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Gobierno Corporativo en las Microfinanzas

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Gobierno Corporativo en las Microfinanzas. FOROMIC 29 de Septiembre de 2013 Guadalajara, Mexico. Agenda. 9.00-10.15am: Gobierno corporativo e inclusión financiera - Nuevos enfoques para las instituciones con mandato social 10.15-10.30am: Pausa de café

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gobierno corporativo en las microfinanzas

Gobierno Corporativo en las Microfinanzas

FOROMIC

29 de Septiembre de 2013

Guadalajara, Mexico

agenda
Agenda
  • 9.00-10.15am: Gobierno corporativo e inclusión financiera - Nuevos enfoques para las instituciones con mandato social
  • 10.15-10.30am: Pausa de café
  • 10.30-12.15pm: Desde la practica- Aprendizajes y experiencias de IMFs en America Latina
  • 1pm: Almuerzo
slide3
Gobierno corporativo e inclusión financiera: Nuevos enfoques para las instituciones con mandato social
  • Panelistas:
    • Alfredo Ibarguen (IAAI)
    • Giovanni Calvi (consultor)
    • Deborah Drake (CFI)
  • Moderador: Omar Villacorta (BID)
slide5

Las IMFs desarrollan su actividad…

  • De crisis internacional.
  • Revisión de los marcos regulatorios.

Un tipo de Negocio :

En un contexto:

En un Sector:

  • Atomizado.
  • Con creciente interés por el tamaño y la rentabilidad.
  • Preocupado por el riesgo de crédito, la reputación, la competencia y las formas de gobierno.
  • Con sobreendeudamiento de los clientes.
  • Acostumbrado a una débil rendición de cuentas.
  • Dependiente de las líneas de fondeo externas (nacional e internacional).
  • Con un costo de los recursos relativamente alto.
  • Una cadena de intermediación con altos costos financieros.
  • Con altos costes de transacción(transporte, comunicaciones) .
  • Que presenta limitadas economías de escala.
  • Y una limitada capacidad de innovación en productos y servicios.
slide6

Las IMFs desarrollan su actividad...

Con unos modelos de Gestión:

AJUSTE CONDICIONES DE

CREDITO

CRECIMIENTO

CARTERA EN

RIESGO

DISMINUCION

CARTERA

COLOCADA

PERDIDA DE CONFIANZA

DISMINUCION

FONDEO

PERDIDA DE CLIENTES

3

6

2

5

1

4

  • Basados en fuertes liderazgos personales sin mecanismos de contrapeso.
  • Una débil gestión de riesgos.
  • Falta de datos.
  • Poco acostumbrado a ser evaluado en su eficiencia.
  • Falta de estudios a nivel macro sobre aspectos relevantes: demanda, mercados…
  • Una cierta relajación de los sistemas de control para favorecer el crecimiento estructural.

Unas Operaciones:

  • Que hay que ejecutar en un contexto de alta dispersión geográfica y débil inversión en servicios públicos.
  • y limitaciones respecto al uso de herramientas tecnológicas.

La situación actual se caracteriza por:

slide7

LA EVOLUCION DEL SECTOR OBLIGA A AFRONTAR RETOS FUTUROS

1

3

2

SITUACION ACTUAL

La industria IMF debe profundizar su proceso de Transformación

Un buen Gobierno Corporativo puede convertirse en una herramienta de TRANSFORMACION

UNA HERRAMIENTA DE TRABAJO

TRANSFORMACION de la industria IMF en general.

TRANSFORMACION de las IMF individuales.

VIAS DE ACTUACION

slide8

Sir Adrian Cadbury: “Gobierno Corporativo es un sistema mediante el cual se controlan y administran las sociedades” (1992)

  • Creación de activos intangibles:
  • Confianza
  • Reputación
  • Gestión de Riesgos

El Gobierno Corporativo permite gestionar las relaciones entre estos tres niveles (Propiedad, Administración y Gestión) y establece las reglas del juego.

Problema de Agencia

Buena

Administración

Buen

Control

Las prácticas de Gobierno Corporativo son aplicables a cualquier tipo de empresa (públicas, privadas, cotizadas, no cotizada, grandes o pequeñas…), ajustando en cada caso estas prácticas a las propias particularidades de cada empresa.

el problema de agencia
El problema de Agencia

Anglosajón

Latam / Europa

slide10

PROBLEMAS DE AGENCIA ADAPTADOS A LAS IMF

A. Distintas formas jurídicas, complica el funcionamiento de la Asamblea General:

  • ONG (Asociaciones, Fundaciones, Cooperativas, etc.). La figura del fundador. Asamblea de Fundadores. Un voto por miembro.
  • Estructuras societarias (S.A.). La figura del accionista controlante. Una acción, un voto.

