kot smo pričakovali • komuniciranje je neprekinjen proces, ki ga je potrebno negovati. • uvajanje sprememb mora biti sistematično • spremembe, ki jih zaznajo zaposleni, morajo biti postopne in uspešne, kajti samo tako jih bodo vzeli za svoje in le-to bo lahko spremenilo njihovo obstoječo organizacijsko kulturo

22. Nova vizualna podoba • S pripojitvijo podjetja spremenjena korporativna podoba podjetja – povezava z gorenjem na korporativnem nivoju:

23. Merjenje delovne klime • Izvedba ankete v oktobru 2005 Delovni pogoji in odnosi v programu MORA MORAVIA • Delovne odnose in pogoje v Mori v celoti ocenjujemo kot zadovoljive. Zaposleni na delo prihajajo radi zaradi dobrih medosebnih odnosov med sodelavci in nadrejenim ter dela, ki ga opravljajo.

24. Pozitivni odzivi medijev

25. Vsak prevzem ima specifične značilnosti • prevzem je potrebno pripravljati zelo zaupno (mnoštvo različnih interesov, možnost vstopa konkurence) • temeljite priprave so poplačane • temeljita poslovna analiza in načrt – jasna definicija ciljev • komuniciranja nikoli, še posebej pa ne v primeru pomembnih poslovnih odločitev in dogodkov, kakršen je tudi prevzem, ne gre podcenjevati • zelo pomembno je, da prevzemnik zazna razlike v kulturah, tako nacionalnih kot tudi organizacijskih v podjetjih • ne pozabimo, da so detajli zelo pomembni in jih moramo komunicirati

26. Hvala za pozornost! ursula.menih@gorenje.si