Projektmanagement
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Projektmanagement. Tipps, Tricks, Trapps. Grundlagen. Erwartungen abklären. 1. Erwartungen klären. Was ist ein Projekt vorher festgelegter Output vorher festgelegter Anfang und festgelegtes Ende vorher festgelegtes Budget Abgrenzen zu Prozess und zu Programm

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Presentation Transcript
Projektmanagement l.jpg

Projektmanagement

Tipps, Tricks, Trapps


Grundlagen l.jpg
Grundlagen

  • Erwartungen abklären


1 erwartungen kl ren l.jpg
1. Erwartungen klären

  • Was ist ein Projekt

    • vorher festgelegter Output

    • vorher festgelegter Anfang und festgelegtes Ende

    • vorher festgelegtes Budget

  • Abgrenzen zu Prozess und zu Programm

    • Prozess: wie eine Funktion jedes Mal ausgeführt werden muss

    • Programm: Arbeit um sich einem langfristigen Ziel zu näher


Allgemeine kriterien f r ein projekt l.jpg
Allgemeine Kriterien für ein Projekt

  • Einmaligkeit, Neuartigkeit der Aufgabenstellung

  • Konkret formulierte Zielvorgabe: Inhalt, Termin, Kosten

  • Klare Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben

  • Hohe Komplexität

    • Viele Aufgaben

    • Viele Beteiligte

  • Restriktionen

    • Zeitlich (Beginn, Dauer, Ende)

    • Finanziell (festgelegte Budgets)

    • Ressourcen (personelle und andere Beschränkungen)

  • Hohe Bedeutung des Vorhabens für das Unternehmen (Chancen und Risken)

  • Keine Routine


Projektmanagement als mittel zur komplexit tsbew ltigung l.jpg
Projektmanagement als Mittel zur Komplexitätsbewältigung

  • Die Welt wird immer komplexer

  • Die Welt wird immer dynamischer

    • Daher immer schwieriger zu bewältigende Arbeitsbereiche


Slide6 l.jpg

Dynamik

Terror und Drogengesellschaft

Entwicklungstendenz

chaotisch

Gewaltstrategien

turbulent

-extreme Vernetzungsdichte

-unüberschaubare Wechselwirkung

-Schnelligkeit ist nicht mehr fassbar

-extreme Mobilität

-permanenter Wandel

-chronische Unterinformation

-permanente Überinformation

-Widerspruch, Paradoxien, Konflikte

-extreme Ungleichgewichte

-Instabilität, Risiko, Radikalität

-paradoxer Menschentyp

Okkultismus

Entwicklungstendenz

-Überblick geht verloren

-Anonymität nimmt zu

-Regeln, Systeme, Normen

-Kontrolle

-Sinn kommt abhanden

-Widersprüche nehmen zu

-Informationsdefizit

dynamisch

Krise/Katastrophe

-Stabilität

-Kundennähe

-jeder kennt jeden

-Überschaubarkeit

-Sinnerfüllung

-Kunde weiß was er will

statisch

Komplexität

Niedrig-mittel

Nicht mehr fassbar

hoch

extrem

Zone II

Zone III

Zone I

Zone IV


Projektmanagement7 l.jpg
Projektmanagement

  • Fallen!!!!

  • 1. fehlende oder unklare Ziele

  • 2. unrealistische Terminvorgaben

  • 3. fehlende Termin und Kostenkontrolle

  • 4. ungenügender Überblick ü. Fortschritt

  • 5. mangelhafte Dokumentation

  • 6. Schnittstellenprobleme

  • 7. ungenügende Unterstützung durch die Führung

  • 8. ständige Zusatzforderungen

  • 9. Konflikte im Projektteam

  • 10. mangelnde Info und Kommunikation


Grundt tigkeiten l.jpg
Grundtätigkeiten

  • Projektmanagement hat drei Grundtätigkeiten

    • Zielformulierung und Planung

    • Organisation

    • Kontrolle


Projektmanagement9 l.jpg
Projektmanagement

  • Komplex. Der Umwelt

Akzeptanzprojekt

Pionierprojekt

Standard Projekt

Potentialprojekt

Komplex. D. Projektes


Projektphase l.jpg
Projektphase

  • Lebensphasen eines Projektes:

  • Konzeptphase: Die Idee

  • Abgrenzungsphase: Der Plan

  • Startphase: Das Team

  • Durchführungsphase: Die Arbeit

  • Abschlussphase: das glückliche Ende


Projektmanagement11 l.jpg
Projektmanagement

  • Organisationsformen

  • 4 klassische Formen der Projektorganisation

  • A. linienintegriert P-Org

  • B. Stab-P-Org, oder Einfluss P-Org

  • C. Matrix P-Org.