B. Doble misión:

  • Objetivos sociales: mejorar la vida de personas con bajos ingresos
  • Objetivos financieros: sostenibilidad financiera
tratamiento del gobierno corporativo en las imf
Tratamiento del Gobierno Corporativo en las IMF
  • Como un riesgo en estado puro (Riesgo de Gobierno).
      • Se valora el Riesgo de Gobierno en si mismo
  • Como una herramienta para mitigar otros riesgos (crédito, mercado, operacional, liquidez, estratégico, lavado, etc.).
      • Se hace una valoración transversal del Gobierno Corporativo
  • Como una combinación de ambos enfoques.
slide12

EL RIESGO DE GOBIERNO SE ORIGINA EN LOS NIVELES MAS ALTOS DE LA PIRAMIDE Y EXTIENDE SU EFECTO AL INTERIOR Y EXTERIOR DE LA ORGANIZACION

RIESGO DE GOBIERNO

FONDEADORES

RIESGO DE GOBIERNO

arquitectura de un proceso de fortalecimiento de practicas de gobierno corporativo
Arquitectura de un proceso de fortalecimiento de PRACTICAS de Gobierno Corporativo

MODELO DE GOBIERNO

Condicionado a la ESTRATEGIA de la IMF

slide14

Distintas variables van condicionar el Modelo de Gobierno que se puede implementar en una IMF

  • Forma Jurídica.
  • Objeto Social.
  • Estructura de Propiedad.
  • Perfil de la Propiedad.
  • Fuentes de Financiación.
  • Regulación / Supervisión.
  • Nivel de competencias (funciones) asignadas a Propiedad-Administración –Gestión.
  • Primer Ejecutivo de la IMF.
  • Tipo de Directorio o Junta Directiva.
el proceso de la gobernanza en las microfinanzas caracter sticas y nuevos enfoques

EL proceso de la GobernaNZAen las MICROFINANZAS: Características y Nuevos enfoques

Giovanni Calvi Parisetti

calvi.giovanni@gmail.com

Cel. +5939-910-62279

la gobernabilidad como proceso clave
La Gobernabilidad como proceso CLAVE

En los últimos años, el proceso de la Gobernabilidad ha generado un creciente interés por parte de la industria de las microfinanzas…

Entre otros aspectos, señalamos 3 RAZONES PRIORITARIAS, que son necesarias analizar para entender particularidades y analizar nuevos enfoques:

  • Doublebottom line
  • Transformación
  • Propiedad
1 double bottom line 1
1. Double Bottom Line (1)

La diferencia se evidencia en un concepto ajustado de Administración de RIESGOy sus responsabilidadesen las microfinanzas:

Internacionalmente y según las directivas de Basilea, un riesgo se define como la probabilidad de incurrir en pérdidas. Éstas pérdidas pueden ser medidas de manera objetiva, para cuantificar el necesario respaldo patrimonial (Capital adecuacy).

En microfinanzas, se está cambiando el concepto a “la probabilidad de incurrir en ineficiencias, financieras y sociales”.

1 double bottom line 2
1. DoubleBottom Line (2)

Si las ineficiencias financieras son las pérdidas, algunos ejemplos de ineficiencias sociales pueden ser:

  • Incurrir en comportamientos que hacen daño a nuestros clientes o a nuestro personal...
  • Desviarse del enfoque institucional en términos de alcance
  • Desviarse de las metas previstas en términos de calidad, aumentando el costo o reduciendo algunas características de nuestro servicio.
1 double bottom line 3
1. DoubleBottom Line (3)

El verdadero reto es: quien debe ser responsable de la administración de riesgos “ajustada”?

Por un lado, las ineficiencias financieras hablan (casi) por sí solasy el proceso de administración de riesgo es normalmente liderado por profesionales expertos…

Las ineficiencias sociales requieren de una continua re-definición, defensa y nuevo compromiso por parte del Consejo de Administración.

1 double bottom line 4 ejemplos
1. DoubleBottom Line (4): EJEMPLOS

EJEMPLO 1:

La Gerencia General presenta una propuesta de incursión en un nuevo mercado con un producto hipotecario para el financiamiento de la compra de carros. Son créditos mayores, y no direccionados al nicho normal de la IMF, que son mujeres rurales.

EJEMPLO 2:

La Gerencia General presenta una propuesta para incrementar la tasa de interés activa de 2 puntos. La razón es la necesidad de cubrir el incremento de la mora; la gerencia muestra un estudio de mercado que evidencia que la IMF se encontraría todavía competitiva en sus mercados.

2 transformaci n
2. Transformación

La gobernanza es CLAVE en momentos de cambios y transformaciones.

La industria de las microfinanzas es caracterizada por ser una industria joven, en transformación. Especialmente:

  • De ONG a FINANCIERA (OPDF, Edpyme, IMF regulada..)
  • De ONG a COOPERATIVA de Ahorro y Crédito (COAC)
  • De COAC a BANCO
3 propiedad 1
3. Propiedad (1)

Especialmente, en el caso de las microfinanzas, existe una relación compleja entre propiedad y gobernanza.

Muchas IMFs todavía no cuentan con una clara estructura de propiedad, relacionada principalmente a dos casos:

  • La realidad es clara, pero es “difícil” transparentarlo;
  • La propiedad es “difícil” en sí…
3 propiedad 2
3. Propiedad (2)

Algunos casos concretos:

Las ONGs. El dueño del bus es quien lo maneja… pero realmente quien maneja el bus?

