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Gestão de Pessoas – Módulo I “ O Sistema de Gestão de Pessoas” PowerPoint Presentation
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Gestão de Pessoas – Módulo I “ O Sistema de Gestão de Pessoas”

Gestão de Pessoas – Módulo I “ O Sistema de Gestão de Pessoas”

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  1. Gestão de Pessoas – Módulo I“ O Sistema de Gestão de Pessoas”

  2. O Contexto da Gestão de Pessoas é formado por:

  3. O contexto da Gestão de Pessoas • As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. • As pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais.

  4. O contexto da Gestão de Pessoas De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir no mercado e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações.

  5. O contexto da Gestão de Pessoas • Dentro desse contexto, fica difícil estabelecer uma separação entre o comportamento das pessoas e o das organizações. • As organizações funcionam através das pessoas que dela fazem parte, que decidem e agem em seu nome.

  6. Até pouco tempo atrás, • O relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante. • Acreditava-se que os objetivos das organizações – como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos – eram incompatíveis com os objetivos das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal.

  7. Até que, • Verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando.

  8. Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos/Serviços Redução de Custos Participação no Mercado Novos Mercados Novos Clientes Competitividade Imagem no Mercado Melhores Salários Melhores Benefícios Estabilidade no Emprego Segurança no Trabalho Satisfação no Trabalho Consideração e Respeito Oportunidades de Crescimento Liberdade para Trabalhar Liderança Liberal Orgulho da Organização Os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

  9. Empregabilidade e Empresabilidade • Empregabilidade – capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos. Empresabilidade – capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros.

  10. Conceito de Gestão de Pessoas • É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processo internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

  11. Parceiros da Organização Contribuem com: Esperam Retornos de: Acionistase Investidores Capital de risco, investimentos Lucros e dividendos, valor agregado Trabalho, esforço, conhecimento e habilidades Salários, benefícios, retribuições e satisfações Empregados Matérias-primas, serviços, insumos básicos, tecnologias Lucros e novos negócios Fornecedores Qualidade, preço, satisfação, valor agregado Clientes e Consumidores Compras e aquisição dos bens e serviços

  12. Pessoas com recursos ou como parceiros da organização? Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. • Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. • Daí a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível.

  13. Nesse sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade da organização.Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais.Desse modo, as pessoasconstituem o capital intelectual da organização.

  14. Empregados isolados nos cargos Horário rigidamente estabelecido Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Fidelidade à organização Dependência da chefia Alienação em relação à organização Ênfase na especialização Executoras de tarefas Ênfase nas destrezas manuais Mãp-de-obra Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com resultados Atendimento e satisfação do cliente Vinculação à missão e À visão Interdependência entre colegas e equipes Participação e comprometimento Ênfase na ética e na responsabilidade Fornecedoras de atividade Ênfase no conhecimento Inteligência e talento As Pessoas são Recursos ou Parceiros de Organização? Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

  15. Os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos: • As pessoas como seres humanos, pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. As pessoas como ativadores inteligentes derecursos organizacionais, pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos. • As pessoas como parceiros da organização capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização, são parceiros ativos e não meros sujeitos passivos.

  16. Objetivos da Gestão de Pessoas • As pessoas constituem o principal ativo da organização. • Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. • As organizações bem sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados.

  17. A Gestão de Pessoas • Nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – recursos humanos para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. • As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas.

  18. Os objetivos da GP são variados. A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. • Proporcionar competitividade à organização. • Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados. • Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho.

  19. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. • Administrar as mudanças, mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, programas procedimentos e soluções. • Manter políticas éticas e comportamentosocialmente responsável- a responsabilidade social não é uma exigência feita somente às organizações, mas também, e principalmente, às pessoas que nelas trabalham.

  20. Os Processos da Gestão de Pessoas • A moderna gestão de pessoas consiste em várias atividades, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc.

  21. O que é a Gestão de Pessoas? • Em seu trabalho, cada administrador – seja ele, um diretor,gerente, chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. • A ARH está relacionada a todas essas funções do administrador. • A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber:

  22. Análise e descrição de cargos • Desenho de cargos • Recrutamento e seleção de pessoal • Admissão de candidatos selecionados • Orientação e integração de novos funcionários • Administração de cargos e salários • Incentivos salariais e benefícios sociais • Avaliação do desempenho dos funcionários • Comunicação aos funcionários • Treinamento e desenvolvimento de pessoal • Desenvolvimento organizacional • Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. • Relações com empregados e relações sindicais.

