gobierno corporativo un reto para las empresas familiares n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
GOBIERNO CORPORATIVO UN RETO PARA LAS EMPRESAS FAMILIARES PowerPoint Presentation
Download Presentation
GOBIERNO CORPORATIVO UN RETO PARA LAS EMPRESAS FAMILIARES

Loading in 2 Seconds...

  share
play fullscreen
1 / 61
Download Presentation

GOBIERNO CORPORATIVO UN RETO PARA LAS EMPRESAS FAMILIARES - PowerPoint PPT Presentation

ernie
214 Views
Download Presentation

GOBIERNO CORPORATIVO UN RETO PARA LAS EMPRESAS FAMILIARES

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. GOBIERNO CORPORATIVO UN RETO PARA LAS EMPRESAS FAMILIARES CONFERENCISTAS: OLGA BOLAÑOS MONTERO - CPA (COSTA RICA) PROCORP, S. A. MAURO IXCAMPARIJ CPA – MsC (GUATEMALA) IXCAMPARIJ MEJIA Y ASOCIADOS, S. C. JULIO DE 2011

  2. (OB) INTRODUCCIÓN GENERAL • .

  3. (OB) CONCEPTO DE LA EMPRESA FAMILIAR

  4. (MI) ¿QUE SON LAS EMPRESAS FAMILIARES? Es difícil definirlas, pero en general son aquellas empresas que poseen las siguientes características: Cuanto más están presentes estas características, más auténticamente familiares son las empresas.

  5. (MI) DESAFÍOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

  6. (OB) FACTORES DEL ÉXITO

  7. (OB) LOS NEGOCIOS DE FAMILIA:ALGUNAS SITUACIONES

  8. (OB) LOS NEGOCIOS DE FAMILIA:ALGUNAS SITUACIONES

  9. (OB) LOS NEGOCIOS DE FAMILIA:ALGUNAS SITUACIONES

  10. (OB) LOS NEGOCIOS DE FAMILIA

  11. (MI) IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES En casi todo el mundo, la empresa familiar es la forma predominante de organización empresarial: * Empresas de un cierto tamaño hacia arriba

  12. (MI) ESTADÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES “El promedio esperado de vida de las empresas familiares en EE.UU. Es de 24 años”. Fuente:ALCORN. Succes and Survival “Solamente el 30% de las empresas familiares en EE.UU. Sobrevive a la segunda generación y el 15% a la tercera generación”. Fuente:DYER W. GIBB. Cultural Change in FamilyFirms

  13. (MI) ESTADÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES “De una muestra de 200 empresas familiares de la región de Chicago, solo el 13% estaba en manos d ela misma familia. 60 años después de su fundación.” Fuente: V. WARD TheSpecial Role of Strategic PlanningforFamily Business “De una muestra de 531empresas familiares españolas: el 25% habia pasado por un cambio de generación, y el 9% por 2 ó más cambios. Fuente: Miguel Angel Galle. La empresa Familiar en la economía española. IESE

  14. (MI) ¿QUÉ EXPLICAN LAS ESTADÍSTICAS? • Muchas empresas familiares son pequeñas y no cuentan con los mismos recursos financieros y humanos que las empresas no familiares. • En las empresas familiares aparecen más problemas humanos que en las no familiares, y además son problemas de difícil solución. • Las empresas familiares tiene dificultades para desarrollarse y crecer cuando la estrategia depende más de los objeticos de la familia que de los objetivos estratégicos que el negocio requiere

  15. (OB) VENTAJAS DE LAS EMPRESA FAMILIARES Las empresas familiares poseen ventajas respecto de las empresas no familiares, entre ellas:

  16. (OB) VENTAJAS DE LAS EMPRESA FAMILIARES

  17. (MI) DEBILIDADES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Sin embargo, también suelen presentar muchos puntos débiles:

  18. (MI) DEBILIDADES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

  19. (OB) LAS PRINCIPALES TRAMPAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

  20. (OB) LAS PRINCIPALES TRAMPAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

  21. (OB) LAS PRINCIPALES TRAMPAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

  22. (MI) LOS TRES CÍRCULOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

  23. (MI) LOS TRES CÍRCULOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

  24. (MI) LOS BIENES GENERACIONALES Y LA UNIDAD FAMILIAR

  25. (MI) LOS BIENES GENERACIONALES Y LA UNIDAD FAMILIAR continuación..