Las Cooperativas: Los dueños son los socios, pero en la realidad, se pueden identificar algunas personas.

Los Inversionistas extranjeros: … en muchos casos son dueños “pasivos”: a pesar de estar en el capital, son obligaciones financieras del pasivo.

nuevos enfoques recomendaciones espec ficas
NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas
  • DoubleBottom Line: La respuesta convencional es la composición del Directorio. Equilibrar las personas con enfoques financiero y social, adentro del órgano de gobierno.

Cuidado con el riesgo del “Chancho en agridulce”.

Sugerencias:

  • Cada director tiene que alinear personalmente su “alma” financiera y su “alma” social, sino la receta sale mal!
  • La capacidad de manejar números es indispensable en todos los directivos!
nuevos enfoques recomendaciones espec ficas1
NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas
  • DoubleBottom Line: “Dime que información manejas y te diré quien eres”

Sugerencias:

  • El flujo de información es el pilar tanto del desempeño social, como de la gobernanza.
  • La gobernanza social requiere de información adecuada.
nuevos enfoques recomendaciones espec ficas2
NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas
  • Transformación: Claridad sobre la misión

Sugerencias:

  • La claridad es posible solamente si se aterrizan los conceptos, logrando “hablar como se come”.
  • Cuidado particular con las siguientes palabras:
  • Oportunidades para los pobres
  • Desarrollo
  • Enfoque de genero
  • Rural
  • Sostenibilidad
nuevos enfoques recomendaciones espec ficas3
NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas
  • Propiedad: Analizar y transparentar

Sugerencias:

  • A veces no se puede llamar una realidad con su propio nombre, pero la definición estratégica puede ayudar: proyectar que en el futuro la propiedad se pueda alinear con la gobernabilidad…
  • La mayor parte de los conflictos de interés en las IMFs se debe a la falta de un análisis específico de la propiedad.
  • Herramientas específicas: SHARE HOLDERS AGREEMENT.
recomendaciones generales 1
RECOMENDACIONES GENERALES (1)
  • FORMALIZACIÓN: Analizar y formalizar las reglas corresponde a un cambio muy fuerte para las IMFs. Si un proceso no está definido, expone a la institución al riesgo de que las personas mal interpreten y usen el proceso a su favor o surjan peleas y discusiones entre órganos o personas.

En italiano se dice “pactos claros, amistad larga”…

Este concepto aplica perfectamente para las IMFs.

Si no tienen bien claras las reglas, apúrense, porqué una crisis se puede ocasionar en cualquier momento!

recomendaciones generales 2
RECOMENDACIONES GENERALES (2)
  • CULTURA INSTITUCIONAL:

La Cultura institucional representa por un lado un requisito y por otro un objetivo. Algunos la llaman “transparencia”, pero el concepto es más general: es el compromiso de una institución de analizar y analizarse de manera auto-crítica sin ocultar sus debilidades.

Esta cultura tiene que aplicarse a todos los niveles… y solamente si los niveles más altos la aplican y respetan, es posible generar cambios a nivel de gobernanza.

Cuidado: los procesos de regulación ayudan… porqué obligan a compartir análisis y comparaciones…

resultados y recomendaciones 3
RESULTADOS y RECOMENDACIONES (3)
  • HISTORIA INSTITUCIONAL:

“La gobernabilidad no olvida”. El actual proceso de gobernabilidad es el reflejo de la historia institucional.

Entender las razones que están a la base del proceso actual de gobernabilidad es un “paseo obligatorio en la historia institucional” para todas las instituciones que quieren enfocar este tema.

CUIDADO: no importa lo que encuentren en su análisis del proceso, respeten la situación actual.

Puede ser que no está conforme a las buenas practicas, puede ser que existan situaciones de privación de derecho o no respeto de obligaciones, pero el proceso es delicado y tiene que ser manejado con mucho cuidado!

Los que quieren “sanear rápidamente las situaciones” exponen a la IMF a daños mucho mayores!

recomendaciones generales 4
RECOMENDACIONES GENERALES (4)
  • AUTO EVALUACION

Es una de las herramientas más poderosas para el desarrollo de la gobernabilidad, pero es muy difícil encontrar mecanismos reales (no formales) de auto-evaluación de un Directorio.

iniciativas para fortalecer gobernabilidad en la industria de microfinanzas

Iniciativas para Fortalecer Gobernabilidad en la Industria de Microfinanzas

Deborah Drake, VP y Gerente del Programa, CFI

Gobierno Corporativo en las Microfinanzas

Guadalajara, México

29 de septiembre de 2013

por qu estamos hablando de gobernabilidad
¿Por qué estamos hablando de gobernabilidad?