  23. Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes: • Processos de Agregar Pessoas • Processos de Aplicar Pessoas • Processos de Recompensar Pessoas • Processos de Desenvolver Pessoas • Processos de Manter Pessoas • Processos de Monitorar Pessoas Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente.

  24. Quem deve trabalhar na organização: Recrutamento de Pessoal Seleção de Pessoal Agregando Pessoas O que as pessoas deverão fazer: Desenhos de cargos Avaliação do Desempenho Aplicando Pessoas Como recompensar as pessoas: Recompensas e Remuneração Benefícios e Serviços Recompensando Pessoas Moderna Gestão de Pessoas Como desenvolver as pessoas: Treinamento e Desenvolvimento Programas de Mudanças Programas de Comunicação Desenvolvendo Pessoas Como manter as pessoas no trabalho: Treinamento e Desenvolvimento Programas de Mudanças Programas de Comunicações Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas Como saber o que fazem e o que são: Sistema de Informação Gerencial Banco de Dados

  25. A Estrutura do Órgão da Gestão de Pessoas • Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. • A ênfase agora está em juntar e não mais em separar .

  26. A Nova Estrutura do Órgão da Gestão de Pessoas • O foco não está mais nos meios, mas nos fins e resultados. • Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito por equipes autônomas e disciplinares.

  27. A Nova Estrutura do Órgão da Gestão de Pessoas • Os movimentos de reorganização empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização em rede de equipes voltadas para processos. • Isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.

  28. ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff • Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, ou supervisor, ao qual elas estão subordinadas . • Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados.

  29. ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff • Para que o gerente possa assumir plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e serviços de apoio. • Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente , que por sua vez deve receber orientação do staff a respeito da políticas e procedimentos adotados pela organização.

  30. Gerir pessoas e competências humanas representa hoje uma questão estratégica para as empresas. • Não mais é possível que apenas uma única área da empresa consiga centralizar e enfeixar em suas mãos a administração das competências e talentos de todas as pessoas dentro da organização. • Agora em plena era da informação, onde a mudança, a competitividade, a imprevisibilidade e a incerteza constituem os desafios básicos da empresa, esse antigo sistema centralizador, hermético e fechado está se abrindo.

  31. O monopólio da ARH está desaparecendo, e também o seu antigo isolamento e distanciamento das principais decisões e ações da empresa, um mundo novo e diferente está se abrindo para a ARH. • Nunca a ARH foi tão necessária como neste momento de mudança e de transição.

  32. Centralização/descentralização das atividades de RH • Gradativamente, a área de de ARH está deixando de ser a prestadora de serviços especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente suas operações burocráticas e se transformando cada vez mais em uma área de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes de nível médio para a nova realidade.

  33. Centralização/descentralização das atividades de RH Estes passam a ser os novos gestores de pessoal dentro das empresas, o que significa que as decisões e ações com relação às pessoas passam a ser alçada dos gerentes e não mais uma exclusividade da área de ARH.

  34. A interação entre especialistas de RH e gerentes de linha • Na realidade, as tarefas de ARH mudaram com os tempos. • Elas são desempenhadas por dois grupos: de um lado, os especialistas em RH, e de outro, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) envolvidos diretamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela atuação de seus subordinados. • Os gerentes de linha despendem um tempo considerável na administração de pessoas, em reuniões, conversas, telefonemas, solução de problema e planos futuros.

  35. Da mesma forma que um gerente de linha é responsável se a máquina falha e prejudica a produção, ele também deve cuidar dos treinamento, desempenho e satisfação dos subordinados.

  36. Conflitos entre linha e staff • O especialista e staff está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de linha. • O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas operações e seus subordinados. • Ocorre que nem sempre existe uma distinção clara entre linha e staff nas organizações.