  • D. reine P-Org


Projektmanagement12 l.jpg

Organisationsformen:

Projektmanagement


Projektmanagement13 l.jpg
Projektmanagement

  • Stab-Projektorganisation

  • Primärorganisation bleibt unverändert und wird durch einen Stab ergänzt

  • Stab hab die Entscheidungsvorbereitung, die Entscheidung selbst bleibt bei der Linie


Projektmanagement14 l.jpg

Stab-Projektorganisation

Projektmanagement


Projektmanagement15 l.jpg
Projektmanagement

  • Matrix-Projektorganisation

  • = eine duale Organisation

  • Funktionsbereichsleiter ist für die Abwicklung innerhalb der Funktion verantwortlich (vertikale Integration)

  • Projektleiter verfolgt die Projekte über die Funktionen hinweg (horizontale Integration)


Projektmanagement16 l.jpg

Matrixorganisation

Projektmanagement

Projektbez

Funktionsbez. Entscheidungssystem


Projektmanagement17 l.jpg
Projektmanagement

  • Reine Projektorganisation

  • Gesonderter Projektbereich wird geschaffen und Projektleiter hat volle Weisungsbefugnis (Task Force Model)

  • Mitarbeiter werden für die Projektdauer aus ihren Funktionen ausgegliedert und in das Projekt eingegliedert


Projektmanagement18 l.jpg

Reine Projektorganisation

Projektmanagement


Ziele l.jpg
Ziele

2. Was wir erreichen wollen


Grundlage zu zielen allgemein l.jpg
Grundlage zu Zielen allgemein

  • SMART

  • Specific: Genau, Was und Wieviel

  • Measurable: Messbauer, Woran wird das Ergebnis gemessen

  • Achievable: Realistisch und Erreichbar

  • Result (oriented) Ergebnisorientiert, Was statt wie!

  • Time (bounded) Termingebunden


Grundlage magisches dreieck l.jpg
Grundlage Magisches Dreieck

Inhalt und Qualität

Termin

Kosten

Die größte Herausforderung des Projektmanagements liegt in der Integration und Steuerung dieser konkurrierenden Zielgrößen


Der projektantrag l.jpg
Der Projektantrag

  • Erwartungen klären

  • Die Ziele abgleichen

  • Transparenz erfüllen

  • Aufwand abschätzen

  • Risiken abschätzen

  • Dokumentation zur weiteren Bearbeitung bis zum tatsächlichen Projektauftrag


Der projektantrag23 l.jpg
Der Projektantrag

  • Beschreibung der Ist- Situation

  • Beschreibung der Soll – Situation

  • Inhaltliche Abgrenzung

  • Rahmenbedingungen (Team, Termin, Projektbudget

  • Genehmigung


Wer stellt den projektantrag l.jpg
Wer stellt den Projektantrag

  • Von der Projektleitung

  • An den Projektauftraggeber

  • In dem Fall in dem die Initiative von einer Projektgruppe oder von einem Projektleiter kommt. Projektantrag kann jedoch ausfallen, wenn direkt der Projektauftrag vom Auftraggeber kommt


Bung projektantrag l.jpg
Übung Projektantrag

  • Formulieren Sie in Gruppen ein Projekt, das Sie durch beide Trainingstage begleiten wird:

  • Ausgangslage

  • Projektnutzen, Ziele, Messparameter

  • Projektumfang

  • Projektteam

  • Projekttermine

  • Projektbudget

  • Projektverantwortliche

    Zeit: 60 Minuten für den Projektantrag und 30 min für die Präsentation


Der projektauftrag l.jpg
Der Projektauftrag

  • Der Projektauftrag: mit folgenden Inhalten

    Projektauftrag ist eine verbindliche Vereinbarung

    • Zweck:

    • Ziele:

    • Einschränkungen

    • Annahmen und Voraussetzungen


Der projektauftrag27 l.jpg
Der Projektauftrag

  • Beauftragung und Genehmigung des Projektes.