Microfinance Banana Skins 2012

(2011 posición en paréntesis)

1 Sobre-endeudamiento (-)

2 Gobernabilidad corporativa (4)

3 Calidad de gestión (7)

4 Riesgo crediticio (1)

5 Injerencia política (5)

6 Calidad de administración de riesgos (-)

7 Gestión de clientes (-)

8 Competencia (3)

9 Reglamentación (6)

10 Liquidez (16)

cambios en riesgos reflejan la transformaci n de la industria
Cambios en riesgos reflejan la transformación de la industria

Los 5 Riesgos Percibidos Mas Comunes

Calidad de gestión

Gobernabilidad corporativa

Reglamentación inapropiada

Control de costos

Dotacíón de Personal

Riesgo crediticio

Liquidez

Riesgos macroeconómicos

Calidad de la gestión

Refinanciación

Riesgo crediticio

Reputación

Competencia

Gobernabilidad corporativa

Injerencia política

Sobreendeudamiento

Gobernabilidad corporativa

Calidad de gestión

Riesgo crediticio

Injerencia política

el grupo de trabajo de gobernabilidad
El Grupo de Trabajo de Gobernabilidad
  • El Grupo de 26 miembrosha estado alojado en el CFI desde principios de 2012
  • Reúne a expertos para afrontar el reto de fortalecer la gobernabilidad en la industria
  • Objetivos principales:
    • Mejorar la colaboración entre la industria
    • Aumentar la concientización de la importancia de la buena gobernabilidad
    • Desarrollar puntos de referencia y buenas prácticas
    • Crear un cambio en el comportamiento
iniciativas de miembros del grupo
Iniciativas de miembros del Grupo
  • Talleres de Gobernabilidad
    • BBVA esta conduciendo talleres de gobernabilidad en el Centro de Formación de la SBS en Lima, Perú.
  • Modelo de Intervención a Medio Plazo
    • Calmeadow esta creando un modelo en colaboración con PROMIFIN/COSUDE y REDCAMIF.
    • Un proyecto piloto fue completado con una ONG en Colombia (WWB Popayán).
  • Webinar del Grupo de Trabajo de Gobernabilidad
    • Juan Vega Gonzales (PROMIFIN) y Massimo Vita (REGMIFA) crearon guías y herramientas para gobernabilidad.
  • Panel Sobre los Retos de Buena Gobernabilidad
    • Bob Bragar en Local Voice 4 Development (LV4D) esta trabajando con KfW para juntar un panel de IMFs en Luxemburgo en el otoño de 2013.
  • Una Salida Elegante
    • Esta obra fue creada entre CGAP y el CFI y explora lo que significa salir de una inversión en una manera responsable.
  • Fortaleciendo Gobernabilidad Corporativa en IMFs en Latino América
    • BID, CAF y COSUDE están finalizando las preparaciones de un programa para fortalecer la gobernabilidad corporativa en IMFs.
  • Gobernando Bancos: IMFs
    • La primer parte de esta obra, que se enfoca en gobernabilidad y riesgo, fue publicada en la pagina web del CFI en julio de 2013.
  • Liderazgo y Gobernanza en un Mundo Competitivo
    • El CFI, Calmeadow y Boulder llevaran a cabo el seminario, que será apoyado por líderes expertos en la industria, con la participación de miembros de importantes juntas directivas.
liderazgo y gobernanza en un mundo competitivo
Liderazgo y Gobernanza en un Mundo Competitivo
  • Seminario de 2 días para miembros de juntas directivas y directores ejecutivos en la Ciudad de México en octubre de 2013.
  • Intercambio de experiencias entre colegas.
  • Puntos claves:
    • Primeras señales de advertencia
    • Puntos de referencia claves
    • Metodologías de caso
gobernando bancos imfs parte i gobernabilidad y riesgo
Gobernando Bancos: IMFsParte I: Gobernabilidad y Riesgo

1. La gobernabilidad de la gestión de riesgo

1.1. La función de los directores no ejecutivos

1.2. La función del presidente de la junta del banco

1.3. La gestión de riesgo dentro de una empresa bancaria

1.4. La cultura de riesgo

1.5. La gestión de riesgo

1.6. Planificación estratégica anual: Definiendo el apetito de riesgo

1.7. Monitoreo de riesgo desde la junta

Nota: Para mas información referirse a la publicación “Governing Banks: MFI Edition”, Julio 2013, CFI.

slide41

Gobernando Bancos: IMFsParte II: Los riesgos de la banca, la regulación bancaria, y el papel especial de los miembros de la junta directiva

2. El papel de los bancos en la economía

3. Riesgo y economía de la banca

4. La regulación y la supervisión bancaria

5. Medición y Gestión de Riesgos

Parte III: La gobernabilidad de riesgos

Nota: Para mas información referirse a la publicación “Governing Banks: MFI Edition”, Julio 2013, CFI.

recursos de gobernabilidad
Recursos de Gobernabilidad
  • Microfinance Gateway ‘Hot Topics’  Governance
    • Conceptos basicos
    • Guía de recursos Web
    • Preguntas más frecuentes
    • Lecturas recomendadas
    • Descripción general
preguntas respuestas
Preguntas & Respuestas
  • Preguntas o comentarios?
    • “La buena gobernabilidad sirve como el último respaldo para la prevención y manejo de situaciones de crisis.”“Good governance is the ultimate backstop for crisis prevention and management.” “Weathering the Storm: Lessons in Microfinance Crisis Survival”, Daniel Rozas
pausa de cafe
Pausa de Cafe
  • Los invitamos a una breve pausa de café - retomaremos la sesión en 15 minutos
  • El próximo tema será: Desde la practica: Aprendizajes y experiencias de IMFs en America Latina
desde la practica aprendizajes y experiencias de imfs en america latina
Desde la practica: Aprendizajes y experiencias de IMFs en America Latina
  • Panelistas:
    • Aldo Moauro (Microfinanza Rating)
    • Raul Alfaro Iglesias (Credisol)
    • Armando Chamorro (BID)
    • Rosa Pasos (CONAMI)
  • Moderadora: Anna Kanze (Grassroots Capital)
ejemplos de progresos aprendizajes y desafios para la gobernabilidad efectiva en latino america