  37. As especialidades da área de ARH são as seguintes: • Posicionamento – selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar, descrever e ampliar cargos, promoções e transferências. • Manutenção de pessoal – aconselhamento, avaliação de desempenho, cálculo de rotatividade, saúde de prevenção de acidentes, benefícios e serviços aos funcionários. • Relações no trabalho – relações com empregados, relações sindicais, greves, negociações coletivas, contratos coletivos ou individuais e acordos mútuos.

  38. Treinamento e desenvolvimento – treinamento no cargo, treinamento e desenvolvimento de gerentes e executivos. • Remuneração – pesquisas salariais, planos de incentivo, participação nos lucros, aquisição de ações, enriquecimento de cargos e salários. • Comunicações internas – revista interna,manual de empregados, controle de ruídos,pesquisa de atitudes e clima. • Organização – desenho da estrutura organizacional, planejamento e avaliação, inovação utilização de abordagens para reduzir conflitos e superar resistências às mudanças organizacionais.

  39. Administração – alternativas de modelos gerenciais estilos autoritário, consultivo, participativo e de auto administração)resistência à mudança. • Políticas e planejamento de pessoal – definição de objetivos organizacionais, políticas e estratégias; identificar, traduzir e cumprir políticas de RH; planejamento de RH. • Auditoria e pesquisa – relatórios gerenciais, avaliação de políticas e programas, estudos de inovação e análises de custos e benefícios.

  40. As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha • Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar. • Integrar e orientar os novos funcionários na organização. • Treinar os funcionários para o trabalho. • Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. • Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho.

  41. Interpretar as políticas e procedimentos da organização. • Controlar os custos laborais. • Desenvolver as capacidades e habilidades de cada pessoa. • Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho.

  42. Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas essas responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. • À medida que a organização cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistência através da consultoria de um staff de RH. • A ARH torna-se então uma função especializada de staff.

  43. Com o principio da responsabilidade de linha e função de staff em vista, deve-se descentralizar a gestão das pessoas no nível das gerências de linha, de um lado, enquanto de outro mantém-se a função de assessoria e consultoria internas através do órgão de RH. • Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em temos de condução das pessoas em direção aos objetivos da organização.

  44. Em organizações de pequeno porte, • Os gerentes de linha assumem todas essas responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. À medida que a organização cresce, o trabalhado dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistência através da consultoria de um staff deRH. • A ARH torna-se então uma função especializada de staff.

  45. Com o princípio da responsabilidade de linha e função de staff em vista, • Deve-se descentralizar a gestão das pessoas no nível das gerências de linha, de um lado, enquanto de outro mantém-se a função de assessoria e consultoria internas através do órgão de RH. • Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em termos de condução das pessoas em direção aos objetivos da organização.

  46. A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas Função de Staff Responsabilidade de Linha Órgão de ARH Gestor de Pessoas Cuidar das políticas de RH Prestar assessoria e suporte Dar consultoria interna de RH Proporcionar serviços de RH Dar orientação de RH Cuidar da estratégia de RH Cuidar de sua equipe de pessoas Tomar decisões sobre subordinados Executar as ações de RH Cumprir metas de RH Alcançar resultados de RH Cuidar da tática eoperações

  47. Centralização da ARH - Prós • Reúne os especialistas de RH em um só órgão. • Incentiva a especialização. • Proporciona elevada integração intradepartamental. • A área de ARH é perfeitamente delimitada. • Focaliza a função e, consequentemente, as tarefas e atividades de RH. • Ideal para pequenas organizações.

  48. Centralização da ARH - Contras • Excessiva concentração das decisões e ações no staff de RH. • Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff. • Homogeneização e padronização das práticas de RH. • Manutenção e conservação do status quo. • Distanciamento do foco de ação. • O órgão de ARH torna-se operacional e burocrático. • Proporciona administração autoritária e autocrática.

  49. Descentralização da ARH - Prós • Descentraliza as decisões e ações de RH nos gerentes de linha. • Desmonopolização das decisões e ações de RH. • Adequação das práticas de ARH às diferenças individuais das pessoas. • Órgão de ARH torna-se consultor interno dos gerentes de linha. • Focalização no cliente interno. • Favorece a administração participativa. • Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH.

  50. Descentralização da ARH - Contras • Órgão de ARH perde suas fronteiras e limites. • Especialistas de RH se dispersam. • Necessidade de terceirização de atividades burocráticas.