  26. (OB) PRIMERA GENERACIÓN: Dueño / Gerente

  27. (OB) SEGUNDA GENERACIÓN: Familia Directa

  28. (OB) TERCERA GENERACIÓN: Familia Ampliada

  29. (MI) LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

  30. (MI) LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR 1. Designar a un miembro de la familiar. 7. No hacer nada hasta la muerte del fundador. OPCIONES PARA LA SUCESION 2. Designar un presidente interino. 6. Vender en bloque ó en partes 3. Designar un Gerente Profesional 5. Fragmentar el grupo de empresas entre herederos 4. Liquidar la Empresa

  31. (MI) ¿Qué es el Protocolo Familiar

  32. (MI) ¿Para qué sirve el Protocolo Familiar

  33. (OB) ALGUNOS TEMAS A DEFINIR • Requisitos para trabajar en la empresa • Educación, Experiencias exitosas previas. • Parientes políticos, ¿Podrán ingresar? • Remuneración de los familiares • La salida de un familiar • La sucesión de la dirección • El poder y la toma de decisiones • ¿Cómo se resolverán los conflictos? • Las transferencia de las acciones.

  34. (OB) PARADIGMAS PARA UN PACTO FAMILIAR ESTRUCTURA CORPORATIVA Y PATRIMONIAL PROTOCOLO CAPITULACIONES MATRIMONIALES TESTAMENTO ESTATUTOS CORPORATIVOS

  35. (OB) MANEJO DE CONTINGENCIAS FAMILIARES ¿Qué sucede cuando fallece o se incapacita un socio?

  36. (OB) La venta de la Empresa Familiar: Factores a Tener en Cuenta Mejor precio para los Propietarios Factor Económico Condiciones de Venta del Negocio Familiar Negociación Venta de la empresa Familia Factores Adicionales a Tener en Cuenta Mejores Condiciones para los involucrados Trabajadores Población Local

  37. (MI) EL DECÁLOGO PARA LA VENTA EXITOSA DE UNA EMPRESA FAMILIAR • El mejor momento para vender una empresa es cuando el negocio y el sector en que se desenvuelven están bien. No espere entrar en crisis para recién pensar en vender la empresa. • Las empresas no se venden de inmediato o de improviso; una buena venta tiene que planificarse cuidadosamente y lleva de: cuatro meses a un año. • Nunca trate de vender usted mismo su empresa; es el peor negocio que usted haría. La venta de una empresa es un proceso especializado que requiere de un manejo profesional y objetivo.

  38. (MI) • Busque por todos los medios los compradores más adecuados (estratégicos) del negocio para quienes la empresa potencialmente vale más. La habilidad para llevar adelante el negocio y la capacidad financiera son los principales requisitos. • Genere competencia entre los potenciales compradores, es la base para el éxito del proceso de venta, siempre tenga compradores alternativos. • Elabore un folleto de venta que resalte las fortalezas y el potencial del negocio a futuro, pero sea en todo momento fidedigno y veraz con la información proporcionada.

  39. (MI) • Conozca todos los detalles estratégicos del negocio y dónde se genera el valor, todo esto es clave para llevar acabo una buena negociación. • Tenga en claro los motivos por los cuales los potenciales compradores están interesados en la empresa o que buscan en ella para poder negociar adecuadamente.