Ejemplos de Progresos, Aprendizajes, y Desafios para la Gobernabilidad Efectiva en Latino America

Aldo Moauro,

Director Ejecutivo de MicroFinanza Rating

aldo.moauro@microfinanzarating.com

29 de Septiembre de 2013

proyecto de evaluaci n
Proyecto de Evaluación
  • Objetivo: testimoniar sobre experiencias reales de buen gobierno corporativo.
  • Proyecto promovido por COSUDE y SPTF
  • Organizaciones evaluadas
    • COAC Ceibeña (Honduras)
    • OPDF Credisol (Honduras)
    • COAC Jardin Azuayo (Ecuador)
  • Periodo: Junio-Septiembre 2013. Visitas directas a las 3 entidades. Aplicación modelo de evaluación. Talleres con gerencia y juntas directivas.
base com n la cebolla de la gobernabilidad
Base Común: La “cebolla” de la Gobernabilidad
  • El desarrollo de una gobernabilidad efectiva en una IF se centra sobre todo en cuatro aspectos principales concatenados entre ellos.

ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICIÓN DE LOS ÓRGANOS DE GOBIERNO

ARQUITECTURA INFORMATIVA

TOMA DE DECISIONES, SUPERVISIÓN Y CONTROL

MANEJO DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES

objetivos del modelo de evaluaci n
Objetivos del modelo de evaluación
  • Facilitar el mejoramiento de la gobernanza de las instituciones, tomando en cuenta:
    • realidad especifica de cada institución;
    • etapa de desarrollo institucional;
    • marco regulatorio y de supervisión especifico de cada país;
    • “filosofía” de las diferentes formas jurídicas.
  • Cuidado: El sistema de gobernabilidad en una IF es un equilibrio complejo.
foco de la presentaci n de hoy
Foco de la presentación de hoy
  • Compartir las experiencias de gobernabilidad de 3 organizaciones en America Latina, y particularmente sus:
    • Progresos/Resultados
    • Aprendizajes
    • Desafíos por delante
  • Fomentar la discusión y el aprendizaje de cómo mejorar la gobernabilidad.
casos 1 y 2 las cooperativas coac
Casos 1 y 2: Las Cooperativas (COAC)
  • Reto principal: estructura de propiedad.

Frente a tantos socios, la propiedad se encuentra completamente “atomizada”.