Projektauftrag l.jpg
Projektauftrag

  • Kann erteilt werden wenn:

  • Gleiche Erwartungen

  • Gleiche Ziele

  • Transparenz

  • Geplanter und abgestimmter Aufwand

  • Risiken bekannt sind

  • Eine Struktur über das gesamte Projekt vorliegt


Projektauftrag29 l.jpg
Projektauftrag

  • Projektantrag – Abstimmungen – Projektauftrag

  • Falls ein Projektantrag vorliegt, können die Daten übernommen, überschrieben und als Projektauftrag übernommen werden.


Projektauftrag30 l.jpg
Projektauftrag

  • Zusammenfassung: Was ist notwendig

  • Projektauftrag

  • Projektorganisation

  • Projektstrukturplan

  • Terminplan

  • Risikoeinschätzung mit Maßnahmen

  • Und los geht’s!!!


Projektmanagement32 l.jpg
Projektmanagement

  • Ziele müssen operrationalisiert sein

  • Definition in

  • Inhalt, Ausmaß, Zeitbezug, Zuständigkeit,

    Ressourcenbedarf, Ressourcen- aufbringung, Kennzahl (BSC)


Erg nzende punkte l.jpg
Ergänzende Punkte

  • Wichtige Punkte zu klären:

  • Den Initiator ermitteln

  • Wer profitiert sonst noch vom Projekt

  • Den Projekt-Champion ermitteln

  • Die Umsetzer einbeziehen, die mit dem Projektergebniss leben müssen

  • Bedarfe erkennen die gedeckt werden müssen

  • Klären ob das Projekt die ermittelten Mängel wirklich beheben kann

  • Bedeutung des Projektes für das Unternehmen hervorheben

  • Die Informationssuche

  • Festlegen wo es beginnt und wo es endet

  • Festlegen wie wir herangehen werden

  • Was wir genau damit erreichen wollen

  • Klare und konkrete Zielvorgaben - SMART (Spezifisch, Messbar, Aggressiv, Realistisch, Timing)

  • Die Grenzen festlegen: Beschränkungen und Bedürfnisse

  • Mit Unsicherheit umgehen lernen


Teamzusammenstellen l.jpg
Teamzusammenstellen

  • 3. Die richtigen Leute


Arbeitsgruppen l.jpg
Arbeitsgruppen

  • Project Audience: Gruppe die das Projekt unterstützt, beeinflusst, beeinflusst wird oder sich dafür interessiert.

  • andere Begriffe:

    • Stakeholder

    • Verteiler

    • Teammitglieder.


Die richtigen leute einbeziehen l.jpg
die richtigen Leute einbeziehen

  • Intern: Personen innerhalb des Unternehmens:

  • Extern: Personen außerhalb des Unternehmens

  • Supporter:

  • Produktanwender:

  • Produktwarter:


Die richtigen leute einbeziehen37 l.jpg
die richtigen Leute einbeziehen

  • Driver: Haben Mitspracherecht bei Projektergebnissen

  • Supporter: Helfen bei der Durchführung des Projektes

  • Beobachter: kein Mitspracherecht bei den Projektergebnissen, werden jedoch in Zukunft davon beeinflusst.


Projektmanagement38 l.jpg
Projektmanagement

  • Phasen der Teamentwicklung

  • Forming: Ernennen der Teammitglieder, Pseudogruppe, Abtasten,

  • Storming: Konflikte, Aufruhr, Untergruppenbildung, Grenzen abtasten

  • Norming: Gruppenzusammenhalt entwickelt sich, Spielregeln, gegenseitiges Akzeptieren, individuelle Ziele werden den gemeinsamen Aufgaben untergeordnet

  • Performing: Arbeitsphase, funktionierendes Team, Eigeninteresse wird dem Arbeitsziel untergeordnet, Flexibles Rollenverständnis


Struktur l.jpg
Struktur

4. Detail und Struktur


Schl sselfaktoren l.jpg
Schlüsselfaktoren

  • Schlüsselfaktoren für den Erfolg sind:

    • Vollständigkeit

    • Kontinuität

  • In Details denken: Die Ressourcen pro Teilabschnitt werden meist unterschätzt

  • Hierarchisch denken: - Projektstruktur.


