Gestão de Pessoas

1. Gestão de Pessoas Planos de carreira (PC)

2. 5 Planos de carreira (PC) 5.1 Preliminares .Antes: a organização era a responsável pelo plano de carreira de seu pessoal; e .Atualmente: as organizações passam tal responsabilidade às pessoas.

3. 5 Planos de carreira (PC) 5.1 Preliminares “Criatividade, motivação e envolvimento (a partir de uma grande identidade entre indivíduo e empresa) são peças chaves para produzir de acordo com as necessidades organizacionais” (IRISVIDEO, 1995).

4. 5 Planos de carreira (PC) 5.2 Definições e conceitos . Ter identidade com uma organização é gostar de sua missão, de seus objetivos, de considerá-la importante para a comunidade e para o país. . “O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira” (LUCENA, 1999).

5. 5 Planos de carreira (PC) 5.2 Definições e conceitos “Uma âncora da carreira é um auto-conceito que orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de uma pessoa” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).

6. 5 Planos de carreira (PC) • 5.2 Definições e conceitos • Âncoras de carreira: • .Competência técnica/funcional (SCHEIN, 1985): as pessoas se consideram conservadoras, evitando mudanças radicais, preferem prosseguir usufruindo e mantendo suas habilidades técnicas atuais;

7. 5 Planos de carreira (PC) • 5.2 Definições e conceitos • Âncoras de carreira (cont.): • .Competência de gestão (RYNES, TOLBERT e STRAUSSER, 1988): aqui as competências a serem desenvolvidas são as de gestão, vinculadas as relações inter-pessoais;

8. 5 Planos de carreira (PC) • 5.2 Definições e conceitos • Âncoras de carreira (cont.): • .Segurança: diz respeito ao receio que as pessoas têm de serem remanejadas, expatriadas ou de mudar de empresa;

9. 5 Planos de carreira (PC) • 5.2 Definições e conceitos • Âncoras de carreira (cont.): • .Criatividade: encontramos os empreendedores, pessoas que buscam sempre a inovação, desenvolvendo as mais diversas ações de maneiras jamais realizadas; e

10. 5 Planos de carreira (PC) • 5.2 Definições e conceitos • Âncoras de carreira (cont.): • .Autonomia/independência: trata da idéia de sair da formalização imposta pelo ambiente organizacional, evitando regras, normas e regulamentos na busca de uma certa liberdade.

11. 5 Planos de carreira (PC) 5.2 Definições e conceitos “Planejamento de carreira é um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando a atender aos objetivos e interesses de ambas as partes” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).

12. 5 Planos de carreira (PC) • 5.3 Cuidados(XAVIER, 1997) • Conhecer as limitações: as externas (mundo) e as internas (limitações pessoais); • Definir uma meta: não se pode definir uma meta sem conhecer com clareza as limitações a que estamos sujeitos; • Não desviar o foco: determinar o ponto que se deseja alcançar; e • - Planejar as ações: organizar, coordenar e controlar as ações que devem ser executadas.

13. 5 Planos de carreira (PC) • 5.4 Conselhos (XAVIER, 1997)

14. 5 Planos de carreira (PC) • 5.4 Conselhos(cont.): • Avalie constantemente: é fundamental que as escolhas sejam questionadas; • Busque informações: informações substanciais; • - Envolva outras pessoas na hora de planejar a sua carreira: procure alguém mais experiente (um tutor ou mentor, entre outros);

15. 5 Planos de carreira (PC) • 5.4 Conselhos(cont.): • Intuição e ousadia: não negue seus sentimentos e saiba assumir riscos calculados no que diz respeito ao planejamento de sua carreira; e • Comprometa-se: sem comprometimento com o que se está planejando, tudo se torna extremamente complicado.