    • Socios “reales” vs. “usuarios de servicios”
    • Cómo incentivar la real participación?
    • Socios son también los miembros de los órganos directivos.
    • Cómo asegurar un proceso democrático y el relevo en la cooperativa?
    • Cómo asegurar que los miembros directivos cuenten con un perfil adecuado para cumplir con las responsabilidades?
caso 1 coop ceibe a honduras
Caso #1: COOP. CEIBEÑA (Honduras)
  • 37 mil socios
  • ubicada en La Ceiba (costa norte Honduras)
  • 9 sucursales a nivel nacional
  • 120 empleados
  • USD 32 millones de activos totales
  • USD 26 millones de cartera bruta
caso 1 coac ceibe a contexto
Caso #1: COAC CEIBEÑA – Contexto
  • Marco legal en Honduras para COAC:
    • 1 representante cada 10 socios.
    • Todos socio que sabe leer y escribir puede ser representantes y directivos.
    • Capacitación a los socios
      • Ley exige al menos 2% de excedentes.
      • Cada COAC cuenta con su comité de Educación, coordinado por el Vice-Presidente de la CAC.
  • Una CAC podría poner reglas diferentes, pero la gente conoce esta ley… y se opone a los cambios por miedo de ser excluida!
caso 1 coac ceibe a progresos resultados
Caso #1: COAC CEIBEÑA – Progresos/Resultados
  • Asamblea de Delegados: Proceso estructurado de participación – capacitación y participación a nivel de sucursal son necesarias para ganar una posición a nivel nacional.
    • Numero de Representantes: 180(Mayo 2013) vs. 680 (2010)
    • COAC Ceibeña ofrece un curso de cooperativismo sin costo a todos sus socios (6 modulos, 9 meses)
    • Gasto capacitación 2012 USD 49k (28.6% de excedentes y 1.5% de los gastos)
    • Capacidades de los Representates: En 2013, ~43% de los delegados ha sido capacitado en los procesos establecidos por la Cooperativa.
caso 1 coac ceibe a progresos resultados 2
Caso #1: COAC CEIBEÑA – Progresos/Resultados (2)
  • La participación más preparada ha permitido mayores inversiones en servicios, convenciendo a los socios que el objetivo es ofrecer mejores servicios…
    • Solo el 2% de los socios tenía accesso a servicios de salud publica, sin costo.
    • Fundación: ofrece servicios de salud para todos los socios. Las consultas medicas y las medicinas basicas son gratis.
caso 1 coac ceibe a aprendizajes
Caso #1: COAC CEIBEÑA - Aprendizajes
  • La participación reduce el riesgo de crisis: estructura sólida frente a problemas externos o internos (hasta en casos de falta de liquidez!)
  • Las reglas claras disminuyen las peleas por el poder (buses llenos de personas…)
  • A nivel de cada socio, la participación es una propuesta y un camino para su desarrollo (misión social de las Cooperativas)
caso 1 coac ceibe a desaf os
Caso #1: COAC CEIBEÑA - Desafíos
  • Participación - es y será un desafío.
  • Capacitación y capacidades de los directivos.
  • Flujo de Información: la COAC cuenta con un informe gerencial estructurado, pero hay que seguir fortaleciendo el proceso;
  • Relevo generacional - reto grande: la COAC ha crecido especialmente alrededor de un grupo de personas muy comprometida.
caso 2 coac jard n azuayo ecuador
Caso #2: COAC JARDÍN AZUAYO (Ecuador)
  • 243 mil socios
  • Ubicada en Cuenca, ECUADOR
  • 31 agencias (5 provincias de la zona sur del Ecuador)
  • 383 empleados
  • USD 299 millones activos totales
  • USD 259 millones cartera bruta
  • USD 239 millones depósitos del publico
  • 56 mil prestatarios, 200 mil ahorristas
  • USD 4,600 préstamo promedio
caso 2 coac ja progresos resultados
Caso #2: COAC JA – Progresos/Resultados
  • Fuerte ideología de sentido cooperativo (suledos, compromiso…)
  • Gobierno descentralizado - asegura participación activa, directa, compromiso, y trabajo voluntario de socios.
  • Proceso de elecciones adecuado y transparente - 1 delegado de cada oficina llega a la Asamblea General.
  • Socios locales en comité de crédito de cada agencia- primer filtro de verificación de voluntad de pago.
  • Estructura organizativa interna que apoya los procesos de gobierno- área dedicada a los procesos de educación, comunicación y gobernabilidad.
caso 2 coac ja progresos resultados 2
Caso #2: COAC JA – Progresos/Resultados (2)
  • Inversión en personal, sistemas, procesos para desarrollar programa de educación para los socios - 457 socios graduados.
  • Reglas y politicas de GC formalizadas: Código de Ética, Reglamento de Procesos Parlamentarios, Reglamento Interno, Estatutos, Reglamento para movilización directivos.
  • La COAC JA ha desarrollado indicadores para medir su Gestión de Desempeño social.
  • Directivos preparados y capacitados - información y comunicación adecuada.
caso 2 coac ja aprendizajes
Caso #2: COAC JA - Aprendizajes
  • Proceso participativo adecuado requiere recursos, organización y constante consciencia sobre el sentido cooperativista.
  • Números:
    • Consejo de Administración (7 vs. Previamente 30). Pero los 30 siguen participando, pero en otros órganos.
    • Asamblea de Representantes - 42 personas
  • Adecuado flujo de información y participación en temas específicos a través de organos especiales.
caso 2 coac ja desaf os
Caso #2: COAC JA - Desafíos
  • Definición más concreta de las responsabilidades individuales y colectivas del CdA, del CdV y de los otros órganos de gobierno en un Manual de Gobernabilidad.
  • Simplificar el formato de Informe Gerencial y definir cuales informes tienen que ser preparados para los diferentes órganos de gobierno.
caso 3 credisol opdf honduras
Caso #3: CREDISOL OPDF (Honduras)
  • Transformación jurídica del Programa de Crédito de la Pastoral Social de la Diócesis de Trujillo, surgido después del huracán Mitch en 1998
  • 4,500 prestatarios activos
  • Ubicada en La Ceiba (Honduras)
  • 5 sucursales
  • 71 empleados
  • USD 6 millones activos totales
  • USD 5 millones cartera bruta
  • USD 1,000 prestamo promedio
caso 3 credisol ong en transformaci n
Caso # 3: Credisol - ONG en transformación
  • También para las ONGs, un tema clave es la propiedad.
    • “el bus es de quien lo maneja”, aunque no siempre es así, y en muchos casos no se puede decir…
  • Al momento de transformarse, estos problemas salen a la luz y la ONG enfrenta una crisis, que en muchos casos es saludable, ayudando la real identificación de su identidad.
caso 3 credisol opdf progresos resultados
Caso #3: CREDISOL OPDF–Progresos/Resultados
  • Manual de Gobernabilidad (06/2012)
    • Establece claramente la separación de funciones y norma la resolución de eventuales conflictos de interés.
  • Código de buenas prácticas, normas y principios éticos (en desarrollo)
  • Proceso de planificación estratégica participativo (Plan Estrategico 2013-2015)
    • Redefinición clara y completa de la misión y visión institucional explicitando los objetivos sociales.
caso 3 credisol opdf progresos resultados 2
Caso #3: CREDISOL OPDF–Progresos/Resultados (2)
  • Alto nivel de compromiso de los miembros de la JD con la misión social de la institución.
  • Los estatutos reservan a la Diócesis de Trujillo la designación de los 2 cargos más altos.
  • Decisiones estratégicas y operativas importantes en línea con la misión social.
caso 3 credisol opdf aprendizajes
Caso #3: CREDISOL OPDF - Aprendizajes
  • Transformación/desarrollo institucional y formalización compatible con mantenimiento y valoracion de la misión social.
  • Reglas escritas y aprobadas para normar el sistema de gobierno corporativo
  • Fuerte alineación de la practica con la misión social.
caso 3 credisol opdf desaf os
Caso #3: CREDISOL OPDF - Desafíos
  • Calidad de la información - Débiles reportes específicos sobre gestión de desempeño social.
  • Control interno – fortalecer control sistemático de la información social y el relativo reporting.
  • Evaluación de desempeño de la Gerencia General y de auto-evaluación del Directorio –estructurar.
  • Políticas para la prevención, control y gestión de situaciones difíciles – desarrollar plan de sucesión de GG, prevención de fraudes, liquidez, riesgos financieros, riesgo de crédito.
nuestra experiencia en el fortalecimiento de la gobernabilidad