Work breakdown structure l.jpg
Work Breakdown Structure

  • Top Down Methode: Bei Projekten die Ihnen und den Teammitgliedern vertraut sind

  • Brainstorming Methode: Wenn neue Methoden und Vorgangsweisen eingesetzt werden sollen


Top down l.jpg
Top Down

  • Festlegen welche Aufgaben für das gesamte Projekt erledigt werden müssen

  • Festlegen welche Tätigkeiten erforderlich sind, um die Aufgaben zu erledigen.

  • Legen Sie die Teiltätigkeiten fest, die für die Durchführung der Tätigkeiten notwendig sind

  • Fahren Sie so fort, bis das gesamte Projekt ausreichend unterteilt ist


Brainstorming methode l.jpg
Brainstorming Methode

  • Notieren Sie in einer Liste alle Aufgaben, die für dieses Projekt erledigt werden müssen: nicht auf Überscheidungen achten, nicht über Formulierungen nachdenken

  • Arbeiten Sie die Liste nochmals durch und ordnen Sie nach ein paar Hauptkriterien mit gemeinsamen Merkmalen

  • Ordnen Sie die Tätigkeiten unter bestimmten Aufgaben in kleinere Untertätigkeiten

  • Schauen Sie sich die einzelnen Kategorien noch einmal an und stellen Sie mit dem Top Down Verfahren fest, ob Sie noch etwas vergessen haben

  • Weitermachen bis alle Projektarbeiten klar erfasst sind.


Projektstruktur l.jpg
Projektstruktur

  • Viele Wege führen nach Rom


Projektstruktur er ffnung rehazentrum l.jpg
ProjektstrukturEröffnung Rehazentrum


Projektstruktur er ffnung rehazentrum46 l.jpg
ProjektstrukturEröffnung Rehazentrum


Darstellung der projektstruktur l.jpg
Darstellung der Projektstruktur

  • Organigramm

  • Eingerückte Gliederung

  • Cluster



Einger ckte gliederung l.jpg
Eingerückte Gliederung

Bericht vorbereiten

1.0 Berichtsentwurf vorbereiten

2.0 Entwurf überarbeiten

3.0 Endgültigen Bericht vorbereiten

3.1 Endgültigen Bericht schreiben

3.2 Endgültigen Bericht drucken


Cluster darstellung l.jpg
Cluster Darstellung

Endversion überarbeiten

Entwurf über-

arbeiten

Bericht vorbe-

reiten

Endvers. schreiben

Entwurf vorbereiten

Endversdrucken


Slide51 l.jpg
Übung

  • Machen Sie nun für Ihr Projekt eine Work breakdown strucutre

  • Beschreiben Sie die einzelnen Aufgaben mit Angabe von:

    • Bereich

    • Erwartetes Ergebnis

    • Aufwand und Dauer

      60 min + anschließende Präsentation


Slide52 l.jpg
Zeit

5. Wer will was bin wann erledigen

  • Zeitpläne, Netzpläne


Netzplan l.jpg
Netzplan

  • Das ist eine Grafik in der man die Reihenfolge darstellt, in der die Projekttätigkeiten durchgeführt werden sollen

  • Ereignis: ein wichtiges Vorkommen, ein Meilenstein

  • Vorgang: ist eine Tätigkeit, die erledigt sein muss bevor ich zum nächsten Ereignis komme.

  • Dauer: tatsächliche Zeit, die nötig ist um einen Vorgang zu beenden.