  40. (MI) • No confunda los roles; abogados, asesores y auditores son importantes y cada uno tiene su propia participación en el proceso de venta. La negociación de la venta misma de la empresa es un proceso aparte. • Facilite la venta al comprador y ponga todo el proceso en términos claros y sencillos para llegar a un acuerdo en el más breve plazo y en la forma más armoniosa.

  41. (MI) ENTONCES, QUE HACER?

  42. (OB) ? GOBIERNO CORPORATIVO

  43. (OB) ANTECEDENTES DEL GOBIERNO CORPORATIVO WORLD COM (2002) Investigación de la SEC. Por uso de prácticas contables indebidas ENRON (2001) Registro indebido de instrumentos financieros SHELL (2004) Error en el registro de reservas petroleras por más de 3.9 billones de barriles equivalentes HEALTH SOUTH (2003) Presentación de utilidades sobreestimadas • ADELPHIA (2003) Tyco • Autotransacciones de los ejecutivos • Incremento excesivo de beneficios personales • DICK GRASSO: Director NYSE • Paquete salarial excesivo

  44. (OB) ANTECEDENTES DEL GOBIERNO CORPORATIVO 1970 1980 1990 2000 Década de los 70´s Escándalo e investigación del Caso “Watergate” Comienzo de los años 80´s se incrementa el foco en el Control Interno y el Cumplimiento 2002 – 2004 Leyes de Gobierno Corporativo 1992 Committee Of SponsoringOrganizations (COSO) publica la estructura integrada de Control Interno Década de los 90´s se acentúa el interés en el Control Interno la gestión de riesgos y las responsabilidades corporativas (Blue RibbonCommission, Competency Framework for Internacional Audit, Others) 1977 Ley de Prácticas de corrupción en países extranjeros (EU.) 1985 Reporte de la Comisión Nacional de Fraudes Financieros – TreadwayCommission Presión de los escándalos genera una ola de regulación que se ha ido incrementando…

  45. (OB) LEY SARBANES – Oxley (Julio 2002 EEUU) El objetivo de la ley es mejorar la protección de los accionistas a través de:

  46. (OB) GOBIERNO CORPORATIVO “Los principales conceptos sobre Gobierno Corporativo se reducen al concepto de administración ecuánime por parte de los gerentes, accionistas involucrados en el área administrativa, o accionistas en el área de control de las diferentes circunscripciones que tienen un interés real por el bienestar de la corporación” Roy Peter Weinberger

  47. (OB) GOBIERNO CORPORATIVO La forma en que se administran y controlan las Compañías. Refleja las relaciones de poder entre socios o accionistas, junta directiva, administración, clientes y la sociedad. Tiene como finalidad: • Garantizar una buena gerencia • Garantizar el derecho de socios o accionistas minoritarios • Establece responsabilidades a la Junta Directiva • Establece la forma en que fluye la información y las relaciones con los grupos de interés.

  48. Metas Generales del Gobierno Corporativo (OB) Junta Directiva que agregue valor Estrategia claramente definida y enfocada a los objetivos Atraer y retener personal con talento Gobierno Corporativo Procesos de control interno arraigados en los procesos de la compañía Crecimiento sostenible Entender los riesgos y contingencias del negocio

  49. (MI) POR QUÉ UN GOBIERNO CORPORATIVO? PROBLEMAS VISUALIZADOS • Falta de ética en las actuaciones. • Ausencia de un marco claro para garantizar que la Junta Directiva tiene el control del negocio. • Abuso de los administradores. • Ausencia de marco contable claro y uniforme. • Dependencia de los órganos entre sí. • Acaecimiento de quiebras inesperadas.

  50. (MI) AGENTES PRODUCTORES DE CRISIS • Algunos Administradores  Fraude Negligencia Dolo • Unos Auditores y Asesores  Conflictos de interés Poca diligencia • Mercado en general  Visión corto plazo Falta participación e interés • Entidades de supervisión  Reacción tardía Decisiones limitadas • Reguladores  Reacción tardía – no anticipación