Nuestra Experiencia en el Fortalecimiento de la Gobernabilidad

Raúl Alfaro Iglesias

www.credisol.org

conservaci n de nuestra misi n en el proceso de transformaci n
Conservación de Nuestra Misión en el Proceso de Transformación

El proceso de transformación requería que los directores fundadores adquirieran formación para la dirección de una entidad microfinancieraasí como la incorporación de directores con un perfil más financiero que social.

  • Compromiso de directores fundadores (Sacerdotes) en avanzar en las necesidades de formación.
conservaci n de nuestra misi n en el proceso de transformaci n1
Conservación de Nuestra Misión en el Proceso de Transformación
  • Selección cuidadosa de directivos con habilidades financieras y directivas; pero sobre todo un fuerte compromiso social.
  • Claridad de los miembros de la JD con la misión esa razón de ser: a quienes servimos, qué servicios brindamos, donde y cómo.
  • Miembros de JD comprometidos con la misión social, considerando la transformación como un medio y no un fin.
manual de gobernabilidad
Manual de Gobernabilidad

Administración de conflictos y situaciones difíciles

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Armando Chamorro

Especialista en Mercados Financieros

  • Cooperación Técnica ATN/OC-13105 “Programa de Apoyo a las Microfinanzas y a la Inclusión Financiera.
  • Aplicación de la Metodología PROMIFIN en 5 Instituciones de Microfinanzas, durante el período Agosto-12/Abril-13 con la colaboración de ASOMIF y PROMIFIN.
  • Costo aproximado: $85,000 dólares.
  • Consultores: Luis Valladares y Jozef Van Isterdael, ambos residen en Honduras.
antecedentes
ANTECEDENTES
  • ¿Porqué Gobierno Corporativo? Una industria de Microfinanzas recuperándose de una severa crisis, donde la falta de controles internos fue una de las principales causas.
  • ¿Porqué la Metodología PROMIFIN? Porque incluye capacitación y aplicación práctica. Invertir sobre algo construido y probado.
  • Uniendo esfuerzos Convenio y colaboración con ASOMIF: Cofinanciamiento, Comité Técnico Interinstitucional para seguimiento y evaluación.
conclusiones
CONCLUSIONES
  • No todas las IMF quieren que se les apoye. Se esperaba una gran demanda, pero sólo 5 de las 20 IMF miembros de ASOMIF expresaron interés.
  • Flexibilidad en la aplicación de la metodología Cada IMF es diferente y la aplicación debe adecuarse a las necesidades y capacidades de cada IMF.
  • Capacidad local del conocimiento de la metodología para acompañar mejor el proceso de dialogo con directores y gerentes.
  • Costos del Gobierno Corporativo no todas las IMF pueden asumirlo, se requiere de un nivel mínimo de operaciones para justificarlo.
  • Apoyo a la implementación del Plan de Mejora y no quedarse en el diagnostico y elaboración del plan.
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Rosa Pasos

Miembro Consejo Directivo

Comisión Nacional de Microfinanzas de Nicaragua (CONAMI)

rosapasos@hotmail.com

nueva ley microfinanzas 769 nicaragua

Nueva Ley Microfinanzas 769 Nicaragua

Nuevo organismo supervisor especializado MF: Clara diferenciación con respecto a órganos supervisión tradicionales: Promoción de la industria, preocupación por profundización y alcance, auditoria social, defensa del usuario.

Institucionalización del sector de las IMF:Reglas del juego claras para mayor confianza de los inversionistas, acreedores, donantes.

Beneficios: Tasa libre de mercado, Privilegios procesales de cobranza, amplitud operaciones activas, y de fondeo.