Netzplan54 l.jpg
Netzplan

  • Ereignisse t = 0

  • Vorgänge t größer 0

t1 = 2 Wochen

B

t = 0

A

t = 0

Ereignis A

Dauer um zu B zu gelangen

Ereignis B


Netzplan55 l.jpg
Netzplan

  • Regel 1: Wenn ein Vorgang beendet ist, oder ein Ereignis erreicht ist, können Sie entsprechend dem Pfeil, der aus diesem Vorgang oder Ereignis herausführt, zum nächsten Vorgang oder Ereignis übergehen

  • Regel 2: Um einen Vorgang zu beginnen oder ein Ereignis zu erreichen, müssen alle Vorgänge beendet und alle Ereignisse erreicht sein, von denen Pfeile zu dem betreffenden Vorgang/Ereignis führen.


Beispiel produktion eines werkst ckes l.jpg
Beispiel Produktion eines Werkstückes

  • Start t = 0

  • Vorgang 1, t = 5 Tage

  • Vorgang 2, t = 1 Tag

  • Vorgang 3, t = 1 Tag

  • Vorgang 4, t = 3 Tage

  • Vorgang 5, t = 2 Tage

    Nach dem Start kann entweder mit Vorgang 1 oder Vorgang 3 begonnen werden, d.h diese beiden sind unabhängig voneinander. Nach dem Vorgang 1 kann auch Vorgang 5 durchgeführt werden. Nach Vorgang 2 bzw. nach Vorgang 5 ist Projekt Ende


Beispiel produktion eines werkst ckes57 l.jpg
Beispiel Produktion eines Werkstückes

V1, t1=5

V2, t2=1

Start

Ende

V3, t3=1

V4, t4=3

V5, t4=2

Vorgang 2 kann erst dann begonnen werden, wenn 1 beendet ist, da ja nur 1 einziger Pfeil aus 1 kommend hinführt. Zu Vorgang 5 führen 2 Pfeile, daher müssen beide abgearbeitet werden! Der längere Weg ist der kritische Pfad (Doppelstrich)


Beispiel produktion eines werkst ckes58 l.jpg
Beispiel Produktion eines Werkstückes

V1, t1=5

V2, t2=1

Start

Ende

V3, t3=1

V4, t4=3

V5, t4=2

Kritischer Pfad: V1+V5 = 7, unkritische Pfade: V1+V2 = 6, V3+V4+V5=6.


Definitionen l.jpg
Definitionen

  • Kritischer Pfad: eine Folge von Vorgängen im Projekt, deren Beendigung am längsten Dauert

  • Nicht kritischer Pfad: Folge von Vorgängen die Sie verzögern können und trotzdem in kürzestmöglicher Zeit fertig werden können

  • Pufferzeit: maximale Zeitdauer um die ein Vorgang hinausgezögert werden kann um trotzdem die kürzestmögliche Zeit zu erreichen

  • FAZ: früheste Zeitpunkt zu dem ein Vorgang gestartet werden kann

  • FEZ: früheste Zeitpunkt zu dem ein Vorgang beendet werden kann

  • SAZ: spätester Zeitpunkt zu dem ein Vorgang begonnen werden kann

  • SEZ: spätester Zeitpunkt zu dem ein Vorgang beendet werden kann.


Faz und fez l.jpg
FAZ und FEZ

FAZ B1, FEZ E5

FAZ B6 FEZ E6

V1, t1=5

V2, t2=1

Start

Ende

FAZ B1 FEZ E1

FAZ B2 FEZ E4

FAZ B6 FEZ E7

V3, t3=1

V4, t4=3

V5, t4=2

Regel 2! Vorgang 5 darf nicht eher beginnen, bis beide Aktivitäten 1 und 4 beendet sind. Auch wenn Sie Vorgang 4 bis Ende Woche 4 beendet können, können Sie Vorgang 1 nicht vor Ende Woche 5 beenden. Daher kann V 5 nicht früher wie Anfang Woche 6 beginnen!!!!

.


Beachten sie l.jpg
Beachten Sie!!

  • Wenn zwei oder mehrere Vorgänge in einen nächsten Vorgang münden, ist der früheste Anfangszeitpunkt dieses Vorganges der früheste Einzeitpunkt der beiden (oder der mehreren) vorhergehenden Vorgänge. D.h. wir müssen immer den den spätesten FEZ nehmen!!!