16. 5 Planos de carreira (PC) • 5.5 Finalidades(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001) • Facilita a tomada de decisões: dos gestores e das pessoas, visualização das oportunidades de crescimento existentes na organização; • Auxilia o desenvolvimento: pessoal e profissional das pessoas e da organização de forma global;

17. 5 Planos de carreira (PC) • 5.5 Finalidades(cont.): • Funciona como alicerce: para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas, como R&S e T&D; e • Assegura o dinamismo e a transparência: para quem está seguindo as exigências de um dado plano de carreira, saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante.

18. 5 Planos de carreira (PC) • 5.6 Vantagens da utilização • Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na própria organização, gerando uma diminuição da rotatividade (turnover) de pessoal; • Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas serão remanejadas, promovidas para exercer tal função; e

19. 5 Planos de carreira (PC) • 5.6 Vantagens da utilização(cont.): • Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades atuais da organização, mas também para as futuras necessidades.

20. 5 Planos de carreira (PC) • 5.7 Limitações da utilização • Pré-requisitos rigorosos: podem vetar pessoas capacitadas que não se enquadrem em algumas das fortes exigências requeridas; • Limite de ocupação: as pessoas deverão procurar se enquadrar a esta nova realidade ou procurar outra organização que melhor se adapte à sua competência; e

21. 5 Planos de carreira (PC) • 5.7 Limitações da utilização(cont.): • Necessidade de permanente atualização do processo: para que os requisitos de cada posição estejam condizentes com a realidade mutante da organização.

22. 5 Planos de carreira (PC) • 5.8 Pré-requisitos para a implementação • Ter políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser re-elaborado, o que sugere a revisão de políticas e normas; • Ter um sistema de administração de carreiras: uma estrutura de carreira responsável pela solidez do sistema; e

23. 5 Planos de carreira (PC) • 5.8 Pré-requisitos para a implementação(cont.): • Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo: “criar e utilizar instrumentos de avaliação de potencial e desempenho das pessoas, para se alcançar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos” (RESENDE, 1991).

24. 5 Planos de carreira (PC) • 5.9 Estruturas de carreira(DUTRA, 1996) • Estruturas em linha: crescimento vertical do indivíduo na organização, estagiário - auxiliar de vendas - vendedor...; VENDEDOR AUXILIAR DE VENDAS ESTAGIÁRIO

25. 5 Planos de carreira (PC) 5.9 Estruturas de carreira - Estruturas em rede: dispor alternativas às pessoas da organização em relação às posições que deverão ser ocupadas por elas; e VENDEDORREGIONALNAL AUXILIAR DE COMPRAS AUXILIAR DE VENDAS ESTAGIÁRIO

26. 5 Planos de carreira (PC) 5.9 Estruturas de carreira - Estruturas paralelas: posicionamento de duas estruturas em linha (uma técnica e outra de gestão ou gerencial) de forma paralela.

27. 5 Planos de carreira (PC) 5.9 Estruturas de carreira - Estruturas paralelas (cont.) BRAÇO TÉCNICO BRAÇO GERENCIAL Diretor de vendas Pesquisador de novos produtos Gerente de vendas Analista de mercado nacional Chefe de vendas Analista de mercado Vendedor Regional Vendedor Auxiliar de vendas BASE Estagiário

28. 5 Planos de carreira (PC) 5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira 1a etapa – Exploração: estabelecimento do cenário de nossas aspirações, pensar no nosso futuro definindo com clareza nossos objetivos;

29. 5 Planos de carreira (PC) 5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira 2a etapa – Preparação: assegurar que tal objetivo será alcançado, observar as pessoas: indecisas sobre o desenvolvimento do processo: detentores de pouca experiência e de posse de informações escassas; indecisos crônicos: por conta de suas angústias e temores não conseguem tomar as decisões cabíveis a determinado momento;

30. 5 Planos de carreira (PC) 5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira 2a etapa – Preparação: assegurar que tal objetivo será alcançado, observar as pessoas (cont.): vigilantes: capazes de tomar decisões firmes após análise por completo das diversas situações e dados anteriormente coletados; e hipervigilantes: combinação dos indecisos crônicos com os vigilantes, a decisão é tomada com rapidez, porém sem uma análise tão completa e profunda quanto à dos vigilantes.