En curso planes de acción y fortalecimiento de las IMF: Para su adecuación a la supervisión.

principios de gobierno corporativo incluidos en nueva ley 769 de nicaragua

Principios de Gobierno CorporativoIncluidos en Nueva Ley 769 de Nicaragua…

El marco para Gobierno Corporativo deberá

Amparar y facilitar el ejercicio de los derechos de los accionistas.

Garantizar la revelación oportuna y precisa de todas las cuestiones materiales relativas a la sociedad, incluida la situación financiera, los resultados, la titularidad y el gobierno de la empresa.

Garantizar la orientación estratégica de la empresa, el control efectivo de la dirección ejecutiva por parte del Consejo y la responsabilidad de éste frente a la empresa y los accionistas.

Promover la transparencia y eficacia en los mercados, ser coherente con el régimen legal y articular de forma clara el reparto de responsabilidades entre las distintas autoridades supervisoras, reguladoras y ejecutora.

buenas practicas de gobierno vs regulaci n y promoci n en la industria microfinanciera en nicaragua
Buenas practicas de Gobierno vs. Regulación y Promoción en la industria Microfinanciera en Nicaragua
preguntas respuestas1
Preguntas & Respuestas
  • Preguntas o Comentarios?
  • ….
muchas gracias
Muchas Gracias!
  • Para mas información, contacte al Grupo de Trabajo en Desempeño Social (SPTF) en el correo: info@sptf.info
  • Próximo paso: Almuerzo
ley microfinanzas 769 aspectos de gobernabilidad

Ley Microfinanzas 769Aspectos de Gobernabilidad

Integración de Junta Directiva: Cantidad de miembros y regularidad reuniones.

Requisitos para ser Miembro Directiva: No menos de 30 años y reconocida honorabilidad y uno mínimo de competencia profesional. CONAMI tiene facultad de objetar nombramientos.

Impedimentos para ser miembro: Miembros instituciones bajo liquidación forzosa últimos 10 años, causado perjuicio en 15 años antes, los que están en otra IFIM, consanguinidad en cuarto grado o afinidad en segundo con otros miembros o ejecutivo principal, ningún ejecutivo de la entidad (a excepción gerente), deudores morosos de estado, instituciones financieras, socios o accionistas que tengan créditos vencidos por mas de 60 días o en cobranza judicial.

Responsabilidades de la JD (14) : Realización auditorias y aseguramiento implementación recomendaciones, aplicación disposiciones de normativas transparencia y protección usuarios, cumplimento Misión Social, Política Financiera y Crediticia, Velar por liquidez, solvencia y patrimonio.

Requisitos para Estrategias, Políticas y Directrices Gobierno Corporativo: Valores, normas éticas, indicadores de estrategia, políticas de : (i) asignación responsabilidad y niveles delegación, (ii) manejo de conflictos, (iii) control interno, (iv) riesgos, (v) salarial (vi) información, (vii) concesión de creditos, (viii) distribución de excedentes, (ix) desarrollo sostenible.

normativa de gobernabilidad comisi n nacional de microfinanzas conami

Normativa de Gobernabilidad Comisión Nacional de Microfinanzas (CONAMI)

Código de Gobierno Corporativo (CGC): Todo lo contemplado en la Ley y formas particulares de participación de socios en las deliberaciones.

Política de información detallada a socios: Condición financiera IMF, Opinión Comité de Auditoria sobre sistemas de control, grado de aplicación de Normativas de Transparencia y Protección al Usuario,

Definición de decisiones estratégicas a cargo Directivos (2/3 aprobación): Nombramiento y remoción del ejecutivo principal y de auditor, cambios de auditores externos, inversiones en empresa, venta activos, emisión de papeles comerciales y bonos transables en bolsa, cumplimiento políticas lavado, asignación roles y niveles delegación toma decisiones, salarial empleados, reparto dividendos, aprobación y seguimiento objetivos estratégicos y cambios.

Manejo conflictos interés: Inhibirse donde hay interés económico.

Verificación previa de idoneidad: verificar el cumplimiento de la idoneidad moral y de competencia profesional requerida por la Ley y la normativa para asumir dichos cargos.

Destitución de miembros de la Junta Directiva, del Ejecutivo Principal y del Auditor Interno. En caso no cumplimiento, Presidente CONAMI, ordenará la destitución del infractor, .

ley microfinanzas 769 aspectos de gobernabilidad1

Ley Microfinanzas 769Aspectos de Gobernabilidad

Integración de Junta Directiva.

Requisitos para ser Miembro Directiva.

Impedimentos para ser miembro: Responsabilidades de la JD (14).

Requisitos para Estrategias, Políticas y Directrices Gobierno Corporativo.

normativa de gobernabilidad comisi n nacional de microfinanzas conami1

Normativa de Gobernabilidad Comisión Nacional de Microfinanzas (CONAMI)

Establecimiento de Código de Gobierno Corporativo (CGC).

Política de información detallada a socios.

Definición de decisiones estratégicas a cargo Directivos (2/3 aprobación).

Manejo conflictos interés.

Verificación previa de idoneidad de socios.

Destitución de miembros de la Junta Directiva, del Ejecutivo Principal y del Auditor Interno.