  • In unserem Beispiel ist der FEZ von V4 und V1 Ende Woche 4 oder 5. Daher ist FAZ V5 Anfang Woche 6


R ckw rtsrechnung pufferzeitberechnung l.jpg
Rückwärtsrechnung - Pufferzeitberechnung

  • Wann können wir das Ende erreichen? Erst dann, wenn Vorgang 2 und Vorgang 5 abgeschlossen sind und das ist Ende Woche 7! = der frühest mögliche Endzeitpunkt des Projektes!!

  • Frage: Bei welche Schritten können wir uns Zeit lassen um trotzdem noch Ende Woche 7 fertig zu sein = das sind dann die Pufferzeiten!!


R ckw rtsrechnung pufferzeitberechnung63 l.jpg
Rückwärtsrechnung - Pufferzeitberechnung

  • V5 muss spätestens Anfang W6 beginnen wenn er bis Ende W7 beendet sein soll

  • V5 kann nicht früher beginnen bevor V1 und V4 beendet sind

  • D.h. V4 muss spätestens Anfang W3 beginnen

  • V3 muss beendet sein bevor V4 beginnen kann, d.h. V3 muss spätestens Ende W3 beendet sein

  • V3 muss spätestens Anfang W2 begonnen werden

  • V2 muss spätestens Anfang W7 beginnen

  • V2 kann erst beginnen, wenn V1 beendet ist, d.h. V1 muss spätestens bis Ende W6 beendet sein.


R ckw rtsrechnung pufferzeitberechnung64 l.jpg
Rückwärtsrechnung - Pufferzeitberechnung

  • Regel: Sie müssen V1 bis Ende W5 beenden, damit V5 Anfang W6 beginnen kann und Ende W6 fertig ist, sodass man mit V2 Anfang Woche 7 beginnen kann. Wenn V1 Ende Woche 5 beendet ist, werden beide Voraussetzungen erfüllt!


Faz und fez65 l.jpg
FAZ und FEZ

FAZ B1, FEZ E5

FAZ B6 FEZ E6

V1, t1=5

V2, t2=1

SEZ E7 SAZ B7

SEZ E5 SAZ B1

Start

Ende

FAZ B1 FEZ E1

FAZ B2 FEZ E4

FAZ B6 FEZ E7

V3, t3=1

V4, t4=3

V5, t4=2

SEZ E2 SAZ B2

SEZ E5 SAZ B3

SEZ E7 SAZ B6

.


Pufferzeitberechnung l.jpg
Pufferzeitberechnung

  • A: Ziehen Sie den FAZ vom SAZ ab

  • B: Ziehen Sie den FEZ vom SEZ ab

  • FAZ B1, SAZ B2 = Puffer 1 Woche

  • FEZ E6, SEZ E7 = Puffer 1 Woche

  • Pufferzeit eines Vorganges ist die Zeitspanne um die man den Vorgang verzögern kann, ohne dass die gesamte Projektlaufzeit verzögert wird.

  • Vorgang 2,3,4 haben eine Pufferzeit von 1 Woche,

  • Vorgang 1,5 haben keine Pufferzeit = kritische Pfad


Netzplan von vorne nach hinten l.jpg
Netzplan von vorne nach hinten

  • Suchen Sie sich den ersten Vorgang (Vorgänge) nach Projektbeginn heraus.

  • Nehmen Sie sich einen Vorgang davon heraus und legen Sie den Vorgang (Vorgänge) fest, die Sie nach diesem durchführen wollen

  • So fortfahren bis zum Projektende


Netzplan von hinten nach vorne l.jpg
Netzplan von hinten nach vorne

  • Legen Sie Vorgang (Vorgänge) fest die Sie durchführen wollen bevor Projektende erreicht ist.

  • Suchen Sie einen dieser Vorgänge heraus und entscheiden Sie was der unmittelbare Vorgänger ist.

  • So weiter machen bis alle Vorgänge abgearbeitet sind und Sie beim Projektanfang angekommen sind.