31. 5 Planos de carreira (PC) 5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira 3a etapa – Entrada: no mercado de trabalho, testar diversos caminhos (revistas técnicas e não técnicas, programas de televisão, filmes que tratam de questões de mercados...); 4a etapa – Estabelecimento: consiste nos confrontos com os reais desafios da profissão, consciência das regras e expectativas sociais e organizacionais;

32. 5 Planos de carreira (PC) 5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira 5a etapa – Avanço: estar sempre atualizado e considerando a experiência anterior uma boa experiência, com seus aspectos positivos e os negativos; e 6a etapa – Estabilização: momento em que as oportunidades de avanço se esgotam, de modo que a pessoa, embora estável, deve definir qual será a próxima etapa da sua vida profissional.

33. 5 Planos de carreira (PC) 5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira 6a etapa – Estabilização (cont.): .Três alternativas aposentar-se; mudar de empresa ou de cargo; ou renovar-se, retornando a 1a etapa.

34. 5 Planos de carreira (PC) • 5.11 Estágios de um ciclo de vida profissional • .Formas das pessoas da organização se apresentar, (RESENDE, 1991): • Nas etapas iniciais: devemos nos voltar para as pessoas que ainda se encontram na fase de exploração, preparação, ou mesmo, entrada ou estabelecimento na nova organização;

35. 5 Planos de carreira (PC) • 5.11 Estágios de um ciclo de vida profissional • . Formas das pessoas da organização se apresentar (cont.): • Nas etapas finais: disposição apenas para uma movimentação horizontal (job rotation), poderá haver um remanejamento de pessoas, depois de esgotadas as possibilidades de avanço;

36. 5 Planos de carreira (PC) 5.11 Estágios de um ciclo de vida profissional . Formas das pessoas da organização se apresentar (cont.): - Como peças-chave: tornar as pessoas aptas a participarem dos planos de sucessão. Não podemos desperdiçar talentos, muito menos pôr em risco o andamento da organização, pois existem headhunters (caçadores de talentos)...; e

37. 5 Planos de carreira (PC) 5.11 Estágios de um ciclo de vida profissional . Formas das pessoas da organização se apresentar (cont.): - Estagnadas: pessoas que se encontram na etapa de estabilização do ciclo de desenvolvimento de uma carreira, mas devem optar pela aposentadoria como próxima e última etapa do seu ciclo de vida profissional.

38. 5 Planos de carreira (PC) 5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendências . Concepções sobre o planejamento de carreira (RESENDE, 1991): -Não objetivas: percebemos uma dispersão por parte da organização em relação ao foco das idéias apresentadas;

39. 5 Planos de carreira (PC) • 5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendências • . Concepções, (cont.): • Pré estabelecidas: a carreira que é pré-estabelecida pela organização pode não ser a que você deseja para si e aí você terá que resolver qual caminho tomar; e • Desvirtuadas: o plano de carreiras é compreendido e utilizado (apenas) para fins de aumento salarial. É interessante, mas ruim para o futuro da organização.

40. 5 Planos de carreira (PC) 5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendências “É função do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organização como uma proposta também de crescimento profissional, com a qual todos ganharão não somente aumentos salariais”(RESENDE, 1991).

41. 5 Planos de carreira (PC) 5.13 Enfim...

42. 5 Quick case -A corporação DRICA do ramo da informática (hardwares, principalmente) tem oito empresas satélites. Seis delas com um sistema de planos de carreira considerado muito bom. As outras duas estão preparando o plano para a aplicação em junho do próximo ano. Arady era engenheira mecatrônico numa das duas empresas e resolveu lutar pela implementação imediata do sistema de planos de carreira, pois percebera que uma das empresas satélites tinha um sistema que poderia ser facilmente adaptado.