Beschr nkungen l.jpg
Beschränkungen

  • Start Samstag 8.00 vorher können Sie nichts tun

  • Alle Vorgänge müssen beendet sein, bevor das Projekt beendet ist

  • Kein Rollentausch

  • Die Seen liegen in entgegengesetzter Richtung – Entscheidung vor dem Losfahren


Aufgabe l.jpg
Aufgabe

  • Machen Sie Ihren Netzplan

  • Erstellen Sie ein Gantt Diagramm


Bung an ihrem projekt l.jpg
Übung an Ihrem Projekt

  • Versuchen Sie nun an Ihrem Übungsprojekt vom Anfang eine Zeitstruktur hineinzubringen.

  • Vielleicht mit einem Netzplan bzw. mit einem Gantt Diagramm

  • Zeit 1 Stunde


Ressourcen l.jpg
Ressourcen

6. Wen und was benötigen wir in welchem Umfang


Qualifikationsplan l.jpg
Qualifikationsplan

  • Liste mit Fähigkeiten und Wissensgebieten die NOTWENDIG für die Projektaufgaben sind

  • Liste aller Personen die im Qualifikationsplan aufgelistet werden sollen

  • Lassen Sie die Leute in den Wissensgebieten selbst einschätzen

  • Lassen Sie die jeweiligen Vorgesetzten der Leute, die Leute einschätzen

  • Einschätzungsvergleich und in Einklang bringen – klären Sie größere Abweichungen

  • Endgültige Liste


Arbeitsaufwand absch tzen l.jpg
Arbeitsaufwand abschätzen

  • Personalbedarf beschreiben

  • Arbeitsaufwand einschätzen

  • Verfügbarkeit klären

  • Auslastung : Zeiterfassung? Wieviel der Verfügbaren Zeit wird tatsächlich am Projekt gearbeitet? Meist nur ca. 75% der Projektverfügbaren Zeit!.

  • D.h. Beispielsrechnung: 160 Stunden im Monat Arbeitszeit, davon 25% Urlaub, Krankenstände etc. = 120 Stunden Verfügbarkeit für Projekte, davon 75% Auslastung sind 90 Stunden!!!

  • 90 Stunden wird wirklich am Projekt gearbeitet!!



Slide79 l.jpg

Auf gleichmäßige Verteilung achten (Verfügbarkeit, Spitzen)

Aufg.1

20

20

20

Aufg.2

20

20

Aufg.3

10

10

10

20

40

50

Kombination aus Gantt- und Auslastungsdiagramm

Personalstunden


Slide80 l.jpg
Übung Spitzen)

  • Versuch Sie für Ihr Projekt einen Qualifikationsplan zu erstellen

  • Gantt- und Auslastungsdiagramm

  • Zeit 1 Stunde


Projektkosten l.jpg
Projektkosten Spitzen)

  • Projektbudget: zeitbezogene Schätzung der Kosten für sämtliche Ressourcen, die Sie für die Durchführung eines Projektes benötigen.

  • Direkte Kosten: Aufwendungen die lediglich für das Projekt notwendig sind (variable Kosten)

  • Indirekte Kosten: Kosten die entstehen um die Projektarbeiten zu unterstützen.

    • Gemeinkosten: Kosten die notwendig sind um den Betrieb aufrecht zu erhalten: Gehälter Management, Bankgebühren, aber auch Kosten die für die Projketaktivitäten notwendig sind, aber nur schwer zu unterteilen sind (Büromieten, Büromaterien) = Scheingemeinkosten


Beispiel projektkosten l.jpg
Beispiel Projektkosten Spitzen)

  • Projekt: Unternehmensbroschüre

  • Direkte Kosten

    • Personal

    • Material

    • Reisekosten

    • Layoutkosten eines zugekauften Grafikers

  • Indirekte Kosten

    • Bonuszahlungen und Sozialleistungen

    • Mieten

    • Anlagen

    • Gehältern Management und Verwaltung


Slide83 l.jpg
Übung Spitzen)

  • Versuchen Sie einen Kostenplan aufgrund der PSP für Ihr Musterprojekt aufzustellen.