43. 5 Quick case (cont.) - Sendo assim, Arady enviou um e-mail para a direção superior de sua empresa com cópia para o gestor da área de pessoas da empresa que tinha um plano adaptável a sua. Após 15 dias recebeu, coincidentemente, as duas respostas no mesmo dia. Uma resposta, a da empresa que já possui o sistema implementado, se colocando a inteira disposição para colaborar com tal atividade. Já a outra, enviada por sua direção superior, comentava acerca da falta de recursos e informava que a implantação seria, conforme já informado, em junho do próximo ano.

44. 5 Quick case (cont.) - Arady, inconformada, lembrou que ainda haveria uma outra chance para a implementação do programa que seria encaminhar ao conselho técnico-administrativo composto por: ocupantes do cargo de direção, gestores, pessoal técnico e pessoal administrativo. Entretanto, receava retaliação da direção superior caso seu pedido fosse aprovado. Importante mencionar que os conselhos técnicos-administrativos de todas as empresas satélites eram considerados qualquer que fosse a decisão tomada. Era quase uma questão de cultura organizacional. E a direção da DRICA incorporava qualquer decisão originada por esse conselho. Se você fosse a Arady, o que você faria?

45. 5 Estudo de caso Fábio Ferraz é recém-mestre graduado em administração numa instituição de ensino conceituada no nordeste brasileiro e preferiu ter uma grade com disciplinas voltadas à gestão de pessoas e se encontra agora diante de um importante desafio: onde aplicar todo o seu conhecimento? Que organizações procurar? Ele decidiu que um dos critérios para a seleção das organizações é que estas desenvolvam o plano de carreiras, ou seja, que ele possa crescer profissionalmente em uma dessas organizações.

46. 5 Estudo de caso (cont.) Após um certo tempo de seleção, Fábio seleciona quatro empresas: a empresa A que atua fortemente no segmento farmacêutico e acredita ser fundamental o treinamento e desenvolvimento dos seus profissionais, capacitando e promovendo seu crescimento na organização via crescimento vertical do indivíduo e via remuneração básica, variável e benefícios.

47. 5 Estudo de caso (cont.) A empresa B atua no segmento de bebidas e também acredita no crescimento profissional dentro da organização mas desenvolve o plano de carreiras via estrutura em rede, ou seja, oferece mais alternativas para o crescimento profissional ao contrário de seguir uma única estrutura, do tipo hierárquica, convencional. E a remuneração oferecida inclui a remuneração básica, remuneração por resultados e benefícios. A remuneração total da empresa B é a mais alta.

48. 5 Estudo de caso (cont.) Fábio se lembra que conhece Maria Elisabeth, diretora na empresa D que poderá ajudá-lo e entra em contato por e-mail. As empresas C e D são da mesma holding e a sede fica em São Paulo (empresa C) e a sua extensão no Rio de Janeiro (empresa D) e atuam na área acadêmica. A sede defende fortemente o plano de carreiras, e não admite intervenções externas como os famosos pedidos aqui e ali e termina por desenvolver um “plano de carreiras” paralelo.

49. 5 Estudo de caso (cont.) E, na verdade, é uma estrutura onde um profissional como Fábio poderia iniciar como professor de graduação, posteriormente em MBAs, e após concluir o doutorado poderia seguir como professor e quem sabe atuar na coordenação destes cursos? Assim, a remuneração iria variar de acordo com a posição na carreira, mas é em média constituída pela remuneração básica e benefícios excelentes. Ao contrário, a empresa D não faz a menor objeção quanto a possíveis ajudas, uma vez que não tem o plano de carreiras e a direção pode contratar e demitir quem desejar, quando desejar.

50. 5 Estudo de caso (cont.) A remuneração então, é bastante variável, ou seja, depende do seu relacionamento interno e externo. Maria Elisabeth responde por e-mail enfatizando que basta apenas alguns telefonemas e que aguarda a posição final de Fábio. Na verdade, Fábio se encontra diante de um dilema: as empresas A e B são super corretas no que se refere ao crescimento profissional apenas diferem na estrutura de carreira a ser trilhada pelos profissionais.