  • Zeit 30 min


Risiko l.jpg
Risiko Spitzen)

8. Der Umgang mit Risiko und Unsicherheit

Def: Risiko ist die Möglichkeit, das das gewünschte Produkt nicht hergestellt, ein Zeitplan oder die Ressourcenvorgaben nicht eingehalten werden können oder dass etwas Erwartetes NICHT eintritt.


Risiko85 l.jpg
Risiko Spitzen)

  • Risiken erkennen

  • Auswirkungen auf das Projekt einschätzen

  • Pläne um die Auswirkungen der Risiken abzumildern

  • Projektrisiko – Status den ganzen Projektzeitraum überwachen

  • Immer alle Beteiligten davon informieren


Risikobeschreibungs bogen l.jpg
Risikobeschreibungs-Bogen Spitzen)

Phasen: (Kopien)

  • In allen Phasen

  • Konzeptphase

  • Abgrenzungsphase

  • Beginn

  • Durchführung

  • Abschluss


Risikofaktoren information l.jpg
Risikofaktoren - Information Spitzen)

  • Projektbeteiligte

  • Projekthintergrund

  • Projektumfang

  • Projektstrategie

  • Projektziele

  • Beschränkungen

  • Annahmen

  • Arbeitspakete

  • Rollen und Verantwortlichkeit

  • Zeitplan

  • Personal

  • Ressurcen

  • Mittel



Slide89 l.jpg
Übung Spitzen)

  • Stellen Sie für Ihr Beispielsprojekt einen Risikomanagementplan auf.


Kommunikation l.jpg
Kommunikation Spitzen)

10. Die Kommunikation während des gesamten Projektes


Kommunikation91 l.jpg
Kommunikation Spitzen)

Projekt Kick-Off: Ziele

  • Projektauftrag und Ablauf vorstellen

  • Projektorganisation vorstellen

  • Start, Umsetzung, Aufgaben, Zuständigkeiten

  • Identifizierte Risiken

  • Nächste Termine, Meilensteine

  • Regeln vorstellen.


Kommunikation92 l.jpg
Kommunikation Spitzen)

Fortlaufende Kommunikation im Projekt:

Zum Auftraggeber!

  • Projekt – Status – Report (monatlich)

  • Steuerkreis + Freigabemeetings (Meilensteine)


Kommunikation93 l.jpg
Kommunikation Spitzen)

Fortlaufende Kommunikation im Projekt:

Im Team

  • Teambesprechung

    • Regelmäßig

    • Agende (Tagesordnung)

    • Protokoll!

    • Modertion

    • 1-2 Stunden

    • Inhalt: Forschritt, Inhalt, Info

  • Workshop:

    • Nur bei Bedarf

    • Agenda

    • Protokoll

    • Moderation

    • 1-2 Tage

    • Inhalt: Problemlösung, Teambildung, Risiko, Abschluss


Kommunkationsmedien l.jpg
Kommunkationsmedien Spitzen)

  • SAP Workflow

  • Projektlaufwerk:

  • Emails

  • Dokumente

  • ToDo Listen

  • Einzelgespräche


Projektcontrolling l.jpg
Projektcontrolling Spitzen)

11. Steuern und Kontrollieren – im magischen Dreieck


Magisches dreieck l.jpg
Magisches Dreieck Spitzen)

Inhalt und Qualität

Maßnahmen zur Steuerung

Termin

Kosten






Slide101 l.jpg

Übertragen Spitzen)

auf die

BSC


Slide102 l.jpg

Inhalt und Qualität Spitzen)

Soll / Ziel

100%

Ist

0%

100%

100%

Kosten

Termin


Slide103 l.jpg
Übung Spitzen)

  • Versuchen Sie in einfacher Form für Ihr Projekt einen BSC Ansatz zu finden

  • Zeit 60 min


Slide104 l.jpg
Ende Spitzen)

  • 12 Der Projektabschluss


Zu beachten l.jpg
Zu beachten Spitzen)

  • Alle Erlöse und offenen Rechnungen verbucht

  • Lessons Learnd (Was wurde erreicht, was wurde nicht erreicht, was wird nächstes mal anders gemacht)

  • Projektendbericht

  • Projektendberichtspräsentation


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